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发挥优势助力地方经济转型农业银行辽宁阜新分行

作者：白俊成

来源：《金融周刊》20xx年第34期

近年来，农行辽宁阜新分行充分发挥金融产品齐全、结算渠道多样、网点遍布城乡等优势，不断加大对地方实体经济的资金投入，积极践行服务“三农”的社会责任。近3年来，该行累计投放各类贷款55亿元，在支持阜新经济转型与发展中真正实现了有所为。

农行阜新分行紧密结合市委、市政府有关经济工作方面的思路和部署，通过加强与市发改委、项目办、招商局等政府职能部门和项目业主的对接，及时获取招商引资、项目入驻及建设进展等有关情况的信息，为有的放矢地支持好阜新的经济转型奠定了基础。近3年来，该行在支持入驻阜新的大唐能源化工、鲁花浓香花生油、巴新铁路、风电等重点项目和产业龙头企业方面都发挥了积极的作用。同时，该行还通过成立小微企业金融服务中心、大力开办小企业简式快速信贷业务等途径，设身处地地为小微企业的发展提供信贷资金支持和全方位的金融服务。截至今年8月末，该行已为10家小微企业累计投放贷款3.3亿元。

为践行服务“三农”的社会责任，最大限度地惠及民生，

农行阜新分行不断强化面向“三农”的市场定位，以推进惠农卡普及和农户小额贷款、农户生产经营贷款为着力点，全面推进了“惠农通”工程建设，倾情为“三农”服务。近3年来，该行累计投放农户贷款3.2亿多元，支持了近6000余户农户的生产和经营。截至今年8月末，该行县域地区各项贷款余额占全部贷款的50.1%；共发放惠农卡17万余张，人口覆盖率达到50%以上，农户覆盖率达8096；共建立惠农通服务点625个，布放农商通580台，“智付通”2998台，搭建了行政村全覆盖的电子金融服务网络，使自身成为全市唯一一家实现电子机具行政村100%全覆盖的金融机构。

截至目前，农行阜新分行已实现城保资金、新农合资金、新农合补充医疗保险、代收电费、联通话费、移动话费、农村有限电视收费、福彩等8个项目的代理业务，不仅解决了农民小额存取款、转账结算等基本金融需要，还使广大农民的生产经营活动更方便地参与到农村商品流通中来，促使农村物流、资金流、政策流、信息流实现了有效融合，有力地支持了民生工程建设。

第二篇：农业银行网点转型研究

２００９年第５期总第１３７期

中国农业银行武汉培训学院学报

ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡＢＣＷｕｈａｎＴｒａｉｎｉｎｇＣｏｌｌｅｇｅ

Ｎｏ．５

Ｓｅｐ．２００９

ＳｅｒｉａｌＮｏ．１３７

农业银行网点转型研究

刘雪玲

（中国农业银行武汉培训学院金融教研处，湖北武汉４３００７７）

［摘要］本文旨在研究银行网点转型思想的发展，传统网点与转型网点的差异，网点转型的内涵、实质及转型

实现的步骤和转型过程中应注意的问题。

［关键词］

网点；转型；内容

［中图分类号］Ｆ８３０［文献标识码】Ａ［文章编号】１００４－４８１７（２００９）０５－００２６－０５

银行营业网点是提供客户温馨式和互动式服务的有效途径，是很受客户欢迎、当前业务量最大的服务渠道，更是银行综合实力的具体象征和体现。网点在商业银行的基础地位作用是商业银行今后相当长一段时间中无法替代的。据调查，８５％以上的客户首选的还是银行物理网点渠道，选择其它渠道的只有１３％左右，而且在多项选择中，网点的服务平台在所有客户中要达到９０％以上，因此网点仍是银行产品最重要的分销渠道和服务平台。

一、。网点转型”思想的起源与发展

“网点转型”思想是由ＩＢＭ公司率先引入国内的，是指银行网点按照“随需而变”的理念，从单纯提供存取款和结算服务，转向灵活提供多种个人金融服务的销售与咨询，在此过程中，银行网点的基础设施及服务应用环境，业务流程与管理模式都要相应转型更新，以削减成本、增加收入，更好服务优质客户，并确保客户获得单一的银行视图，获得所有渠道一致的服务体验，即无论客户通过何种渠道访问客户，享受的都是在开户时该银行承诺的具有一贯性的品牌性服务，不论在ＡＴＭ屏幕前、电话银行中，还是在柜台窗口前，还是在向大堂经理咨询时。银行网点以不同的服务方式、统一的服务质量满足客户不同层面的需求。

值得注意的是，客户体验在整个银行客户管理模型中处于非常重要的位置。一方面客户体验的好坏决定了银行能否从竞争对手那里把目标客户吸引过来，在该银行开户并选择其产品和服务，另一方面，银行通过各种客户管理活动，包括瞄准目标客户、客户咨询管理、欢迎客户、了解客户、客户开发、客户问题管理以及赢回客户，来增强客户体验，使客户留在银行，在此过程中银行获取相应的服务佣金、手续费、存贷差以及其它的经济效益。

