扬州市维扬区大润发超市人性化管理的问题与对策

大润发超市成立与19xx年，20xx年年营业额为404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。它拥有4万种商品，充足的货源，货物种类齐全，引用“新鲜、便宜、舒适、便利”的经营理念，实现让每一位顾客的生活中不能缺少大润发；提供丰富的商品，呈现多元化的卖场形态满足更多的顾客；兼具休闲与便利的消费需求，长期低价，专业服务，领导商圈，留住更多的顾客。可以看出大润发超市具有一流的服务。然而，大润发超市人性化管理仍然存在很大的问题。人性化管理是以人性为基础原则的管理，强调组织管理应以人为中心， 把人视为管理的主要对象和重要的组织资源，一切管理活动应围绕调动人的积极性、 主动性和创造性而展开，使他们在工作中体现价值感和归属感。

超市管理中人性化管理存在的问题有：（1）对员工信任不够． 授权机制不灵活

信任是最好的管理。 但大润发超市对员工信任不够、 信心不足． 管理者往往审视员工， 将员工的缺点无限放大， 稍有失误就严加训斥处罚， 全然不顾员工的内心感受． 使员工心怀不满， 最终离开大润发。在授权机制方面． 超市的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、激发员工工作动力以及员工的心理感受的重要性。没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境． 员工并不一定能在工作中积极主动地为顾客提供优质服务。

（2）薪酬制度不合理． 用人机制不完善

大润发超市忽视质与量的协调 ． 造成了员工只顾量而不顾质． 从而引起消费者投诉 ， 影响了超市声誉。 给实习生的薪酬偏低， 导致有一定熟练技能的实习生人才流失。在用人机制上， 存在短期行为， 员工离职率高。 大润发超市在员工招聘时过于注重其婚姻状况、文化程度及年龄． 即使是在职员工(尤其是女性)， 到了婚育年龄时也面临被解聘的危险． 因此 ． 很多员工把超市当作一个跳板 ． 一有机会就另谋他就。像寒暑期招收的临时工必须是本科及本科以上，但如果有亲属在里面的，一般会破格入取甚至会分配到一些轻松的岗位，这就是明显的走后门。

（3）缺少必要的培训 ． 员工的发展空间不大

新员工被招进以后 ， 只是进行简单的培训就上岗了。更少见有以领导人才的培养为目 标的员工深造 这使得员工的工作热情减退 ， 看不到未来 ， 因而加剧了人员流动。 由于大润发超市不肯在员工培训上花费精力， 导致超市员工整体素质下降， 从而不能适应大润发长期的经营发展。去年暑假我被招去大润发收银台时，只跟老员工培训了一天半，第二天就被调去了一楼服务台，原因是有一位临时工受不了苦离开了。我以为我去就会接受培训，结果站了一天的电梯，几天后都不会开#5@p以及办会员卡，没事的话只能发发礼品，一些自私老员工根本不会教我，大部分我是跟其他临时工学的。

（4）缺乏有效的沟通， 对员工关注不够

管理人员 与员工之 间缺乏有效沟通 ， 管理人员只看重员工 的工作表现， 对表现不好的员工一味地批评． 没有进行有效沟通，了解其原因。 另外，大润发对员工工作的满意度关注较少， 重视度不够。 经过调查发现， 一方面， 由于超市的激励体系不合理． 工资待遇缺乏行业竞争力 ， 员工 的培训和晋升机会少。另一方面 ， 员工对 超市工作不满意 ． 感受不到工作带来的乐趣和成就感．对工作的不满意而产生倦怠情绪．从而影响工作的积极性、 主动性和创造性。

超市管理中强化人性化管理的对策

（1）规范大润发的各项制度

规范 的制度是人性化管理的基础 。如果忽视 了制度化 ， 就难以在管理中体现公平、 公正原则，削弱广大员工工作的主动性、 积极性和创造性。人性化管理需要制度． 这个制度的制订必须体现人性化管理的精神和理念。 有利于管理的人性化，不能只重于惩罚。 有效的人性化管理应该是人性化与制度化的有机融合，而人性化是一种对人有激励效能的管理艺术， 将人性化与制度化和谐统一起来， 员工才能为客人提供高质量的规范服务。

（2）建立合理的薪酬制度，完善用人机制

薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人才的一种有效手段。大润发管理者应该意识到这一点． 尽可能地提高员工的工资。同时， 要正确对待实习生． 超市要真正获取高额利润， 只在减少员工的薪酬投 入上下功 夫是解决不 了问题 的 。因此 ， 超市在 用人方面， 应减少实习生的比重。对录用的实习生也应像对待正式员工一样． 给予合理的工作安排和薪酬。对大润发有发展潜力的管理者、 年轻的业务骨干和掌握专门技术的特殊人才加以培养。在超市内部建立起真正的“ 能上能下、 人尽其才” 的机制。 最终使“ 不断追求更好” 成为员工的自 觉行为， 由此提高顾客的总体满意度。

