财务管理101   李卓军    5400210118

   家乐福战略管理分析

摘要：家乐福是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，是大卖场业态的首创者。在市场经济迅速发展的今天，我国零售行业的竞争日益激烈，要想在这些激烈的竞争中处于不败之地，我们有必要对家乐福战略管理进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。

关键字：  家乐福     战略管理

一、家乐福现状及背景分析

1.1、家乐福公司现状

法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。20##年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

1.2、家乐福超市背景分析

20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。这时的零售行业，百花齐放百家争鸣，大家各显其能。

二、外部环境分析

2.1、宏观环境分析

改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。20##年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过7%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。零售行业产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，中国的大人口优势将衍生出更加广阔的细分市场空间。

2.2、竞争环境分析

   中国零售行业已经进入诸侯纷争的战国时代，沃尔玛、家乐福、大润发、丹尼斯、世纪联华、胖东来等企业。整个零售行业市场正孕育着激烈的市场竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土瓶装水企业构成合围之势，使我国本土零售企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场

2.22、潜在进入者分析

零售行业覆盖范围广，销售多为日常生活必需品。加上各地方风俗，民情，生活方式不同，所以零售行业受地方的不同生活习惯而限制，而家乐福要想做到面面俱到很难，因此一些小零售超市，会趁此机会，利用自己船小好调头的优势，迅速发展。家乐福对此应该注意。零售行业比较多，大家买东西时，就很容易货比三家，因此时时保持价格优势也并不容易。

2.23、供应商讨价还价能力分析

家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。

2.24、买方讨价还价能力分析

零售行业的消费者面积比较广大，涵盖各层次民众，尤其是零售行业大街上很多，中国人买东西习惯货比三家，因此消费者的讨价还价能力比较高，家乐福需要做好与时俱进，与信息谐行，不能失去的价格优势。消费者消费习惯具有多元性，消费方式的多样性，给零售行业提供了充足的市场空间。虽然不同零售行业之间存在一定的替代性，但由于消费者偏好的千差万别，使得不同零售企业之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢去某一个超市购物。况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对零售超市需求也有所不同，这样就使得零售企业市场发展空间多姿多彩。

2.25、替代品威胁分析

家乐福的替代品非常之多，我们中国本土超市虽然规模总体不及家乐福、沃尔玛，但其数量还是可观的，路边的屈臣氏，丹尼斯，胖东来，等等……比比皆是，这些超市由于是本土企业，因此对本地的风情比较了解，俗话说“一方水土养育一方人”，每个地方的人们都有自己的口味，偏好，如山西人喜欢吃醋因此在山西酸类的东西比较占优势，湖南人喜欢吃辣所以在湖南，辣制品比较盛行，这些对于本土零售业来说，他们很容易掌握，因为他们在这里长大，所以做起来得心应手。对家乐福比较有杀伤力。

三、内部环境分析

3.1价值链分析

图3-1

1.企业的基础设施

家乐福由于起步比较早，盈利较多，因此资金雄厚，在商场建设方面颇有心得，商场都被设计成独特的家乐福风格，比较能吸引顾客。

2.人力资源管理

家乐福在全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。为了培养优秀的人才，家乐福在20##年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在20##年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。

3.研究与开发

家乐福不仅仅销售别的商家的产品，家乐福自己也开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。

4.进料后勤分析

对于进货，家乐福采用的是直供模式，主要特征是能够快速补货，但这建立在供应商在当地有配套送货体系的基础之上。如果当天出大单，则可以当天下订单补货，最迟第二天可以补到店内，从而缩短了缺货的时间。

5.生产

家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。精心选择的供应商尽全力为您打造优质产品。家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼（鲑鱼），柚子，荔枝，苹果，橙子。

6.销售

家乐福通过自己规模大，影响力广，对商场货物进行大肆的广告宣传，促销，刺激消费，而且每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，增加销售。

7.售后服务

在家乐福的入场口，以及货架上，你可以随处可见醒目的字体写着；“您如果发现在方圆3公里内，有哪家超市的价格低于家乐福，家乐福就退还您3倍价格赔偿。”另外，你如果买的是衣服，布料之类，在家乐福都有专门的裁缝为你免费修改衣服大小，直到合你身为止。

