学习德鲁克心得与分享

目录：

一、德鲁克关于管理的定义

二、管理者的三大使命

三、管理者的两项要务

四、管理者的五项基本作业

五、有效管理者的五项习惯

六、德鲁克管理箴言

一、德鲁克关于管理的定义

了解德鲁克管理思想，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。 在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

关于使命的“关键五问题”

我们的事业是什么？

谁是我们的客户？

客户需要什么？

我们要追求什么样的结果？

我们的计划是什么？

这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。

二、管理者的三大使命

任务之一：实现组织使命

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。

企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力

资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。

任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任

管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。

现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。

三、管理者的两项要务

德鲁克对管理者的定义

德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。

这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。

管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益，做出决策

管理者的第一项要务：建立一支单一有机体的团队。

团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。

作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。

管理者的第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。

管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。

管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

德鲁克谈决策

德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。

显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。

决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。

四、管理者的五项基本作业

第一、要制定目标

一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

第二、从事组织工作

一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。

管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。

第三、从事激励和信息交流工作

人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。

除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。

第四、建立绩效衡量标准

管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。

第五，培养他人（包括自己）

管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对

他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”

五、有效管理者的五项习惯

第一、善于利用有限的时间

时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

第二、注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。

第三、善于发挥人之所长

有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

第四、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

第五、有效的决策

管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

六、德鲁克管理箴言

21世纪第一流领导者需要具备的特质

没有任何两位领导者是一样的。

成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。

做企业的三个境界

德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：

第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”；

第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；

第三个石匠说“我在建一座大教堂”。

德鲁克认为，第三个石匠才代表做企业最高境界。

1、用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理

2、顾客是企业存在的目的

3、管理者的三大使命：「达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任」

4、组织的目的不在管理人，而是领导人

5、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

6、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

7、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

9、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。

10、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

12、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

行动计划

界定市场部的使命

发现价值，传播价值。

1、家具漆核心价值在于产品与服务；

2、家具漆营销已经进入需直接面对终端家具厂的阶段；

3、家具漆营销即产品与服务价值的实现需要销售部与经销商的认同与执行；

4、工作开展所需的资源必须获得企业高层的认可、授权与支持。

市场部的使命：聚焦于终端家具厂，在取得高层的认可和支持下，双管（销售部、经销商）齐下，传播以产品+服务的企业品牌价值。

谁是市场部的客户？

企业层面——终端家具厂

执行层面——销售部、经销商

资源层面——高层管理者

市场部要的结果？

1、关于企业、产品、服务有明确的价值定义

2、我们的客户清楚的知道我们所传播的价值定义

3、我们的客户认可我们所传播的价值定义

决策：选择要务

集中于以产品、服务为核心的品牌建设：发现价值，传播价值

分解目标，制定每一个领域需达到的具体目标，组织人力资源实现目标

调研（部门经理）：客户需求调研。

企划专员：企业正面信息的收集、整理与提炼。

设计助理：企业正面信息、产品、服务的表现形式设计。

推广专员：面向终端家具厂、销售部的企业、产品、服务的推广。

培训助理：产品、技术服务及营销培训资料策划、编制和整理。

样板专员：样板、工艺、颜色的开发、管理（服务的基础）。

团队建设，使成员具有成就感

分工——培训——指导——检查——鼓励——专业化——职业化

沟通

周：每周六下午2个小时工作总结、分析点评指导、工作计划，1个小时的学习和分享；每周不定期单独和2个员工私下沟通；

月度沟通

衡量指标的确定：

具体到每一个岗位每一个人、量化、限定时间、与职责挂钩、公开

工具之一：市场部任务单

个人时间管理

计划具体到每天、每小时

第二篇：1008-12-德鲁克课程学习心得

《卓有成效的管理者》培训课程的学习心得

虽然我之前有过阅读德鲁克大师著作的经验，但是这个课程所给我带来的管理理念的冲击仍然是巨大且震撼的。短短两天的时间，讲师仅仅是从德鲁克大师的名作《卓有成效的管理者》中提取了部分精华进行了讲述，虽说是囫囵吞枣，但也在有限的时间内得到了极大的启发。

通篇课程有几个关键词，分别是自我管理、时间管理、贡献、决策、用人之长。接下来会依据这些关键词结合自己的理解做简单的回顾。

首先是自我管理，讲师在课程开篇首先抛出问题：什么是管理者？德鲁克给出他的见解是在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借自己的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。所谓知识工作者与其他性质的工作者的区别特征在于几个维度，工作状态是难以监控的，成果是难以量化的，工作的贡献价值是别人来确认的，而工作性质是完全一样的（需要主动决策、且会影响全局）。针对管理者提出了创新的要求就是---通过自我管理进而获得成果。

两天的课程共分五个单元，其中几个单元留下深刻印象，其中的一些定论也是非常值得我们思考和辩论的。

第一个单元是时间管理，提出的记录时间的概念既简单又让人内省，德鲁克指出我们很多时候貌似以为自己很能把握时间，每天工作计划安排得充实而紧凑，但实际上我们几乎每一个人都存在着浪费时间的现象，而且往往事实是比我们脑海中的自以为更加严重。课程认为每隔三个月持续一周时间的“时间记录表”方式能够让我们回顾自己在一段时间内处理工作事物方面是否能够充分利用时间这一有限的资源，从而达到在自己可控范围内，依据工作内容性质而有所区别对待：根本不必做的------取消；可由别人代做的----授权；浪费别人的时间----自律；管理不好的活

