客户关系管理产生与发展的动因（关注客户需求、以客户为中心）
1、基于超强竞争环境的需求拉动；
2、因特网等通信基础设施与技术的发展是客户关系管理得以产生和发展的推动力量；
3、源于客户的利润使其得以确立的根源；
4、管理理论重心的转移是CRM备受关注的催化剂。
客户关系管理的界定，三个层面Baidu；几个层面的管理P26
客户关系管理的本质
1、 客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大化；
2、 客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合性博弈；
3、 客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征。
CRM分类：1、运营型CRM;2、合作性CRM;3、分析型CRM。P30还有P244
客户关系生命周期P60 表2-4P62
客户关系管理的动因、收益与成本——供应商的观点
因素包括市场驱动因素、客户驱动因素、企业驱动因素和技术驱动因素
市场驱动因素：竞争环境、产品与服务标准化、日益降低的转移成本、激烈的价格竞争和市场的日趋饱和和与成熟等。
客户驱动因素：大众营销的终结和一对一营销的日益提升的重要性。传统的4P营销组合已经成为关系营销中的4C——成本、便利性、沟通和客户需求——所取代。
企业驱动因素：80/20规则（即80%的利润由20%的客户产生）,获取新客户比挽留老客户成本高，忠诚的优质客户比新客户更有利可图，较长的客户关系可以为企业带来更多的利润，为客户创造附加价值是企业竞争优势的唯一源泉等。 技术驱动因素：互动沟通工具的发展，信息技术和因特网的发展——新的互动渠道——强化了对有利可图的客户的挽留水平，并降低了微利客户的服务成本 收益
（1） 提高销售额、扩大市场占有率和促使客户份额的增加
（2） 降低客户对价格的敏感程度和提高企业盈利性
（3） 提高客户满意度和获取客户积极的口碑宣传
（4） 降低市场销售成本、节约服务成本与新客户开发成本
客户对企业的价值——收益与成本P67图表
战略、知识与学习信息、作业与经营、财务四个方面
客户关系管理的动因、收益与成本——客户的观点（了解）
转移成本：是一次性成本，是客户转换供应商所必须付出的代价（包括时间与努力程度），是与持续成本（与产品使用相联系）相对的概念。转移成本包括货币成本与非货币成本。客户感知的转移成本越高，其越忠诚。
程序转移成本包括
（1）、经济风险成本
（2）、评估成本
（3）、调整成本
（4）、学习成本
财务转移成本包括：
（1）、收益损失成本
（2）、货币损失成本
关系转移成本包括：
（1）、个人关系损失成本
（2）、品牌关系损失成本
客户关系管理远景
远景应该包括以下要素：
（1）、关于企业未来的远景声明（企业可能具有五年远景，但企业也需要一些子要素以便为企业提供指导，明确其在一定显示时间内可以实现的目标，如一年）；
（2）、解释企业期望如何从事经营活动的使命声明；
（3）、核心价值观念的声明，用来解释完成使命和实现愿景的关键所在，以及描述测量标准；
客户关系管理目标
客户关系经过3个维度的发展，实现了客户关系在多、久、深3个方面的全面发展。
更多——客户服安息的数量增长
1、挖掘和获取新客户是企业增加客户数量的重要途径（挽留老客户，发展新客户）；
识别潜在客户群-估计客户获取的可能性-制定获取新客户的战略-实时获取有价值潜在客户的营销活动——获取新客户步骤；
识别特定客户行为的影响模式-根据模式来选择目标客户-目标客户潜在关系价值分析-选择潜在关系价值价高的目标客户——客户关系管理中识别潜在客户步骤