四、综合分析

SWOT分析

SO战略：利用规模大影响力广，加强商场营销活动，定期推出优惠活动，吸引顾客，利用独特的直供渠道，降低成本，降价促销产品。

ST战略：依托自身良好的信誉，积极推陈出新，保持价格优势。

WO战略：通过查找自身劣势和外部的威胁，能够正面正式竞争对手的进攻。完善质量管理。

WT战略：与供应商建立良好的合作关系。稳定已经取得的成果。

五、企业发展战略

5.1、总体战略

总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。公司层战略一般有四种类型：维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。家乐福经过几十年的打拼，在世界上已经是第二大零售商，公司已颇具规模，处于维持型战略阶段，在已经占领的地区，进行市场渗透，进一步扩大市场影响力，完善进货渠道，保持整个商场畅通无阻。曾仕强教授曾说过，人在走逆境时容易，因为小心。人在走顺境时困难，因为大意。所以家乐福此时更应该谨慎，密切关注对手的举动，仔细分析顾客心理，把握顾客购物喜好，进行及时调整。

5.11 、集中战略

法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。家乐福一直致力于零售行业，正如古人所说，术业有专攻。才能做大做强，样样精通，样样稀松。家乐福应该重点发展零售行业，集中化扩大规模，这样才能降低成本扩大优势，利用规模大的优势打压对手，在竞争中胜出。

5.12、多元化战略

中国有句俗话说，鸡蛋不能放到一个篮子里。就像存钱不能存到一个银行一样，做事情只做一样，是有风险的，当年春都火腿肠就是很好的例子，一个公司它所依靠的产业倒了，企业再大也就一下子倒了。这会给企业带来致命，的打击，而当年的巨人网络公司，则因为多元化经营而避免了全军覆没。所以家乐福也要发展多元化战略。而之前家乐福已经开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品，这很不错，家乐福应该积极投资其他行业。

5.2．职能战略

5.21、人力资源战略

在家乐福集团，员工对公司的归属感低，员工流动性较大。激励制度和组织文化不健全，在此方面，建议学习一些大型的成功企业，如微软，阿里巴巴公司的激励机制。“一个成功的企业，不是在于创造了多少财富，而是在于培养多少优秀的人才”。家乐福集团应该本着以培养人才的初衷，把员工的人生目标作为自己的目标，为所有的员工设计一份合适的长远规划，在员工不断成长的过程中，对企业的归属感也随之增加。集团的人力资源部门应该及时的和员工进行有效地沟通。了解员工的需求。再次，应该改变显性的奖励制度，可系借鉴海尔的成功经验，实行“赛马”制度，让处在同一水平的员工有公平竞争的机会，而不是依靠经验，家族关系，个人喜好等因素选拔人才，让真正的人才走出来，走上合适他的岗位。同时应当设立必要的领导岗位，让员工有晋升的机会。

5.22、差异化战略

    国家一线城市的大卖场业态已经趋于饱和，但是城市的消费力却一直在上升，因此家乐福可以通过差异化战略变通来深耕一线城市。公司可以开发“小型大卖场”战略，针对一线城市争夺市场份额。酝酿新业态，近年来一线城市的大卖场业态发展放缓，但是家乐福要扩大市场份额必须有足够的店铺，因此以开小店的变通方式寻求突破。

家乐福可以主要针对大卖场业态发展相对成熟的一线城市，如广州、上海等地区。这种业态处于大卖场和小型超市之间，主张租赁面积在6000～8000平方米，经营面积在4000平方米。而在营运模式上是“大卖场的缩小版”。目前，家乐福华南区已经有不少“小型大卖场”的拓展项目已经在洽谈之中。 差异化战略主要还是为了争夺市场份额。这种业态主要选址在人口密度比较大的区域，以吸引附近步行购物者为主，相当于将一个大卖场分拆成几个门店。从而吸引更多的顾客购买家乐福的东西。加上这种“小型大卖场”的投资风险低、回报快。一般大卖场收回投资成本需要50～60个月，而“小型大卖场”的回报周期将在此基础上减少1/3或1/2。同时后者对租赁物业的硬件要求也比较低，如不强调大型的停车场，因此物业成本也可大大降低。所以家乐福可以加强差异化战略。

六. 战略的实施及建议

（1）做好细致工作，质量不容忽视

家乐福虽然已经发展不错,但其“问题猪排”、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。只有在政府的管制、企业的自觉自律、消费者以及媒体监督的多管齐下之下，一个安全的生活环璄才有可能被营造出来。

（2）与供应商做到互赢。

　　关于家乐福的入场费策略，既家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业36％左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。本地采购虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松对产品的质量管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而一旦发生问题，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给家乐福的商业信誉带来诸多不利，这对其来说也是非常不利的。

　

参考文献：[1]颜光华,林明.外国企业战略管理探析[J].外国经济与管理,2003,(9):1
         [2]杨锡怀.企业战略管理[M].高等教育出版社,1999:4

         [3]刘庆元.企业战略管理.中央广播电视大学出版社:5 

第二篇：家乐福战略分析

一、家乐福的外部环境战略分析

家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、 空调机房和库房.

