《管理学》阅读心得
在《管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。
据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。
在《管理学》中强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。
有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。 第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。
第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。
美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。
有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐；另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。
总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。
高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。
在《管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。
在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3-8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。
在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为；第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。面对这样的企业，管理者应当如何有效管理？
授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。
风筝放得好坏取决于三个方面：第一，空气及风力的大小；第二，好的风筝和线；第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应；风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。
对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。
第二篇：罗宾斯《管理学》 (9)
管理学
02 II篇 定义管理者的领域
03 6章 决策：管理者工作的实质
09 复习与练习
复习题
11在决策过程中，实施决策具有什么重要性?
21什么是满意决策?
31规则和政策的区别是什么?
41为什么组织的高层经理愿意为中层和基层经理制定范围广泛的程序化决策? 51为什么管理者倾向采用简化的决策模型?
61在一理性还是有限理性假设下，方案的优先次序更为关键?为什么? 71什么是群体思维?对决策而言，它的含义是什么?
81群体决策有效果吗?有效率吗?
讨论题
11为什么决策被描述为“管理者工作的本质”?
21组织文化可能会如何影响管理者决策的方式?
31描述你在完全理性假设下作过的一个决策。将它与你选择大学相比较，二者有差别吗?试说明之。
41在过去20年中，组织越来越多地采用群体来决策，你认为这是为什么?什么情况下你建议采用群体决策?
51你认为在决策制定过程中哪一步最重要?说明理由。
自我评估练习
你的直觉能力如何?
对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你要诚实地去做。
11当你从事一个项目时，你希望：
a.知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决它；
b.在你动手前，得到如何解决问题的明确指示。
21当你从事一个项目时，你愿意和你一起工作的同事是：
a.讲求实际的；
b.富于想象的。
31你最欣赏的人是：
a.有创造精神的；
b.细心的。
41你选择的朋友会是：
a.认真的和勤奋工作的；
b.激动的和容易动感情的。
51当你向你的同事征求问题的建议时，你会：
a.如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不会感到恼火；
b.如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。
61一天工作开始时，你经常：
a.很少制定或遵循具体的计划；
b.首先制定一个要遵循的计划。
71当和数字打交道时，你发现你：
a. 很少或从不会发生实质性差错；
b. b.经常发生实质性差错。
c. 81你觉得你：
d. a.一天中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样；
e. b.一天中常做白日梦并以此为乐。
f. 91当你处理问题时：
g. a.你宁愿遵照指示或规则，如果有的话；
h. b.如果有的话，你常爱避开指示和规则。
i. 101当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿：
j. a.一步一步写出如何组合它们的说明；
k. b.当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。
l. 111你发现最使你恼火的人看上去是：
m. a.没有条理的；
n. b.有条理的。
o. 121当你必须处理一个意想不到的危机时：
p. a.你对形势感到焦虑；
q. b.你对形势的挑战感到兴奋。
r. 快速反应练习
s. 斯蒂芬斯汽车零件公司
t. 送至：帕特·卡尔森，高级顾问，多伦多顾问集团
u. 发自：简·斯蒂芬斯，总裁和首席执行官
v. 主题：重构我们的决策过程
w. 帕特：我需要你的建议，我之所以找你是因为你是我父亲的朋友，在他建立我们公
司的
x. 过程中你给他出了大量的主意。让我简要地说明一下我的意图。
y. 4年前，我从学院毕业获得了工商管理学位，随后立即在多伦多百货商场谋到一份
家具
z. 部经理助理的职位。但是，当4个月前父亲因心脏病突然发作而猝死后，我接受了
母亲的请
aa. 求，辞去工作开始经营我们家的事业。
bb. 经营公司实在不是一件容易的事情，但是我认为自己能应付得了。连我自己都感到
惊奇
cc. ，我利用暑假打工和在饭桌上的闲聊，从父亲那里学到了那么多生意经。
dd. 如今，斯蒂芬斯汽车零件公司有11家商店，每家商店的经理都富有经验和十分胜
任。在
ee. 公司总部办公室，我有4位幕僚：L.摩尔斯(商店经营主任)；L.基比(采购主任)；D.