2、赢返流失客户（指恢复和重建与已流失的客户之间的关系，主要针对那些曾经是企业客户、因某种原因而终止与企业关系的客户）；
（1）、根据流失客户的重生终身价值进行细分和排序；——细分流失客户方法
（2）、根绝流失客户叛逃的原因进行细分和排序
3、识别新的细分市场；
更久——关系持续时间更长（加强客户忠诚和客户挽留，延长客户生命周期）
1、客户忠诚：包括行为和态度两个层面上的忠诚，它意味着客户对自己偏爱的产品和服务具有强烈的在未来持续购买的愿望，并且付诸实践进行重复购买；（终身价值、企业利润）；
2、客户挽留：挽留一个现有客户比吸收一个新客户更经济。基本做法就是实时监控和评估客户与企业的关系质量；
更深——客户关系质量提高（深度成长）
1、交叉销售：借助客户关系管理来发现现有客户的多种需求，并未满足他们的需求而销售多种不同服务或产品的一种新型销售方式；是努力使用同一家公司的产品或服务的销售方法。（培养稳固的客户关系）；
2、追加销售与购买升级：强调的是客户消费行为的升级，客户由购买低盈利性产品向高盈利性产品的现象。特点是向客户提供的新产品或服务时建立在客户现行消费的产品服务的基础之上
客户资产的定义：就是指企业当前客户与潜在客户的货币价值潜力，即在某一计划期内，企业现有的与潜在客户在忠诚于企业的时间里，所产生的盈利的折现价值之和。
客户终身价值（CLV）：客户在未来所有周期内对企业利润的贡献总和，即来自某个客户的所有未来收益的净现值总和。
客户终身价值主要受生命周期（客户关系生命周期）的长度及在生命周期内每个相关时期的客户盈利性和贴现率的影响。
客户盈利性：在特定时期内维持特定的客户关系所能给企业带来的利润 贴现率：企业的贴现率越高，客户终身价值越小
客户资产=单个客户的终身价值*客户基础
为什么要把CRM上升到战略高度（客户就是最重要的资产，客户价值就是企业价值）
1、理念与技术结合（不是简单的软件和技术的采用，而是一种企业管理的新思想和新模式）；
2、价值链管理的需要（CRM理念和技术的实施涉及到企业与客户及供应商之间的互动，贯穿了整条价值链决定了企业在市场上的竞争优势；所以…）
3、客户是企业的重要资产（客户战略，以客户为中心、为客户创造价值已经成为企业长期收益的源泉）挽留客户
4、全员参与(企业整体的系统性调整，全局角度)
5、企业文化的重建（客户理念，客户意识，客户至上）
什么是CRM战略
一项完整有效的CRM战略包括：定义企业愿景与使命，定义客户战略
1、远景与使命（区别于其他企业的核心所在）
明确两点：
（1）、企业的客户价值观是什么，这是实现“以客户为中心”观念的关键；
（2）、为客户提供什么，包括企业和产品服务的品牌价值和附加价值等。
2、客户战略
包括以下4个核心要素：
（1）、客户理解（把客户分解为有效的、可以有效管理的细分客户群体，进而形成合理的客户关系组合结构；推式需求或拉式需求；主动被动）；
（2）、客户竞争（保有老客户，获得新客户；结构优化，优胜劣汰）；
（3）、客户吸引力（培育客户忠诚和建立牢固的情感纽带，直接吸引力；口碑式间接吸引力。发掘优质客户，吸引有利可图其他企业优质客户）；
（4）、客户管理能力（确保有效地对客户关系组合进行管理，而不是简单地客户是做营销活动的对象）
CRM战略的分类
1、扣钩战略：
（1）、企业为主动角色，客户为被动角色，客户适应企业行为；
（2）、实施扣构战略并不需要客户与企业的合作过程完全同步吻合；
（3）、双方建立关系接触程度将主要是行为层面的交往。
2、 拉链战略：一种双方互相调整适应，达到密切耦合的战略；更具互动性，接触频率较大；双方关系更加牢固，并且接触部位之间几乎不存在任何间隙。基本理念就是客户与企业之间的相互调节与彼此适应，以致业务过程紧密结合；