思科系统（中国）网络技术有限公司认为：未来银行业发展存在以下几大变化：一是将从传统储蓄向个人金融转变；二是将从以产品为主向以客户为主转变；三是从一般化服务向差异化服务转变；四是银行的销售方式将从传统的柜台运营向营销型战略和营销型人才转变。因此，银行应将营业网点定位成多渠道的综合性门户，并针对交易渠道的不同特点和客户的不同类型，提出最佳布局和组合，重点突出网点建设中的功能分区和视觉营销效果。总的来看，目前世界银行业正从单一的经营策略，即在传统的实体营业网点中面对面进行的手工交易的渠道，向多渠道的经营策略过渡。基于这样的认识，思科指出，对传统营业网点进行重新定位和改造已成为世界潮流，国外的银行业已出现多种网点形式并存的新经营模式，这些模式有望在未来几年内改变中国的银行业。例如，在西班牙的一家银行的新布局中，整个银行被分为五个区域：自助银行、浏览、向导、销售和咨询及柜员区域。一家葡萄牙的银行则采用了商店式的设计。这种设计从观念上对传统的银行进行了颠覆，银行管理者们认识到，银行业说到底，也是零售业的一种，金融产品与其它的商品元异。此外，一些银行成为了商店中的银行，如汇丰银行跟Ｍｏｒｒｉｓｏｎ超市合作，开了超过４０家超市中的银行，荷兰银行也在超市中开拓了５００家网点。而另外一些银行，则变成了银行商店，如德国银行里同时可卖手机等通讯产品。

思科的观点和ＩＢＭ“网点转型”的提出，都是其根据对国际银行业发展趋势、国内外银行大量鲜活案例的认真研究论证、长期思考酝酿后提出的，具有合理性、前瞻性及可行性，而且两种观点还有一定的一致性，认为成功转型后的网点将具备以下共性，即

１．物理网点具备～个良好基础设施环境，包括营业场所和ＩＴ环境。

２．以自助设备、网上银行为主的自助服务渠道与以

［收稿１５ｔ期］２００９—ｏ扣１５

柜台为主的银行物理网点渠道之间的渠道整合将提升

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银行网点多维空间的客户服务能力，网点转型的主要结果之一表现为柜台业务量的大幅下降。

３．网点巩固了竞争优势，赢得了客户忠诚度，由于网点突出其财富管理的职能，随着优质客户比例的不断上升，客户结构进而得到优化。

案例：国外银行网点转型再造有关情况美国的亚特兰蒂斯银行（Ａｔｌａｎｔｉｅｏ）自２０００年以来，积极从不同角度推进网点转型再造，包括借鉴零售业态渠道经营管理模式，将传统银行网点改造成为商店式的外观，以吸引客户进入，同时针对性地配置各类阶段性市场主题活动，截至２００３年，该行个人信贷业务增长２３３％，抵押贷款总额增长１６５％，客户满意度提高１５％，股票增长比整个Ｐｏｒｔｕｇａｌ银行业平均水平高６０％。市场占有率从２．８％上升到６％，可以说该行网点转型再造工作取得了相当丰富的成果。而具有很强的客户服务能力和创新传统的美国华盛顿互助银行（Ｗａｓｈｉｎｇ－ｔｏｎＭｕｔｕａｌ）更是为网点转型再造倾注大量心血，在通过为期两年专门调查研究，全面分析掌握客户对银行网点偏好基础上，该行制定了详细可行的转型工作时间表，在实际推进中，他们请曾经设计过迪斯尼主题公园的设计公司，为其改造银行网点，网点大堂经理手持康乃馨欢迎引导客户到适当服务区，并随时解答客户咨询；员．Ｘ－１１４穿着随意，为客户服务，音乐弥漫网点厅堂，刺意营造出一种开放舒适便于沟通的环境。特别的。一些网点角落还设有“ＷａＭｕ儿童游乐专区”。以服务带小孩的父母。华盛顿互助的网点转型再造工作同样得到了巨大回报，自２０００年以来，该行股票价格几乎提高了１倍多，２００２年该行各项收入达到１３０亿美元，利润达到３９亿美元，而截至２００４年末，该行网点总量达１８００家左右。是１０年前的８倍左右。

而另一家拥有６０４个网点的加拿大银行在推行网点转型再造中，通过重新定义网点类型与标准，并研究按照客户类别和市场潜力来重新安排网点，极大的优化了本行网点网络布局。并取得了明显的成本节约。除了占比５７％的３４５家网点维持现状外，９家网点从传统型网点转变为金融超市枢纽网点，４家网点从快速交易型网点转型为全功能型网点，新设“家网点，合计占比１３％，与此同时，彻底关闭１３家网点，合并６９家网点，减少１３家网点的服务内客，将８７家网点从全功能型网点转型为快速交易型网点。合计占比３０％。

二、网点转型的必要性

（一）满足客户需求和提高利润率的需要。

网点的主渠道作用毋庸置疑，但现有网点能不能满足客户的预期目标。一方面，国内客户对网点的不满意程度高于电子银行等其他银行渠道。例如营业网点拥挤，客户排队现象严重，等待时间长；业务流程不合理，业务处理慢，客户满意度低；网点分布不合理，没有随客源的变化而调整，不能满足市场需求；网点分区不合理，不能满足高价值客户所需的优先和专业化服务，客户期

望和体验不一致，造成客户忠诚度下降，导致客户流失。另一方面，网点是渠道中最昂贵的。如果将网点成本设为１００％的话，ＡＴＭ成本约为６０％，而电子渠道成本仅为网点成本的１／７。银行有理由要求网点是销售产品、获取客户和创造收入最多的渠道。但事实上由于网点功能单一，产品同质化严重，很多银行网点大多数时间用在完成传统的交易业务上，而没有用在创造更多价值的营销和销售上，与投入的资源相比，产出的效益较低。

中国银行业的利润率压力，以及目前网点运营效率低下的现实，要求网点从传统交易型的网点转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。所以，网点转型势在必行！

（二）适应同业竞争的需要。

银行网点转型是同业竞争的必然选择。银行的营业网点是客户咨询、办理业务的场所。更是银行服务、营销、维护客户关系，发掘客户资源，实现银行收益的重要平台。虽然目前网上银行、自助银行有了一定程度的发展，但是大部分业务办理、咨询还是在营业网点，是客户与银行员工面对面完成的。在当前日趋激烈的金融同业竞争中，各家金融机构为争夺市场，都通过完善社会形象、建立良好的银行信誉及领先的服务机制、优良的营业环境展开竞争。