贝克(会
ff. 计师)和L.科索(我的行政助理)。我的难处是，摩尔和科索在我父亲身边工作了15
年，他们
gg. 对生意的来胧去脉了解得一清二楚，而我的经验显然十分有限。我现在是按我父亲
的方式经
hh. 营，即请专家提供咨询，但最后的决策由我来作。但是，我正在考虑重新安排摩尔
和科索的
ii. 职位，以便他们和我一样成为决策者。如果我这样做，我实际上就有了一个“总裁
办公室”
jj. ，所有的关键决策都由我们三人的群体共同制定。
kk. 我希望你能对我这个设想的利弊作一个专业性的评价，你能否把你认为我应当怎么
做的
ll. 建议写成2页纸的信寄给我?我将十分感谢你的帮助。
mm. 案例应用
nn. 阿迪达斯与耐克
oo. 如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合
适的鞋可
pp. 供选择：阿迪达斯(Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻
型跑鞋的
qq. 先驱。在19xx年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯
牌运动鞋。
rr. 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它
采用
ss. 袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创
新性和产
tt. 品多性化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
uu. 20世纪70年代，蓬勃兴起扣健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以
前不好
vv. 运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，
到1980
ww. 年有2 500万~3 000万美国人加入了慢跑运动，还有1 000万人是为了休闲而穿跑
鞋。尽管如
xx. 此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 yy. 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布
兰斯(N
zz. ew Ballance) 和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是
耐克(Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在19xx年俄勒冈的尤金举行的奥
aaa. 林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，
而穿阿迪达
bbb. 斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
ccc. 耐克的大突破出自19xx年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比
市场上
ddd. 出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐
克公司1976
eee. 年的销售额达到1 400万美元。而在19xx年仅为200万美元，自此耐克公司的销
售额飞速上升
fff. 。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动
鞋市场26%
ggg. 的份额。
hhh. 耐克公司的成功源于它强调的两点：(1)研究和技术改进；(2)风格式样的多样化。
公司
iii. 有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高
速摄影分
jjj. 析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的改进的鞋和材料的不断的试验和
研究。
kkk. 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，
并
lll. 向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
mmm. 到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍
者”。竞争对
nnn. 手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例
如，耐克公
ooo. 司的产品已经统治了蓝球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90
年代初，阿
ppp. 迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
qqq. 问题：
rrr. 11到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了市场份额的极大减
少?这些
sss. 决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步?是不确定性在
其中扮演了
ttt. 什么角色吗?
uuu. 21在20世纪70年代，阿迪达斯的决策制定并不是围绕群体组成的。对于阿迪达
斯来说
vvv. ，委员会结构会导致不同的结果吗?
www. 31耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功?
xxx. 41你认为阿迪达斯的管理当局今天能采取什么措施纠正它以前的错误?
管理学
02 II篇 定义管理者的领域
04 复习和案例
01 II篇综合练习
犯罪严重性决策
目的
比较个人决策和群体决策。
知识要求
11决策过程的步骤。
21群体决策相对于个人决策的优点。
时间要求
约45分钟
说明
11组成5人~10人的群体。
21每个成员对表 —1的第1种~15种罪行按其严重性排序，最严重的为1；其次为2；最轻的为15。当你排序时不能与他人交谈，你用5分钟完成这一步。
31个人排序结束后，群体通过一致的意见给出群体的排序结果(填入第2列)。这一步不要超过20分钟。
41老师将实际的排序填入第3列。
51用你个人或群体的评分减去实际的评分作为误差分数(不计负数)，计算你个人和群体的误差分数。
61比较群体误差分数与个人误差分数，总的看来，群体成绩提高了吗?然后群体成员应当回顾检查在群体决策过程中讨论的质量。哪些群体讨论质量方面的差异，降低了群体误差分数或增加了群体误差分数?