（3）重视员工培训

培训员工，不仅能为大润发带来更高水平的服务绩效。 还可帮助超市吸引和留住最好的员工。 只要大润发重视员工培训，把员工培训作为一项重要的工作．员工就会把大润发作为自己发展事业的广阔天地． 努力工作 。

（4）对员工进行情感管理

与员工建立新的伙伴关系

在现代化市场机制的激烈竞争下．大润发的重要措施之一是要提高员工的向心力、 凝聚力。超市除了为员工提供满意的工作环境和合理的劳动报酬外． 还要使每位员工相信自己拥有与大润发“ 荣辱与共” 的重要地位。这样，员工才能积极主动地向顾客提供满意的服务。 加 强与员工 的沟通

为了调动员工的工作积极性，大润发应加强与员工的沟通。与员工的沟通包括倾听、 疏通与指导三个方面。倾听可以让管理者了解超市员工的思想动态： 疏通是为了消除障碍 ． 让员工尤其是一线员工顺利地完成服务工作： 指导则要求管理人员不断地与员工沟通酒店的核心价值与目标． 同时让员工更深刻地认识到什么对大润发更重要。

授予员工一定的权限

大润发一线员工直接对宾客提供服务．与客人面对面的接触最多．当宾客有什么不满意或是有什么要求时， 常常要求从直接服务的员工那里得到快捷满意的答复。 如果大润发能授予接待人员适度的权力 ， 在接待顾客中遇到的一些问题，相关的员工就可以在职权范围内快速给宾客回复， 灵活地为宾客解决。 这样不仅能提高工作效率． 还能维护大润发形象， 做到顾客与超市的双重满意。 在授权的过程中， 大润发也不可盲目和缺乏规范， 应做到适度授权 ， 并要遵循一定的准则， 即因事择人、 视能授权。对被授权者必须给予有效的指导和监督。 规范权责管理。 在员工出现工作失误时， 直属领导要承担连带责任。

大润发超市管理中人性化管理仍然处在起步阶段， 任重而道远。要实现这一目标， 真正突出人本地位 ， 提高员工的工作效率， 提升归属感， 必须要企业内部 ， 员工 自身以及全社会共同努力 ， 营造和谐、 人文的氛围。

第二篇：大润发超市

超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市。超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有看超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。（改摘要）

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关键词：供应链；饮食行业报告商品管理；创新。

大润发超市的管理与创新

一．市场布局

超级市场的卖场是消费者用"货币选票"表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润 >利润回报呢？日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：商品容易拿到占15％，开放式容易进进占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占5％。其中"开放式，容易进进"占25％；"购物环境清洁明亮"占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。

科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则：建筑工程验收规范(43个doc1个ppt)

1. 便利顾客.服务大众

超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。今天的顾客已不再把"逛商场"看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。

2. .突出特色,善于经营

超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。使顾客一看外观，就驻足观看，并产生进店购物的愿看；一进店内，就产生强烈的购买欲看和新奇感受。例如：日本品川区的T茶3.提高效率.增长效益

超级市场卖场环境设计要科学，要能够合理组织商品经营管理工作，使进、存、运、销各环节紧密配合，使每位工作人员能够充分发挥自己的潜能，节约劳动时间，降低劳动成本，提高工作效率，从而增加企业的经济效益和社会效益。

1.1供应链管理 随着全球经济的一体化，人们发现在全球竞争环境下任何一个企 业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游

企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势 互补，充分利用一切

可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，

共同增强市场竞争实力。同时随着各种自动化和信息技术在制造企业 中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度 ，制造加工过

程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一 步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理

企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链 系统。

在这样的内外环境之下，供应链管理（Supply Chain Management）

成为最新的管理理念之一。但是由于供应链在我国的是刚刚引进，只是在一些先进的企业得到了初步的应用，多数的企业尚且不知道其为何物，不管从理论研究，还是实际运用上，都是处于启蒙阶段。

大润发公司首先在组织结构上进行了调整，建立了基于供应链管理思想的组织结构，分设了客户服务部门、采购部门、储运部门，供应链经理是最高负责人，从指挥系统上保证了实施。其次，把IFS软件作为供应链管理实施的技术平台，选择了适合自身具体情况的软件和模块，实现了信息的共享和企业作业的流程化、标准 >标准化。