在网点网络的扩张上，外资银行纷纷加快速度，汇丰银行在未来五年内将把国内的网点个数从目前的２０余家增加到５０家；东亚银行计划到２００７年将网点数量从２００６年初的１ｌ家增加至２５家；恒生银行计划在未来三年内投资ｌＯ亿港元，将国内的网点数从１３家增加到３０家；荷兰银行计划在２００６年增开１３家理财中心，其在国内的网点数从５家提升至２０家左右。他们主要瞄准的是零售业务中的高价值客户。近日花旗、汇丰和恒生银行已开始办理国内居民单笔１００万元以上个人存款业务。股改并陆续上市的三大行在经济、金融资源富集地区的资源配置和重要发展零售业务的经营策略已强于农行，其在重点地区的竞争优势十分明显。信用社的改革取得了阶段性成果，其联网后竞争力将会大增。邮政储蓄正转型为主营社区零售和中间业务的专业化零售银行，其网点、网络的渠道优势不可忽视。国内外同业已在城乡两个市场对农行形成了竞争威胁。

（三）业务经营转型的需要。

２００８年，农业银行提出业务经营转型，把农业银行建设成为市场主流银行的目标。根据这一要求，在推进业务转型中，其当务之急则是争分夺秒、强力推进网点转型。截止２００８年末，农行共有营业网点２．３８万个左右，这一数字比工行多１．５倍，比建行多１．８倍，比中行多２．４倍。但网点效率低下，赢利能力不强。从规模上看，网点网均资产总数２．８９亿，相当于工、建、中行平均水平的５０％，从利润收入看，网点赢利收入平均水平在８００万左右，中间业务在１２０万左右，相当于工、建、中行平均水平的３０％左右，点均利润大概是２１７万，相当于

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工、建、中行平均水平的２５％。由此可见，农业银行在股转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分改后，无论是在农村还是在城市市场上。对于零售银行流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、业务转型而言，最关键的是提高物理网点的盈利能力，服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与快速推进网点转型。客户分层服务能力。不断提高零售银行业务的市场竞争

三、传统网点与转型网点的差异力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基

（一）传统网点与转型网点环境的差异。础。其实质是农业银行网点从交易结算向营销服务转传统网点转型网点型。

客户区小、职员区大把空间更多地留给客户，留给营销１．加强零售业务扩展。加强网点营销和销售功能，

获取和保留关键客户群，提高客户忠诚度和价值贡献，广泛使用防弹玻璃合理使用维护客户的安全措施增加与客户接触和销售的机会，推动零售业务的发展。

缺少隐私更多的隐私保护空间２．提高客户满意度。为目标客户群提供多样化的传统的银行业概念采纳类似商品零售的理念产品选择，便捷的网点网络，高效的、专业化和差异化的无区别服务客户分层、交易分类服务，提升客户体验，增加客户满意度，留住客户。

不鼓励客户停留鼓励客户花时间浏览。了解产品和服务３．提高运营效率。提高网点的自动化程度，简化业客户排队等侯时间长更好地、更多手段地管理客户服务务处理环节，借助ｒｒ手段提高网点运营效率，特别是低

附加值活动的效率。

以银行为中心。

以客户为中心，考虑客户感受４．降低运营成本。通过流程再造，后台作业流程集没有考虑客户感受中以及物理网点布局优化，在不影响客户体验的前提下

（二）传统网点与转型网点功能的差异。降低整体服务成本。

传统网点转型网点（二）网点转型的内容

网点转型具体包含了硬转型和软转型两大方面内

交易型营销型容。硬转型主要通过网点资源的整合、网点布局的优化单一型综合型如新网点选址、低效网点撤并、自助银行布局、视觉形象大众化差异化标识统一规范、网点装修改造、机具及设施设备的配置单渠道多渠道等硬件进行实现。软转型主要以业务流程再造为核心，

包括管理、营销、服务、考核、人员等一系列转型体系来

（三）传统罔点与转型网点经营管理的差异。实现网点的转型。从同业经验看，网点的。软转型”尤为传统网点的业务经营、管理往往以银行为中心，而关键，下面主要阐述网点的软转型。

转型网点则以客户为中心。表现在业务流程的设计、管１．业务经营转型：传统业务转向综合化、特色化。理方式、资源配置、考核机制等方面存在很大的差异。传统营业网点功能定位普遍以交易处理型为主，即具体来看，目前银行传统网点存在条线管理、粗放经营、网点主要时间精力在从事较少产生价值的存取款服务、无差异等问题导致网点单产低，客户结构较差，集约化简单收付等业务，据农业银行某分行调查，辖区内６０％程度不高。而转型网点业务流程设计合理，风险可控、的网点没有资产业务，网点业务单一。而另一方面，随资源配置有效、管理精细。例如：传统网点业务流程普着金融市场的不断发展和深化，金融脱媒的趋势愈加明遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使员工操作便显，目前客户的金融需求越来越呈现出多元化、综合化、捷性不足，客户服务界面友好性，与外资同业的先进实复杂化和个性化的特征。客户需要更为方便、快捷的支践比，有很大差距，从而不但不能给客户提供现代、人性付结算服务，更为灵活、多样的融资服务，更为丰富的投化的服务体验，影响优质客户的忠诚度和推荐率，而且资渠道和理财产品。而传统的银行网点业务已不能满也引起员工的较多抱怨，影响了工作积极性。以网点常足客户的需求。为此，网点业务经营必须从传统业务向见的业务授权为例，据波士顿咨询公司２００５年６月１综合化、特色化转型。