表 —1
犯 罪 你的排序 群体排序 实际顺序 你的偏差 群体偏差
乱开车撞死人
组织吸毒团伙
父母徒手将孩子打死
在公共建筑物中放炸弹炸死一个人
妻子刺死丈夫
暴力强奸妇女致死
议员受贿1万美元支持贿赂他的公司
诱使未成年者到车内做案
经营妓女团伙
丈夫刺死妻子
走私大麻到国内销售
抢劫中致命枪击受害者
纵火造成50万美元的损失
强行入户偷走1 000美元
绑架
管理学
02 II篇 定义管理者的领域
04 复习和案例
02 II篇综合案例
通用电气公司
19xx年的一天，通用电气公司(GE)一名叫约翰·格莱维特的雇员，向他所在部门的头头报怨时间卡欺骗了管理员和工人。就在这天他被解雇了。19xx年格莱维特起诉通用电气公司，公司承认时间卡之说后，问题方得以解决。
欺骗丑闻和其他行径促使GE的总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)在公司内向欺骗行为宣战。结果产生了许多专家称之为美国公司中最详细和最广泛的道德培训计划。GE为雇员提供广泛的培训，有研讨会、电视教学；有强制参加的课程和为报告错误行业专设的免费电话号
码；甚至还有向韦尔奇先生送匿名报告的途径。公司偶尔还在走廊上对工人进行突然提问，例如问：“报告错误行为的三种方法是什么?”若回答正确将得到一大杯咖啡的奖赏。GE的主管要求公司传递给雇员的主要信息是：不能容忍错误行为和雇员不必等到证据确凿时才报告。
尽管GE作出了很大努力，许多雇员显然还是害怕由于报告错误行为而被解雇，他们举出了许多例子来证实自己的担忧：
E.鲁赛尔是GE的超级磨料分部的前任副总裁，他说他被解雇，是因为他透露了GE某些领导和南非钻石卡特尔之间举行的旨在固定行业钻石价格的会议。GE否认这项指控，并说鲁赛尔的解雇是由于业绩差。
P.D.克罗斯是GE一家发动机厂的政府财产管理员，并且是GE的一名25年的老职员，她说，19xx年她告诉她的上司，她所在单位的一些同事在一项开发动机的政府项目中，在账单上做了不正当的手脚。GE调查了她的报告并发现情况属实。但19xx年初，P.D.克罗斯突然被告知她的职务已被取消了。
S.西莫里和P.D.克罗斯女士在同一工厂，他在零件部工作。他讲述了一段类似的经历。尽管他已在GE工作了29年，还是由于向他的老板和GE执法部门抱怨雇员更改时间凭证和在发动机试验中向政府索价过高，而于19xx年被开除了。
D.麦唐纳是GE国际发动机零部供应部的经理，该部位于俄亥俄州的辛辛那提。他于19xx年向他的上司报告，一项还没有开始实施的项目其付款可疑。这违反了GE的屈从政策。麦唐纳先生作为GE一名29年的老职员，因所谓的“缺乏屈从文化”而于19xx年被解雇。 最近的和最公开的事件就是C.沃尔什事件。作业GE的一名雇员，沃尔什先生揭发了一位GE高级官员和一位以色列军人将美国对以色列的援助转到他们个人账户上的阴谋。由于对GE永远不会实施的项目做了假账，致使美国损失了近4 200万美元。但是由于不信任GE的内部屈从制度，沃尔什先生将这一疑虑保留了多年。而在那些年里，他不断搜集证据。然后，他没向GE当局报告这一阴谋，而是起诉了中并提醒政府当局。尽管GE承认了他们的罪行并赔偿了7 000万美元，沃尔什还是被解雇了，理由是没有通过公司内部的正式渠道报告。GE声称沃尔什先生的动机纯粹是为了金钱，他为了个人利益，使得欺诈行为延续了4年。为了保护揭露腐败内幕者，美国法律规定，揭发的雇员能从案件导致的联邦罚款或对美国承包商的评估中获得25%的报酬。沃尔什先生揭发了GE使他成了百万富翁。但是沃尔什先生却争辩道：“我进行了大量的研究，看看那些沿着权力线向上报告错误行为的人结果怎么样。我发现他们都失去了工作，失去了保障，他们失去了一切。”
C.沃尔什和GE的其他雇员并不是偏执狂。19xx年，美国国防部成立了一个专门单位，专门调查GE的错误行为。1990—19xx年间，该单位查看了各犯罪调查机构有关GE的60个案件，其中仅有11件是GE自愿揭发的，其余都是由政府审计官员或公司内的揭发内幕者揭发的。有些人也许会认为这具有讽刺意味，对于承诺公开交流的GE公司，其内部竟还有揭发内幕者。GE的公开交流政策可以用著名的能力测试程序来说明。能力测试计划源于新英格兰式的城镇会议，它由40个~100个来自各级组织和各部门的人组成。在为期3天的会议开始时，先是老板发言，他大概列出一个议事日程，排除不必要的会议和行政事务，然后老板就离开了。在一位外部人士的帮助下，把这些人分成5个~6个小组，每组负责议事日程的一部分。
在随后的1天半时间里，他们列出各种抱怨，讨论解决方法，并准备好最后一天的报告。在第3天，老板回来并倾听每一组代表的发言。根据会议规定，老板只能作出3种反应：当场同意；不同意；或询问更多的信息并设定一个稍后的决策日期。一般在一年中，GE的40 000名雇员至少参加一次这样的活动。GE夸耀说，能力测试活动建立了信任和雇员授权，因此它应当有助于建立这样一种文化，这种文化使报告错误行为变得更容易和没
有顾虑。
但在GE中，事情进展得并不像人们所想象的那样。GE是一个巨大的非常成功的公司，它雇佣了284 000人，年销售额超过600亿美元，它为它的竟争文化而感到自豪。有人说韦尔奇总裁的长期收益增长要求给管理者和雇员施加了太大的压力——这等于在鼓励他们采取不正当的方式达到他们的利润目标。GE反驳说，竞争和正直并不是不相容的。 讨论题：
11GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的?
21你认为竞争和正直是完全相容的吗?