(一)我们用SWOT分析家乐福的

内部条件 外部环境

S(+)优势 W(-)劣势 O(+)机遇 T(-)威胁

S:

经营管理全面本土化战略，

人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。

采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度

操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。

经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价

能力。

W：

(1)与中央政府关系不佳

(2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。

(3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O：

(1)中国入世，限制放开。

(2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会

(3)零售业高级人才的增多。

(4)退出日本市场，集中资源主攻中国。

T：

(1)政策环境。

(2)最大的敌人 沃尔码

(3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？）

（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：

家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功

经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。

(三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略

只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大 繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。

家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，

保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务

二 低廉价格策略

低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种管道来控制、降低成本。家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

二、目标市场的细分

市场细分是一项双赢的工程，它使具有购买能力的顾客能受到企业的额外关注，也使企业从更好地满足顾客的行为中获利。 家乐福超市的市场细分：

一、 地理因素。南充家乐福位于位于南充市中心，紧邻北湖公

园，这里道路宽敞，交通方便，乘坐公共汽车1路，

3路，6路，8路,22路等都可以到达。又相邻几所大

学，周围的住家户很密集，

二、 人口因素。由于南充的家乐福位于市中心，社区商圈内的

家庭主妇偏多，她们以日常生活用品为主，家乐福能最大限度地满足居民家庭日常生活"一次购足"的需

要。过往的人流量大，周围的消费者收入大多都比较稳定，拥有几所学校，消费水准相对较高。

三、 心理因素。大多数的女性都比较喜欢选择像家乐福一样的

大型超市进行购物，由于里面商品比较齐全，物美价廉，里面设置十分的温馨，很受现代家居人士的喜爱，使他们可以在这里一次性买好自己所需要的商品，让消费者避免了时间上的不便。

四、 行为因素。家乐福的物美价廉，品质兼优，深深吸引了众

多的经常购买者，而且，消费者的平均消费差不多

200元左右，在不断发展的情况下，购买者的队伍在不断地增大。

家乐福目标市场的准确定位：

目标市场是企业经过比较、选择，决定作为服务对象的相应的分市场，目标市场必须具备以下基本条件：

一， 目标市场的评估。家乐福拥有一定的规模和发展前景。 广大的忠实消费者有足够的购买力，足以实现预期的销售额。而且它拥有尚待满足的需求，有充分的发展潜力，家乐

福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合消费需求具有成长性，家乐福拥有足够的能力。

1、 家乐福拥有足够的能力。在南充市，它属于三大超市之一，

拥有广大的群众队伍，企业的收益远远大于了成本，产品的来源渠道十分宽广，服务质量优，态度好。大多吸纳了比较优质的各种品牌。

2、 家乐福的经营理念符合它自身的长远目标，更能适应中国

市场，能够把自身的优势与环境结合起来。有利于不断更新，不断地吸收更先进的品牌，更好的打响家乐福的声誉更好的促进家乐福的发展。

二， 目标市场的选择

家乐福全方位的进入了各个细分市场，经营各种类别的商品，如食品、洗涤剂、电子产品，服装等。在里面经营的上百万的商品，满足了不同年龄阶段，不同爱好的消费者的需求。 对家乐福超市的店址的评价（周边环境）：

家乐福对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告不相上下。这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。 南充家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于许多竞争对手。家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业。

1， 家乐福处于交通枢纽中心，便利的交通环境，方便了消费

者的购买，给家乐福超市带来了更大的人流量，吸引了更多的消费者，加大了超市的盈利。同时也方便了货物的运输。

2， 家乐福在南充市的中心商业区，周围围绕着许多的高级奢

侈品店，带来了更多了消费顾客。

3， 家乐福的商业用地十分广阔，周边还拥有一定的空间让它

扩充，扩大它的规模。

4， 客流量大，分享客流带来了消费群体。

5， 停车场能容下上百辆汽车，方便了消费者远距离开车前来

购物。

6， 商品搬入口相对比较宽敞，利于快速进行货品的搬运，而不至于影响消费者购物。

三、 内部资源分析

家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。

家乐福不仅通过税收等方面为国家及地方经济作贡献，经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超市经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发