动----改变。授课老师再三强调了时间记录表的重要性和神奇性，认为这是最简单最直接最有效的时间管理的手段。在完成一段时间的事无巨细的时间记录后，进行简单的归类总结，我们就会发现我们在现实状态中使用时间的不合理不科学的情况，进而更有针对性的去改善转变。

在时间管理方面，德鲁克提出了一个秘诀，精力专注，要事优先；四个关键点，

（1）敢于和善于对没有贡献的事情说“不”；（2）确定优先顺序，先做重要的事情；

（3）集中整块时间，先做重要的事情；（4）一次只做一件事。德鲁克对时间管理非常重视，乃至认为时间管理好与否是有效的管理者与其他人的最大区别。

第二单元讲的是贡献，虽然是老生常谈，并且个中强调的观点我们也能在很多文献教材中看到，不过德鲁克还是在平凡中彰显其思想的精髓。首先是强调个人贡献与企业发展的关系，企业在进行管理者管理的过程中必须要坚持不懈的营造个人贡献的氛围及条件。要一如既往的让每一个管理者都要持续不断的思考自己能为企业做怎么样的贡献。

课程也提到了如何为企业做出贡献的方式，并指出一个重要的观点，培养他人是个人重视贡献的一个必然结果。并且还提到了人员激励方面的手段，晋升不是唯一途径，强调激励方式要多样化，要有针对性，与晋升想匹配的提薪同样也有多样的方式来实施，至于如何实施，则要视企业的发展状态及员工的工作历程的具体情况来分析。

第三单元是着眼于明日，德鲁克指出大概每隔一年就应该审视每一种产品，确认一下我们有没有把精力、资源投注在没有成果的地方。这里有两个重点是需要我们大家清醒的认识的，一是回顾反馈工作要定期硬性的开展，二是要有勇气对回顾发现的问题予以及时的纠正甚至是终止。同时提醒我们要让最优秀的人放在寻找机会创造效益的地方，而不是放在救火解决问题的地方。这个单元还教导我们资源投放要遵循集中快速的原则。另外还提到对待风险的态度应该是寻找更多的机会，而

不是想着如何规避风险。整个单元的中心思想就是说如果想获得成功，那么就要定期审视分析业务、服务和人员。

第四单元是有效的决策，德鲁克认为任何的决策都应该是慎重的，不管决策内容的实质，决策都应该遵循一些原则要求来实施开展。德鲁克对决策所强调的一个重要观点是在做决策之前，需要花更多的精力和时间来确定这个决策是否应该下，也就是说要再三确定“正确的问题”，然后才是寻找正确的答案。而往往在现实工作中，我们经常会针对错误的问题去不遗余力的寻找答案，做艰难的决策，纵使我们如何百倍努力，却因为这是一个错误的问题而导致我们的某些工作却是越走越远。

正确决策接下来要关注的两个重点分别是为问题的答案设定底线标准，然后还要在寻找解决问题的决策过程中善于妥协，德鲁克尤其强调没有经过妥协的决策是不完美的决策，也就是说一项合理有效的决策是需要交互往来的讨论争辩而产生的。德鲁克对决策过程中的不同意见的要求也是相当重视，他认为只有在充分的对决策的其他方面的意见进行全面深入的探讨对比才能找出最适合的决策意见。他甚至还提出，如果一项决策没有任何的异议，那么这项决策就不应该通过，起码不能一次性的通过。

最后一个单元说的是如何用人之长，介绍的是如何在管理过程中调动人的积极性和其最擅长的一面来提升工作的成绩。德鲁克对人的能力的其中一个观点是人总是有所长的，关键是管理者是否懂得如何去寻找挖掘并加以发挥使用。说到管理者如何用人，德鲁克尤为提醒我们的一个情况就是，管理者要能容人之短，尤其是员工一些比较鲜明但是却与其岗位职责没有太多冲突的缺点，还有一种情况就是员工身上的短处或许恰好正是管理者个人最不能接受的一些缺点，往往很容易就成为其评价员工所左右的重要依据了。

接下来介绍了正确的人事决策五步骤要求，分别是：对任务或职责仔细考虑；多个具有资格的候选人；审查候选人的绩效记录；与候选人曾经的同事探讨；确保

候选人理解新的任务。这里再次提到前面已经强调过的重点：最优秀的人员应该放在机会最大的岗位上，而不是问题最多的地方。本章最后的总结也是发人深省的：管理者的任务不是去改变人，而是最大限度的运用每一个人的才干，从而使组织的整体效益成倍增长！

最后是将两天的课程汇总为七个问题：

习惯问：我的时间管理的如何？

首先问：组织需要我做什么?

然后问：我应怎样才能做出组织需要的贡献?

经常问：组织的使命和目标是什么?

不去问：我是否喜欢（或不喜欢）这个人?

喜欢问：他的长处是什么?应如何更好的发挥?

扪心自问：我是否在正确地做正确的事情?

这本书是德鲁克60年代的作品，里面提出的管理者自我提升素质能力的做法其实在今天看来并不新鲜，让我震撼的是他在半个世纪前提出的这些忠告在今天看来仍然是那么的真实和有效，而能够让这些真知灼见发扬光大，其中很重要的一个关键点就是看我们能否持之以恒的改善，“坚持”是让自己进步的很重要的一个环节。