31在决策过程的哪个阶段上涉及道德问题?
41GE解雇揭发错误行为的人符合理性决策吗?试讨论。
51GE的几个道德问题都涉及与外国之间的交易，如南非和以色列，市场全球化引起的特殊的道德问题是什么?
61杰克·韦尔奇真诚地关心消除G的错误行为。在公司的内部屈从制度下，他现在能做什么，才能重新获得雇员们的信任?
管理学
03 III篇 计划
01 7章 计划的基础
01 学习目的和范例
学完本章后，你应当能够：
11定义计划。
21说明计划的潜在利益。
31区分战略计划和作业计划。
41阐明什么情况下指导性计划比具体计划更可取。
51识别计划的4种权变因素。
61解释承诺的概念。
71解释为什么一个组织宣称的目标，有可能与其实际目标不一致。
81描述典型的MBO计划。
91说明MBO计划怎么利用目标作为激励因素。
范 例
30年前，像RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司(Zenith)统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。类似的，如果今天你上街购买录像机，你会见到许多看上去很熟悉的名字(Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward)，它们也都是松下公司制造的。
当今全球最大的消费电子企业松下电气工业公司，其产品从阴极射线管到飞行通信系统，它已经成长为世界第12位的大公司。19xx年11月，松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司(Universal Studios)的母公司。
松下电气工业公司的故事，说明了广喾的计划能够怎样促一个公司巨人的创建。松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的，他肩负起重建日本强国地位的使命，命日
本成为正在浮现的电子学领域的领导者。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将时攻的焦点集中在美国市场上。在20年时候里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。
通过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业，作为一个例证，公司实际上已经制定了250年的规划。
松下电气工业公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。
本章将阐述计划的基础，你将从本章中学到正式计划与非正式计划的差异，为什么管理者要做计划，管理者采用的各种计划类型，影响管理者在不同情境中所选用的计划类型的关键权变因素，以及目标在计划中所起的重要作用。
管理学
03 III篇 计划
01 7章 计划的基础
02 计划的定义
计划(Plan)这个术语的含义是什么?正如我们在第一章中阐明的，计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。
计划还可以被进一步定义为正式的计划和非正式的计划。所有的管理者都制定计划，但许多只是一种非正式的计划。在非正式计划中，什么都不写出来，很少或没有与组织中其他人共享的目标。这种非正式计划大量存在于小企业中，在这些企业中只是所有者兼管理者本人考虑过企业想要达到什么目标，以及怎么实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。当然，非正式计划也存在于某些大型企业中，而一些小企业也制定非常细的正式计划。
当我们在本书中使用计划这个术语时，我们指的都是正式计划。对每一个时期都有具体的目标。这些目标被郑重地写下来并使组织的全体成员都知道，就是说，管理当局明确规定组织想要达到什么目标和怎么实现这些目标。
管理学
03 III篇 计划
01 7章 计划的基础
03 计划的目的
管理者们为什么做计划?这是因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。
计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，
结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。
通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。
计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可能发现浪费和冗余，进一步，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。
最后，计划设立目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢?在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进行比较，发现可以能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就没有控制。
管理学
03 III篇 计划
01 7章 计划的基础
04 计划和绩效