日一３０日在中国某银行上海分行部分网点基线调查中２．业务流程转型：高消耗低效率转向低消耗高效发现，该行网点平均有５８％的授权，属于１００００元以下率。

的低风险业务，这些授权不仅占用了网点大量时间、人传统网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行力，也占用了网点客户的等候时间。实质上，传统网点管理设计，致使网点高消耗低效率。为此，当前条件下，是交易型，而转型网点是销售型，这是传统网点与转型按照波士顿咨询公司提出的Ｅ／Ｃ／Ｓ／Ａ（撤销／集中化／简网点本质上的区别。明４ｂ／自动化）方法论，首先，要对现有业务流程的每一

四、网点转型的内容个环节都要反思能否撤销，如能，则撤销该环节，实现优

（一）网点转型的战略目标。化；其次，要考察分散在网点的业务能否集中处理，如农业银行在２００８年年中分行长会议上提出：网点能，则将该业务移出网点实行中后台处理，实现优化；再一２８—

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次，要看某一特定业务在不涉及风险前提下，能否更加简单化处理，如能，则予以简化处理，实现优化；最后才是涉及到是否需要通过ＩＴ技术变革来优化流程。

案例：农业银行某分行网点业务流程转型该行提出：围绕“凡是一个环节能做的事，尽量不分两个环节去做；凡是柜员能做的事，尽量不让客户去做；凡是后台能做的事，尽量不让前台去做”这个基本理念；以全面风险控制理论为指导，扩大集中式处理平台的广度与深度，提高业务处理的规模效应与专业水平；以会计业务流程再造为着力点。逐步提高网点人员的工作效率。具体包括：管理流程的转型、服务流程的转型、操作流程的转型

１．管理流程的转型。存取款一体机的客户存款实现循环使用。可减少网点的人工处理工作量。对于一个物理网点而言，如同时存在两个以上ＡＢＩＳ所号，应首先考虑行所拆并，可减少网点授权人员。对于一个网点而

（３）服务改进和客户迁移。帮助挽留客户、支持销售、削减成本及确保服务与银行的价值一致。

（４）目标设定和激励机制。激励员工按银行目标销售和服务

（５）后台流程改造。释放更多的时间做面对客户的销售和服务，支持以客户为中心的服务模式，通过处理的合理化降低成本。

（６）网点布局（重新）设计。优化网点布局和促进绩效、以客户为重点和以销售及服务为导向。。

第二，客户分层服务。首先实行客户分层，其次确定营销对象，建立科技系统与营销队伍，然后实施对客户的分层服务。

第三，建立标准化营销。主要包括：服务标准化、流程规范化、营销联动化、产品组合化。

客户、产品与服务组合

客户一般客户中端客户高端客户

产品制式产品组合制式产品个性化产品

服务标准化服务个性化服务个性化服务

言，如同时存在Ａ、Ｂ两个系统，由一人身兼两个系统的

授权，可减少网点人员。

２．服务流程的转型。部分网点在转型后。将对私业务放在一楼办理，而公司业务和国际业务放在二楼办理，应考虑联动进行服务。以客户为中心进行排班，理顺服务流程。低柜窗口因办理非现金业务所涉及的小额手续费、工本费等费用收入，可采取内扣、刷卡等转账方式，对于必须采用联动交易收取现金费用的业务（如卡卡转账），可先在低柜做好资料审核等准备工作，再到高柜记账。对有条件的行，可由内部人员帮客户传递到高柜办理现金缴费。

３．操作流程的转型。“后台能够做到的事不要让前台做”是进行网点转型的基本点之一。一是在目前各市分行都建立了银企集中对账中心的基础上，进一步提高集中对账签约率，承担起全市所有营业机构的银企对账工作。二是加快ＯＣＲ扫描技术在事后监督系统中的开发应用，将目前在集中在各支行手工处理的事后监督工作进一步集中到市分行，提高自动化处理能力。三是对前后台作业界面进行认真、细致的梳理，按照先试点后推广的工作步骤，优先考虑将网银落地处理、代理企业发放、资金汇划、同城交换、法人开户等业务纳入集中处理作业范围。

３．网点对外销售转型：以产品为中心转向以客户为中心。

传统网点对外销售以产品为中心。表现在网点销售拓展、网点内部格局、网点网络布局、客户资源管理等方面，都不能满足客户需求。为此必须加紧网点环境、营销等方面的转型。

第一，加强营销功能。

（１）网点网络的优化。按照市场的经济潜力安排网点的类型、地点、密度。

（２）交叉销售的有效性。改进网点员工销售行为（减少销售人员的后台处理事项并增加收入）。

变。

４．网点人力资源转型：技能操作型为主转向服务营销型为主。

目前，网点员工技能普遍以操作处理为主，即强调计算器、点钞、外汇兑换等动手操作能力，员工服务理念亟待更新，需要从传统意义上的文明优质服务，转向以增强客户体验，有利于销售的营销型服务；员工知识结构亟待优化，需要从传统的了解储蓄、信用卡等知识，转向掌握包括零售贷款知识在内各类大众理财知识；员工营销技能亟待充实，需要加快学习掌握心理学、消费者行为学以及客户关系管理等方面的一些知识。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配较高需求的优质客户。网点人员的转型，包括岗位结构、人员质量两方面的转型。

（１）网点岗位结构转型，网点人员结构配置要从制约网点生产力的传统纵向配置，即网点员工岗位配置偏重交易处理，在网点内实施金字塔型管理，转向有利于解放和提高网点生产力，有利于网点服务营销的扁平化配置。在此过程中，在人员数量基本不变或少量增加的前提下，在网点增设客户经理、大堂经理等客户营销、客户关系管理型岗位。同时，增设低柜柜员，使更多员工走出封闭的现金区，使柜员在与客户面对面交流中，创造产品销售机会。