3、 维克牢战略：核心就是企业精心设计与客户之间的接触过程，以便尽可能适应不同客户而接触过程。企业适应客户
理解客户
1、 定义客户：企业内部客户：职级客户（领导层级之间的关系）、职能客户（职能横向部门之间的客户）和工序客户（前后工序之间的关系）。客户概念，不仅是外部关系，内部客户也是客户内涵一部分。
2、 倾听客户：企业在市场营销实践中制胜的有效途径。
（1）、首先，倾听客户有利于企业识别与捕捉需求及挖掘市场机会；
（2）、其次，倾听客户有利于提升客户满意度。
一方面识别正面信息，另一方面，抚慰客户不满与抱怨，及时纠正企业自身行为，赢得信任，提升满意度，建立情感依赖，成为忠诚客户。注意信息反馈，双向沟通。
3、客户分析：对倾听等途径所收集的信息进行分析，深入理解客户需求和捕捉客户需求的发展趋势，是制定CRM战略的关键所在。成熟市场：需求理性因素居主导地位；需求多样性表现为明显互差的客户需求；区分识别客户特征行为，分析客户需求和发展趋势，满足市场，适应客户需求，改善自己产品结构，完善销售和服务体系，以便适时对特定客户，推出恰当产品和服务。
4、 客户资源：包括静态的档案资料和动态的客户数据与客户知识。多渠道互动，收集客户信息，集中形成和管理企业的客户档案和业务数据记录，并对数据进行综合处理，以便形成通用的客户数据库和知识库（企业不断收集、更新和剖析有关客户需求与客户行为的信息，融入产品和服务营销策略中，赢得客户青睐，实现客户忠诚，挽留现有客户、发掘潜在客户，提高企业盈利）。
企业文化与CRM战略的关系
1、企业文化是CRM战略实施能否成功的前提条件；基本特征企业文化：以客户为中心，忠实客户收益，关注客户的个性化需求等；基于客户收益来重新界定企业的经营理念，创建客户中心请组织；
2、CRM战略又促进了企业文化的变革。
战略实施的主体因素
1、 高层的支持（十分必要）
（1）、高层经理具体负责对整个流程的支持，直接支持客户内涵的界定和相应的运作模式；
（2）、高层能够对整个CRM战略的实施过程施加积极正面影响，跨部门合作；
（3）、高层逐步采取措施，确保高层统一观念，对CRM战略形成和实施有全面的理解和认识，以获得全面整体的支持。
2、 各层次成员的参与（至关重要）过程为学习和培训过程
各单位成员的参与，会降低不接受程度，并可能会鼓励他人接受；一般不会违背自身参与制定的决策或规则
3、 专家的参与与融合
一定程度引进第三方专家力量，指导和帮助企业CRM战略的导入和实施，必要之举
4、 高效的指导委员会（高效团队的组建至关重要）
确定CRM战略的方位和方向,确保实施CRM战略所需的重要变革得以顺利进行；确保CRM战略的实施性既定的方向发展。另一项重要职能是沟通渠道的建设。缺乏沟通，，是CRM战略实施中的一个致命错误
CRM战略实施中的问题与对策
1、 CRM战略的导入和实施缺乏整体规划；
2、 缺乏清晰的远景；
3、 “最佳实践综合症”；
4、 缺乏高层管理人员的支持；
5、 责任认识误区；
6、 蜕变成为报告流程的再造；
7、 由技术使能而歪曲为信息技术驱动；
8、 CRM对象的认识错误；
9、 缺乏与人力资源的联系。
CRM实施失败的一般原因分析
1、缺乏客户战略；
2、没有对企业进行调整；
3、数据质量问题；
4、厂商的选择和关系处理；
5、缺乏测量标准；
6、忽视培训的重要性。
客户忠诚：客户在较长的一段时间内对企业产品或服务保持的选择偏好与重复性购买。
培育客户忠诚对企业的影响
1、 经济效益
（1）、基本利润
（2）、购买量增加所带来的利润（既包括重复购买特定品牌的原产品或服务的增加，也包括购买特定品牌的其他新产品）；