制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗?凭直觉来说，你会认为答案是肯定的，许多证据都一般地支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。
许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究使得我们得出下述结论。首先，一般地说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。当政府法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时，正式计划对组织绩效的影响较小。例如，计划也许建议某个制造商在亚洲地区生产大量的关键零件，以便有效地与低成本的外国竞争者竞争，但是如果企业与工会达成的协议禁止将工作转移到海外，则企业计划努力的价值就会大大降低。环境的意外震荡也会降低精心策划的计划的效果。19xx年10月股票市场的崩溃，就使绝大多数股票经纪人的正式计划变为泡影。当然，在这种不确定的环境下，我们没有理由指望作计划者一定能胜过不作计划者。
管理学
03 III篇 计划
01 7章 计划的基础
05 关于计划的误解
关于计划存在不少误解，我们在下面列举出一些常见的误解并试图澄清其中的错觉。不准确的计划是在浪费管理当局的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，本程本身就很有价值，即使最终结果没有完一达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向
和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。
计划可以消除变化 计划不能够消除变化，无论管理当局如何计划，变化总会发生。管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。计划降低灵活性 计划意味着承诺，它之所以成为一种约束，仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不再作任何修正了。计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的，因此它比只存在于高级经理脑子里的一套模糊的假设更容易修改。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。
杰出的管理者
克里斯蒂·赫夫纳与花花公子事业
克里斯蒂·赫夫纳(Christie Hefner)是《花花公子》杂志(Playboy)和企业的创始人休·赫夫纳(Hugh Hefner)的女儿。在她指引着花花公子事业公司(Playboy Enterprises)跨越变化着的时代时，她的经营才能充分地显露出来。
休·赫夫纳在50年代创办了《花花公子》杂志，以宣传男人们的生活方式的内容，使得杂志的发行量不断增长。19xx年，克里斯蒂这位毕业于布兰代斯大学(Brandeis University)的高才生，成为花花公子事业公司的总裁，19xx年她又担任了首席执行官。克里斯蒂的任务是重塑公司形象，使之适应更趋向保守的生活态度，以及对男人和女人角色看法的变化。
要问克里斯蒂的目标是什么?她的目标是建立成年人的迪尼斯乐园。
克里斯蒂·赫夫纳为公司制定的战略集中于三个领域：杂志、产品特许和海外市场。她重新确定了《花花公子》杂志作为一本男人的杂志在90年代的定位，采用了更富思考性的男人们的生活观点。例如，赫夫纳提出，杂志应触及男人们广泛关注的怎么处理工作场所问题和怎么与女人交往的问题。还有，公司过去的战略是将它的兔头标志特许给任何愿意出特许费的制造商，现在则不然，新的战略更强调产品的质量。一方面，公司撤回和终止了一些产品的特许协议，如俗气的空气清新剂，廉价的内衣和劣质的鞋子等；另一方面，公司开始自己为受许者设计产品，并试图进入高档顾客的高雅环境。最后，赫夫纳还极富进取性地追逐北美以外的生意机会。她在捷克、匈牙利和波兰等国引入了《花花公子》的国外特许版，在中华人民共和国，花花公子的特许商已经开了20家专卖店，而且全都是国有的。
迄今为止，克里斯蒂·赫夫纳的计划赢得了丰厚的回报，在1988—19xx年期间，花花公子事业公司的净收入增长了一倍多。
管理学
03 III篇 计划
01 7章 计划的基础
06 计划的类型
划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的广度(战略性相对于作业性)、时间框架( 短期相对于长期)和明确性(具体性相对于指导性)对计划进行分类。但是，这些分类方法所划分出的计划类型不是相互独立的。比如，短期和长期类型之间就存在紧密的关系，类似的还有战略和作业类型之间的关系。表7—1列出了按不同方法分类的计划类型。
表7—1 计划的类型
分 类 标 准 类 型
广 度 战略性计划
作业性计划
时间框架 短期计划
长期计划
明 确 性 具体性计划
指导性计划
战略计划与作业计划
应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划(Strategic plans)。规定总体目标如何实际的细节的计划称为作业计划(Operatonal plans)。战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于作业计划；战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重要的任务是设立目标；而作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。