（２）网点人员质量的转型。积极采用培训辅导、绩效管理、内部岗位资格认证、激励约束等人力资源手段，来加快推动网点客户经理、理财经理、大堂经理三支队伍转型建设

５．网点管理转型：从粗放型向精细化的现场管理转

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实施精细化管理是改进网点服务质量、防范网点操上下对网点转型的信心与支持。银行有必要建立高效作风险构建和谐农行的需要。在２００８年总行年中分行权威的项目管理办公室，采用科学的项目管理方法对转行长会议和省分行年中工作会议上指出：精细化管理以型项目进行管理，协调项目过程中的各种问题。网点临柜业务为重点。六、网点转型中应关注以下问题

网点临柜业务是银行的基础性业务，对客户的服务网点转型是一项极具挑战性的复杂系统工程，要进最终都要在临柜业务上落地实施。临柜业务的运营状行各方面的有机整合。在实施网点转型中要注意以下况是体现一家银行管理水平的最佳窗口。过去农行对问题

临柜业务出台了很多办法，但目前，ｌ临柜业务的规定动１．网点转型是一个长期的、动态的过程，处于不同作太多，动作标准又不统一。无论是出台的细则、办法，发展阶段、不同市场环境的商业银行有着不同的转型内手册，总体上对防范风险强调得多，对提高效率，减轻负容和要求。切忌“生搬硬套”要根据网点所在的经济环担，改善服务考虑的相对教少。为此，未来一段时间，农境确定网点转型的重点。

行推行精细化管理的一个重要领域，就是要结合网点转２．网点转型“软硬并举，以软为重”。

型，提高临柜业务的精细化管理水平。在现阶段，网点转型还必须澄清一些误解，例如：网

６．网点绩效考核转型：从简单考核向科学绩效考核点转型就是装修翻新、刷墙涂漆、换ＬＯＧＯ，这种“硬转转型。型”虽然是网点转型的重要组成部分，但并不是网点转

网点绩效管理普遍简单化、粗放化，绩效指标设计型的全部，更不是网点网点转型的核心，而网点的。软转不合理，网点考核的指挥棒、风向标作用也就极大弱化型”则是关键。在网点转型实施过程中还存在以下误了。考核激励转型重点是：明确转型的思路，选择正确解：。网点转型就是网点装修”、“网点转型就是套用模的路径，厘清考核的内容，突出考核的重点，采取有效的版、不用多作分析”、“网点转型就是简单的高柜改低激励，积极创新，逐步完善。网点绩效考核转型必须围柜”、“网点转型就是单个部门的工作”等等这些观念都绕营销服务主导型调整考核激励机制，建立营业网点必须澄清。网点转型的实质是网点从交易结算型向营“分类管理、分级考核、有效激励”机制。销服务型转变。

五、网点转型的实现步骤３．网点转型的管理以标准、规范化和艺术性管理并ＩＢＭ商业价值研究院通过对国外银行网点转型优举，但艺术性管理更具挑战性。

秀实践研究，提出了一套由上而下，基于零售业务战略２００８年，农业银行提出在网点转型中，首先实现三的完整方案，值得我们借鉴。个统一标准”：实现全行范围的统一视觉形象、功能布局

网点转型第一步：确定网点战略。即根据零售业务统一、服务标准统一；颁布了＜中国农业银行营业网点形策略，确定不同的目标客户群、业务种类、网点类型等，象建设标准）、＜中国农业银行办公应用视觉识别系统即明确网点为谁服务，提供什么样的产品与服务。不同标准＞、＜中国农业银行行服标准＞。并提出。五个分”：类型的网点服务的主要客户（目标客户）和能提供的产“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”品是不同的。这就要求我们在网点转型管理中，把网点的标准化和规

网点转型第二步：优化网点布局。指科学规划和实范化管理放在首位，但网点的营销、危机、人员等管理更施网点布局，即在合适的地点设置恰当的网点，按照网具有挑战性，需要管理者有更高的管理艺术。

点绩效和市场潜力，对网点作出新建（迁建）、改造、增加

服务功能、保持现状、合并、撤销的网点重组和优化方

案。参考文献

网点转型第三步：改进网点运营模式。它包括对网［１］钟鼎礼．对基层国有商业银行网点转型的思考．点进行功能分区，为不同的客户提供不同的服务区域，当代经济。２００８（０８）。

实行差异化服务，提升客户体验；优化服务和销售流程，［２］杨子刚．国有商业银行网点转型的难点及对策对交易处理流程适当集中到后台；转型成为销售驱动的分析．科协论谈，２００７（０９）。

组织结构与人力资源；整合销售渠道，将销售和自助银［３］赵国琴．国有商业银行网点转型探索．农村金融行、电子银行交易有机集合，通过低端交易的迁移，分流研究，２００６（１０）。

客户。［４］伍纯刚．基于零售银行战略的国内银行网点转

网点转型第四步：制定和落实网点转型实施方案。型再造研究，２００７．４。

确定网点转型规划后，必须落实实施方案，这是转型成［５］余淑英．论我国商业银行网点的战略转型．福建功的关键。网点转型是一项庞大而复杂的系统工程，银金融。２００７．（０８）。行高级管理层必须关注并参与网点转型项目，确保全行

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农业银行网点转型研究

作者：

作者单位：

刊名：

英文刊名：

年，卷(期)：

被引用次数：刘雪玲， Liu Xueling中国农业银行武汉培训学院金融教研处,湖北,武汉,430077中国农业银行武汉培训学院学报JOURNAL OF ABC WUHAN TRAINING COLLEGE2009，""(5)0次

参考文献(5条)

1.钟鼎礼 对基层国有商业银行网点转型的思考 2008(08)

2.杨子刚 国有商业银行网点转型的难点及对策分析 2007(09)

3.赵国琴 国有商业银行网点转型探索 2006(10)

4.伍纯刚 基于零售银行战略的国内银行网点转型再造研究 2007

5.余淑英 论我国商业银行网点的战略转型 2007(08)

相似文献(10条)

1.期刊论文 马雷.颜卢.林风 商业银行零售网点转型的思考 -广西大学学报（哲学社会科学版）2010,32(z1)

中国零售银行业务迅速发展且前景良好,由于银行客户对于网点渠道的偏好,使得银行网点目前仍是商业银行最重要的营销渠道.而日益激烈的行业竞争,客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率的低下等因素迫切要求商业银行对现有网点进行转型.文章从我国零售银行业务发展现状出发,分析了我国商业银行零售网点转型的必然性,介绍了部分商业银行推进网点转型的主要举措,并从业务、客户、服务、员工四个转型角度提出进一步推进银行零售网点转型的建议.