（3）、运营成本节约（随着客户与服务员工接触时间和次数的增加，了解产品和服务，节省员工时间和精力；对客户熟悉，容易满足客户独特需求，甚至预见其需求）；
（4）、口碑效应（忠诚客户通过经常向潜在客户进行口头推荐，为企业带来新的生意。价值：一、宣传品牌，其他人购买品牌的价值总额；二、品牌形象提升，无形资产价值总额增加。情感投入、服务质量、客户感知价值）
（5）、溢价收入（老客户对价格不太敏感，帮助企业提高产品或服务全价出售的百分比，是企业获得较多的溢价收入，提高企业盈利能力；新客户需要价格手段或其他激励方式来吸引）
2、客户的信息价值：客户以各种方式（抱怨、建议、要求等）向企业提供各类信息，从而为企业创造价值。（忠诚客户的信息价值于其忠诚度符合，忠诚客户倾向于提供基于企业现状的、合理可行的建议和忠告，而企业对信息的重视程度反过来也会促进客户忠诚度提升；客户需求信息、产品服务创新信息、竞争对手信息、客户满意度信息和企业发展信息等）
3、 客户的附加价值：企业在提供客户产品或服务并获取利润的同时，通过联合销售、提供市场准入和专卖等方式与其他组织合作所获取的直接或间接收益。（主要有忠诚客户提供）
客户忠诚度的测量标准
1、 认知忠诚：第一阶段，肤浅层面；建立在客户先前对某个品牌的认知或最近购买所获信息的基础之上。衡量：
（1）、客户在购买决策中首先想到本企业产品和服务可能性；
（2）、客户在众多的产品和服务中首先选择本企业产品和服务的可能性；
（3）、客户可以承受的产品和服务的价格浮动范围；
（4）、与竞争对手企业相比较，客户偏爱本企业的程度。
2、 情感忠诚： （情感关系）客户在累积性满意的消费体验的基础上形成、对特定品牌的偏爱和情感；认知忠诚——满意体验——情感忠诚；愉悦的满足感；衡量客户的情感忠诚：客户对企业产品和服务存有1积极或2消极情绪；
3、意向忠诚：产生与客户对特定品牌产生持续的好印象之后，是客户对某个特定品牌的产品的购买愿望；仅是未来购买的一种愿望，而不能代替购买行为本身。
4、 行为忠诚（稳定期）：反映客户的实际消费行为；客户会反复购买某个品牌的产品和服务，购买行为是一种习惯性行为，不留意竞争对手的营销活动，不会特意收集竞争对手的产品和服务信息。
客户忠诚行为测量：
1、购买量的多寡；
2、购买频率；
3、第一次消费与最近一次消费的时间（交易持续时间）；
实践中，企业常用测量客户行为忠诚的方法：
购买份额、访问份额、荷包份额（即客户在本企业的消费数额在同类消费总额中所占的百分比、基于客户盈利性的以前客户价值或者购买的经常性、频率和金额——RFM模型）
客户满意：客户满意就是客户需要得到满足以后的一种心理反应，是客户对产品或服务本身或其特性满足自己需要程度的一种评价；客户对服务绩效与某一标准进行比较之后产生的心理反应。客户满意度越高，客户可能倾向购买更多，其对品牌忠诚更久。
质量：包括产品和服务整体组合的客观质量和主观质量，与此相关、可能影响客户消费心理的因素既包括产品本身的质量，还包括与产品线管的售后服务、运送服务、服务环境等。服务质量和产品质量的提高可以提高客户满意，并进而提升
客户忠诚。
客户感知价值：驱动客户忠诚的关键因素。
1、客户价值与提供物的使用密切相关；
2、客户价值是客户对提供物的一种感知效用，源于客户的判断，并非由销售商等客观决定；
3、客户感知价值的核心是感知利得与感知利失的权衡；
4、客户价值是客户对产品属性。属性效能及使用结果的感知偏好和评价。 要是客户忠诚，必须为客户提供满足他们需要的价值，从而使感知价值对客户的在购买意愿产生重要影响；优质的客户感知价值是培育客户忠诚的基础。企业要通过增加感知利得或减少感知利失来提升客户的感知价值和培养忠诚客户。