展做出了积极地贡献。目前，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员人数已占总数的40%，且比例逐年提高。

此外，为了适应中国消费市场日趋多样化的需求，家乐福还引进了集团下的另外两个品牌：“迪亚”折扣店和“冠军”社区生鲜连锁店。作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资；积极参与北京申奥，上海申博等活动；支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设。家乐福中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖” 。 以下是对家乐福内部环境的SWOT分析：

四、家乐福超市竞争战略分析

家乐福超市SWOT分析： 1、优势分析

家乐福的超大规模是其区别于传统零售业地重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大

型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。

家乐福的本地化策略是其为了快于其他竞争对手占领中国市场，打破了常规

家乐福经营商品的品种繁多，可以让消费者一次性集齐大多数生活用品，节省了购物时间，适应现代社会人们快节奏地工作需要．而且家乐福干净整齐的购物环境也受到众多消费者的青睐。

家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超地政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中地垄断地位及世界零售业中地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展。

2、劣势分析

（1）质量管理存在漏洞

当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。只有在政府的管制、企业的自觉自律、消费者以及媒体监督的多管齐下之下，一个安全的生活环璄才有可能被营造出来。

（2）向供应商收取高额入场费

家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业地36％左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。本地采购虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松对产品的质量管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而一旦发生问题，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给家乐福的商业信誉带来诸多不利，这对其来说也是非常不利的。 3 、 机会分析

中国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于20xx年12月11日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环璄。

城市居民的收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。我国经济现已步入新的发展时期，随着市场化程度的不断提高，经济的不断增长，内需将会进一步扩大，消费政

策和消费环境也会产生一些变化，这些都将对消费增长产生巨大推动。根据数据显示得知，与其他国家相比，我国居民的消费率一般偏低15% ~20%，属典型的高储蓄、低消费国家，平汮消费率多年大体在60%咗右的低位徘徊，消费率偏低已成为经济增长的不利因素。但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持平稳较快的增长趋势，居民的消费结构已经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。而且随着经济的发展、城市化、经济全球化和居民收入水平的提高，促进城镇居民消费的空间也十分巨大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。

4 、 威胁分析

家乐福长期向供应商收取高额进场费，使其与供应商的关系相对紧张，爆发了“进场费风波”等事件，面临着流失供应商的威胁．同时家乐福追求低价策略，但为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益，而生产商为了自己地利润只能在产品上做手脚，这样便会形成一个恶性循环。家乐福追求的低价高质就很可能变成低价低质的产品。也就难怪消费者怨声载道。家乐福也面临着失去消费者忠诚度的威胁。随着中国零售市场的进一步开放，市场中的竞争者如沃尔玛、易初莲花、欧尚等实力强大的国际零售商也占据了相当的市场份额，在这样竞争激烈的情况下家乐福将面临流失客源的威胁。

综上所述，家乐福在中国市场的发展状况是机遇与威胁并

存，在这种情况下，加强企业内部管理，明确企业发展方向，熟悉中国市场环璄，确定企业竞争优势是其取得长期持续快速发展的必须之举。在零售业这样一个竞争激烈的领域中，只有不断求新求变，不断发现市场新动向，在巩固现有市场份额的前提下，才有可能不断开拓新的市场空间，不断赢得市场认可。实现企业生存与发展的长远目标。

家乐福竞争策略分析图：

五、总体评价：

（1）发展前景预测：

（2）总体结论

家乐福作为全球第二大零售商，从选址到开店都有一整套成熟详尽的策略。其中中国的飞速扩张，除了其有效的经营模式同时还与其精妙的选址方案密不可分。

家乐福南充店也不折不扣的体现了这一原则，其经营的成功与灵活谨慎的选址决策并不相勃，再次说明了企业的成功离不开特定的地点优势，合理的战略布局。

家乐福的选址目标区域使其在经营上迈出了关键的一步，在

众多的竞争对手中屹立不倒，抢占先机。

家乐福 地址的分析和

竞争战略的选择

—— 目标市场的细分和定位

———内部资源分析 ———外部环境战略分析 ——竞争战略分析 ———总体评价