2.学位论文 王杨青 商业银行零售网点转型的探讨 2007

商业银行是金融体系的主体，在社会经济发展的过程中处于枢纽地位。商业银行通过散布在各地的网点，与国民经济的各个部门、各个行业以及广大居民都有着非常密切的联系。因此，商业银行网点经营管理的成败和经营管理过程中面临风险的多少，不仅仅影响着商业银行网点自身的生存和发展，而且会影响到广大客户的利益，甚至会影响到国民经济的发展。随着中国银行业全面对外开放，国内很多银行已从资本结构、业务结构、负债结构、客户结构、收入结构和组织结构等各方面开始进行一系列的转型变革。这其中，网点角色的重新定位是各项改革的重要一环。尤其是20xx年以来，伴随着资本市场的火爆，网点作为满足个人客户金融需求的主要渠道，承载了来自客户流量激增、业务结构改变、服务水准受到质疑、社会舆论的关注等多方面的压力，传统的功能定位、经营模式受到了严峻的考验。

从国内商业银行的发展策略来看，由于零售业务具有领域广、批量多、风险小和个性化以及收入稳定、附加值高等特点，近年来，各家银行纷纷将业务发展的战略重心和金融产品创新的重点转移到零售业务，不约而同地提出了“打造一流零售银行”的目标。零售网点作为零售业务的主要渠道，其在银行的重要地位和关键作用也相应提升到了前所未有的高度。但就现状来看，银行对零售网点在价值创造、市场拓展、客户服务等方面寄予的期望与网点的实际运营效果存在较大的落差，网点转型成为银行经营管理的热点问题。

本文围绕商业银行零售网点从交易核算型向营销服务型的转变这一中心，探讨银行零售网点面临的困境、功能定位、针对中外商业银行同台竞争的局面和客户不断发展变化的金融需求，试图寻找可行的商业银行零售网点转型对策。结论是商业银行零售网点转型的目的是要以客户为中心，改造符合客户需求的业务环境，提升服务质量和服务效率，提高客户满意度，最终为银行创造更大的价值。主要内容及观点本文共分四大部分。

第一部分首先描述了商业银行零售业务的整体格局，其次分析了包括网点渠道、自助渠道、电子渠道在内的银行各类零售渠道的发展变化，阐明了网点渠道具有的难以取代的地位和优势，提出了网点渠道仍是是目前零售业务经营的主要渠道，回答了选题的意义和目的。

第一节在对零售业务整体格局的描述中，主要就零售业务的发展阶段、战略转变、国际银行零售业务发展的特征进行了讨论。商业银行零售业务的发展阶段经历了规模扩张型营销阶段、产品开发型营销阶段、综合理财与资源整合型营销阶段，进入21世纪后，全面进入到专业理财阶段，以向客户提供差异化、专业化、个性化、高科技化与投资理财增值化的服务为主要特点。零售业务呈现三方面的战略转变，一是业务服务型向客户关系管理型转变，二是服务便利型向综合理财型转变，三是业务操作型向顾问营销型转变。国际银行零售业务发展的动态性特征在于一是满意的客户成为行业最稀缺的资源，二是价值创造由“后台”向“前台”转移，三是信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。

第二节通过对网点渠道、自助渠道、电子渠道三类零售渠道概念、作用的比较分析，得出了网点存在的价值和优势，提出了自助渠道、电子渠道与传统网点渠道并非是相互冲突的概念，更多地应该是协同。

第二部分讨论了网点作为银行零售业务经营主渠道所面临的困境。主要表现在服务效率低下，客户排长队现象在各个银行网点普遍存在；目标客户定位不清，服务趋于同质化；网点业务范围狭窄，业务结构不尽合理；网点选址盲目，建设成本高，网点还未成为利润中心；网点业务流程繁复，内部运转效率低下；网点销售人员数量和素质不能适应银行业务发展的要求；

尚未建立有效的网点风险管理制度。零售网点面临的这些问题和困难，导致其重要作用得不到有效发挥，与商业银行零售业务发展的总体要求还存在较大的差距。第三部分针对前述的困境，第一节首先重新定位了商业银行零售网点的功能，作为银行最有价值的零售业务分销渠道，网点在参与零售业务转型的过程中首先要完成功能的变革。重新审视网点的功能和定位，不仅是为网点的存在注入新的活力的需要，更是建立在客户需求基础上的银行经营方式的转变。从客户定位上，网点要体现服务对象的差异化，从业务定位上，网点需要提升专业度和多样化，从服务定位上，网点要从以交易为主的记帐中心，逐步转变为以客户关系维护和市场营销为主的营销中心。在重新定位零售网点的功能的基础上，第二节进一步阐释了构建新的网点业务管理体系、营销管理体系和支撑体系的思路。

第四部分是本文的核心，提出了零售网点转型背景、意义，以及转型的具体对策和措施。

第一节介绍了零售网点转型背景，首先在于社会财富格局的改变为商业银行发展零售业务，扩展零售网点功能提供了现实基础；其次，个人金融投资理念的不断成熟带来了巨大的市场需求；再次，零售业务增长是我国商业银行发展的必然趋势；最后，入世后金融市场的开放迫切需要国内商业银行提高零售网点的服务水平和效率。