客户抱怨处理与服务补救——最重要的互动方式
客户抱怨处理
一、原因：
1、 客户期望：期望高，购买欲望大；期望过高，满意度降低；低期望值，满意度可能提高；适度管理客户期望，失误管理，就容易导致客户产生抱怨。
2、 产品或服务质量问题：1、产品本身存在质量问题；2、产品包装问题；3、小瑕疵；4、客户没有按照操作说明进行操作而导致的故障
3、 服务人员的态度或行为问题 表现：1、服务态度差；2、缺乏正确的推销方式；3、缺乏专业知识；4、过度推销
二、树立对客户抱怨的正确认识
（1）、提高企业美誉度；
（2）、提高客户忠诚度；
（3）、客户抱怨是企业的“治病良药”。
三、客户抱怨的处理
（1）、重视客户的抱怨；
（2）、分析客户抱怨的原因；
（3）、正确及时的解决问题；
（4）、记录客户抱怨与解决的情况；
（5）、追踪调查客户对于抱怨处理客户抱怨；
（6）、用变革管理的方式用来处理客户抱怨。
四、建立客户抱怨处理体系
（1）、客户投诉管理子系统
（2）、客户满意管理子系统
（3）、信息管理支持系统
服务补救管理：狭义上，指服务的提供者对服务过时采取行动，强调对具体问题与过失实施行动的过程；广义上，指由组织全体成员共同参与的，对服务系统中可能出现的过失或已出现的过失进行矫正，对客户进行补偿，以期维持长远的客户关系和不断完善服务系统的一系列活动的综合，强调补救的主题不仅是一线员工，单一管理者，而是全体成员。
服务补救的原则：1、预防补救的原则；2、及时性原则；3、主动性原则；4、注意精神补救原则；5、客户知情原则；
服务补救程序
1、确认服务过失；
2、解决客户问题；
3、整理资料和查找原因；
4、改进服务质量。
服务补救的预应机制
（1）、稳健设计：一种面向产品质量，提高产品性能稳健性的方法；
（2）、内部服务补救：对象是心存不满的内部客户；依据一定的原则：1、及时性原则；2、移情性原则；3、协作原则。（内部营销：一是组织中的每个人都有客户；二是内部客户在富有效率地为最终客户提供服务之前，必须在工作中得到必要的服务与取悦）
服务补救应主义的问题
（1）、“一次成功”和“二次成功的“问题；
（2）、内务服务补救问题；
（3）、授权问题。
客户关系管理与网上客户关系管理（在线客户关系管理，双刃剑，客户满意度） 网上CRM是基于因特网和面向客户的
从本质上说，网上CRM和CRM的区别在于：网上CRM可以通过各种电子化接触方式来实现实时的客户互动；网上CRM可以通过因特网为客户提供实时的服务，同时客户也通过在线的方式实施的获取自助服务。
共同点：技术基础都需要有关客户数据捕获、存储、清理和分配的知识来支持。不同：网上CRM所实现的客户数据捕获，可能主要来源于网站，而不是商店。 网上客户关系管理的优点
1、降低管理成本；
2、增强与其他应用软件之间的“对接“；
3、无所不在的用户；
4、易于使用并节约培训成本；
5、在客户端硬件上的投入较少；
6、程序缺陷少、系统快速稳定。
绩效和绩效管理
绩效可分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度和总和。组织绩效是指在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。两者之间既有联系又有区别，员工几小时组织绩效的有机组成部分，而组织绩效则必须通过员工绩效间接得以实现。
关系质量的含义：作为感知总质量的一部分，关系质量是关系主体根据一定标准对“关系“满足各自需求程度的认知评价，其实质就是指能够增加企业提供无的价值，加强关系双方的信任与承诺，以及维持长久关系的一组无形利益。
从客户行为角度对关系质量的评价P386
关系盈利性和客户终身价值的计算P396