第二节讨论了零售网点转型的意义，在于发展零售业务是商业银行战略转型的重中之重，推进网点转型是加快发展零售业务中的一项重要改革，其目的就是通过优化网点客户服务和销售流程，改善网点服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，最终提高市场竞争力，实现零售网点由交易核算型向销售服务型转变，这种转变是一种质的转变。网点转型是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。网点转型越快，越能适应市场的变化，转型越慢，在竞争中就越被动，就越有可能丢失市场、丢失客户。

第三节提出了零售网点转型的具体举措。一是对网点进行合理定位，分层分类经营。在地域和网点两个层面上对渠道进行差异化定位，优化渠道间的协同能力和替代能力，以取得渠道经营的集约优势，通过整合不同的渠道服务平台，统一不同渠道的服务标准，使客户在不同的渠道均能获得标准化的服务和一致性的体验；对个人客户进行分层，相应地进行个人金融产品的营销分层。根据分层分类经营的要求，零售网点功能定位可分为顶端客户提

供服务的财富管理中心、为中高端客户提供服务的贵宾理财中心和为大众客户提供服务的普通零售网点三大类。二是实施业务流程再造和前后台业务分离。通过流程再造，突出各个服务柜台的专属职能，实现按简单业务、复杂业务，交易受理、咨询销售，普通客户、高端客户等不同纬度的业务划分、服务柜台划分和服务流程划分服务模式。并通过将与客户没有直接交易关系或非实时交易的业务都集中到后台处理，实施前后台分离，最大限度提高网点销售服务能力，提升网点服务效率和盈利能力。三是运用科学方法进行网点选址，网点选址包括整体布局规划和单点选址两方面的内容，整体布局规划是根据银行总体发展战略，综合考虑渠道地理分布、城市功能分区、地域经济特征、金融资源状况及城市总体规划等因素，对网点建设进行统筹安排和总体部署。单点选址是根据网点定位、功能设置、周边环境、业务发展和服务网络构成情况，选择网点设置地点。要依托GIS(地理信息系统)技术的迅速发展和广泛应用，提高零售网点选址的科学性。四是实施网点内部分区，网点内部按功能可分为自助银行区、现金区、销售理财区、客户引导区、客户等候区、电子银行演示与交易区、业务处理区，不同区域受理不同的服务需求，提高网点运转效率。第五到第七小节分别就优化网点硬件设施和环境氛围、提升网点人力资源素质和服务水平、改善网点管理架构和绩效考核模式进行了讨论。

3.期刊论文 李燕婷.赵青青 实施网点转型战略发展商业银行零售业务——基于对中国建设银行零售网点转型工作的分析 -中国商界2008,""(7)

零售业务的发展已成为我国银行业战略发展的重点,并在外资银行获准进入国内金融市场的背景下成为中外银行的新一轮竞争焦点.国内各银行都对此做出了重要战略调整.本文通过对中国建设银行的零售网点转型战略实施的分析,总结出其在零售业务发展中的关键用,以期对我国银行业的长足发展能有借鉴意义!

4.学位论文 赵泽涛 国有商业银行零售网点转型研究 2008

商业银行零售网点转型就是通过运用六西格玛管理技术测量分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升零售网点价值创造力和市场竞争力的目标。

本文内容从实务出发，通过分析国内外商业银行零售业务的差距和我国国有商业银行零售银行业务存在的问题，结合中国建设银行自20xx年在全国开始实施的零售网点转型项目所积累的实战经验与个别案例，全面系统的论述了国有商业银行零售网点转型的基本方法和策略。希望能为还未实施或正在实施的国有商业银行零售网点转型这一系统性工程，提供一点借鉴意义。

全文共分成三个部分，第一章论述国有商业银行零售网点的现状、实施转型的目的、意义和目标，主要论述我国的国有商业为什么必须实施零售网点转型这一项目。第二章是全文的主要内容，着重阐述国有商业银行零售网点转型的具体内容。该章紧紧围绕从实施零售网点转型所需要做好八个方面的工作而进行具体分析和阐述。一是实施网点改造和硬件设施的配置，这是网点转型的前提条件。二是重建网点组织架构和营运模式，进行岗位的重新设置和角色的转变，这是确保网点转型成功最核心、关键的一环。三是强调大厅制胜，强化营业网点的大堂管理，突出营销理念和经营方式的转变。四是强化个人客户经理队伍建设，留住、拓展高端客户，争夺零售银行业务中最重要的战略性资源。五是新设个人业务顾问岗位，提升营业网点销售能力，以实现转型的终极目标即提高销售业绩，提升网点价值创造力。六是制定科学、合理的绩效考核机制，调动员工的积极性、主动性和创造性。七是改变网点传统轮班制度，由固定轮班向弹性排班，缩短客户等候时间，提高服务效率，解决银行排队难的问题。八是树立“网点精神”，让客户感觉到尊重和礼貌，提升网点服务质量，打造网点团队精神，确保转型成功。第三章主要从加强员工培训、转变员工观念和加强日常网点流程管控方面论述了转型网点的后续管理，以确保转型的效果和最终成功。

5.期刊论文 代星军 对国内商业银行网点转型的几点思考 -东岳论丛2009,""(5)

近几年国内各商业银行在网点转型方面的探索与实践,对基层网点的运营与发展已经产生了深刻的影响.商业网点转型前景光明,但实践中仍存在诸多困惑.成功实施网点转型,首先要解决观念问题,破除"三大迷思",并在硬件先行的基础上进行经营管理模式和机制创新,辅以专业队伍建设.如此,才能使我国银行不仅能够赢得当前,而且可以决胜未来.

6.学位论文 杨中仑 建行重庆分行网点转型研究与设计 2007

如今，银行业已由卖方市场转变为买方市场，银行零售业务也由单一存贷业务为主转向以个人金融业务为核心的综合性个性化业务为主。现有“一字排开柜台式”银行网点已明显不能适应这种变化。而外资银行从20xx年底已经正式全面进入国内市场，市场竞争更趋于白热化。在这种形势下，网点作为银行与客户间的桥梁，是银行在市场上的桥头堡，地位非常重要。只有大力改革现有银行网点，促进其向适应客户需求的方向转型，才能在市场上站稳脚跟，谋得发展。本文立足银行现实，从实际出发，全面阐述了银行网点转型的动因，深入剖析了现有银行网点业务状况和市场需求之间的差距，并在此基础上提出一个完整的银行网点转型方案。文章首先通过对国内外银行业及其网点建设的分析，阐述了国内银行网点转型的动因。接着选择建行重庆分行下属各网点进行实地调查。深入挖掘分析现有客户需求，运用回归分析等方法，从量上把握网点与客户需求问的真实差距。调查发现等待时间、交易时间、服务满意度以及服务效率等是客户比较关心的要素，并且其对网点业绩有很强的影响力。而在这些方面，网点与客户所要求的还存在较大的差距。分析认为这些现象的存在是和现有网点的设计有必然关系。现有网点在人员配备、业务流程、硬件设施等方面均不能适应现有市场发展的要求。在此基础上，文章提出了银行网点转型的目标和原则，并从软硬两方面着手，着力打造银行新网点。在软环境建设上，对原有网点工作进行了细分，突出调整了服务和销售两方面工作；对业务流程重新进行了设计；提出塑造“网点精神”；加强员工培训和改善激励制度。在硬件环境建设方面，紧贴银行网点转型目标，分别从树立形象、抓住客户、展示产品、创造销售机会、降低运营成本等方面，综合运用各种工具建设网点硬环境。并附以众多高科技技术以支持网点发挥作用。最后对网点转型设计进行了科学的评价。本文的创新主要在：一是从实际出发，通过详实的调查研究，从量上把握建行重庆分行现有客户与银行网点业务状况之间的差距；二是提出一个完整的银行网点转型方案，并且其对国内银行网点转型有一定指导意义。

7.期刊论文 杨子刚 国有商业银行网点转型的难点及对策分析 -科协论坛（下半月）2007,""(9)

随着我国金融业逐步开放,一场外资银行增量、中资银行提质的网点设置与运营比赛已悄然展开.日益激烈的行业竞争和目前中国银行业网点运营效率的低下促使中资银行陆续进行网点改造和转型,本文从网点转型的意义入手,阐述了网点转型存在的现实困难、转型方向,并结合实际提出了相应的对策.

8.学位论文 施慧华 建设银行网点转型及后续研究 2008

现代商业银行在追求经营全方位、盈利多元化格局中，对零售业务市场的竞争也愈演愈烈。而零售银行业务的发展有赖于银行网点建设，网点是银行面对面服务客户并构筑和发展全面、有效的良好客户关系的重要载体，同时也是最有效的销售渠道，因此在大力拓展零售业务中营业网点具有不可替代的重要作用。在当前各商业银行重视并着力拼抢零售市场背景下，注重完善服务功能，强化营销能力，优化产品创新，提升盈利水平，防范经营风险等已成为商业银行实施营业网点转型战略的着眼点和出发点。

中国建设银行(以下称建行)作为第一批进行股份制改造的国有商业银行，尽管在香港H股及国内A股上市后实现了快速且可喜的业绩，但在与同业日趋激烈的竞争和争夺中，依然深切地感受到实施营业网点转型的重要性和紧迫性，因此，于20xx年提出了营业网点转型的战略规划，即从以批发业务为主向批发和零售业务并重转型，从以传统业务为主向积极拓展新兴业务转型，从以利差收入为主向收入结构多元化转型，从偏重于交易结算为主向突出营销服务转型，从过分偏重国内业务向积极开拓海外市场转型，并于20xx年上半年，在战略合作者美国银行的大力协助下，正式全面启动了营业网点战略转型。

本文以建行网点转型为视角分析了建行转型的内外部原因；阐述了建行实施转型的主要内容及过程；研究了建行转型的成效和不足之处；在对国外先进银行网点建设进行借鉴研究的基础上对建行网点转型及其后续工作提出对策笔者认为银行网点转型是一个系统工程，既要循序渐进，又要系统推进，更要一切从国情实际出发，一切按经济规律而动，只有这样，才会可操作、才会有实效。

9.期刊论文 钟鼎礼 对基层国有商业银行网点转型的思考 -当代经济2008,""(15)

国有商业银行对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略的转型,带来了国有商业银行销售渠道的功能转型,即网点的转型,其关系到国有商业银行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低.本文以中国银行上饶市分行为个案,对基层国有商业银行机构网点改革进行调查和思考,提出了基层国有商业银行网点转型的建议和意见,希望对目前正在进行股份制改革的国有商业银行基层机构改革具有一定的参考和借鉴价值.

10.期刊论文 齐越梅 如何促进商业银行基层网点转型工作的落实 -中国外资2008,""(7)

网点转型之路到底该怎样走,怎样才能走好?商业银行上层管理者在工作实施中必然会有定位,保汪并促进转型成功.那么基层网点人员对待网点转型工作是怎样看待的呢?来自于最基层网点人员看到的现象,可能是极端的、片面的、狭隘的,但可能会成为网点转型工作中必须解决的问题,只有消灭这些片面的不符合转型工作发展的现象并解决这些问题,才能促进网点转型工作的快速落实.使网点转型成功.

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下载时间：20xx年10月25日