短期计划与长期计划
财务分析人员习惯于将投资回收期分为短期、中期和长期。短期是指一年以内的期间；长期一般超过5年以上；而中期介于两者之间。管理者往往也采用同样的术语描述计划。为清楚起见，我们在后面的章节中还要着重讨论短期(Short-term)计划和长期(long-term)计划。具体计划与指导性计划
直观地看，似乎具体计划比指导性的或宽松的计划更可取。具体计划(Specific plans)具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。例如，一位经理打算使他的企业的销售额在未来的12个月中增长20%，他或许要制定特定的程序、预算分配方案，以及实现目标的各项活动的进度表，这就是具体计划。
但是，具体计划也不是没有缺点，它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足。 当不确定性很高时就要求管理当局保持灵活性以防意外变化，从而，这种情况下指导性计划就显得更可取(见图7—1)。
指导性计划(Directional plans)只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。例如，一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来的6个月中，成本要降低4%，销售额要增加6%；而指导性计划也许只提出未来的6个月中计划使利润增加5%~10%。显然，指导性计划具有内在的灵活性。当然，这种优点必须与丧失具体计划的明确性进行权衡。
计划的权变因素
在有些情况下，长期计划可能更重要，而在其他情况下可能正相反。类似的，在有些情况下指导性计划比具体计划更有效，而换一种情况就未必如此。那么决定不同类型计划有效性的都是些什么情况呢?本节中，我们将识别几种影响计划有效性的权变因素。
组织的层次
图7—2表明了组织的管理层次与计划类型之间的一般关系。在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向。而对于大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的。当然，在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质。
图7—2 组织等级结构中的计划
组织的生命周期
组织都要经历一个生命周期(Life cycle)，开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，正如图7—3所描绘的，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。
如果所有的事情都保持不变，管理无疑会从采用具体计划中获益，这不仅是因为具体计划指出了一个明确的方向，而且是由于它建立了非常详细的基准，可用以衡量实际的绩效。
但问题是，事情并非总是一样的。
当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适用于具体计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。
计划的期限也应当与组织的生命周期联系在一起。短期计划具有最大的灵活性，故应更多地用于组织的形成期和衰退期；成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制定长期计划。
图7—3 计划和组织的生命周期
环境的不确定性程度
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。例如，80年代末期，当航空公司之间在主要的国际航线上展开价格战时，在定价，给各航线分配飞机数量和容量，以及编制经营预算等方面，航空公司应当采用更带有指导性的计划。而且，变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。
未来许诺的期限
最后一个权变因素也与计划的时间框架有关。当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当越长。许诺概念(Commitment concept)是指计划期限应当延仲到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。今天的决策是对未来行动和支出的许诺，学院和大学对教师的终身聘用决策，提供了一个说明许诺概念的极好例子。
当学院给予其教师队伍中的某个成员终身聘用的资格时，即是向该教师许诺提供终身雇佣保障。因此，学院管理当局必须对是否需要该教师的专长直到他退休这个问题进行慎
重的评估，而终身聘用决策，则反映了这种评估的结果。如果某个学院向一名30岁的社会学导师授予终身聘用资格，那这个学院的管理当局应当已经有了一个计划，这项计划至少要覆盖30年—40年甚至更长的期限，也就是要覆盖该教师可能在此学院中授课的最长年限。最重要的是，这项计划应当证明在这段期间永久地需要社会学导师。
有趣的是，在60年代末到70年代初期，许诺概念被许多学院的行政管理者们忽略了。他们授予一些学科的许多教师终身聘用资格，这些学科当时在学生中最流行的，如哲学和宗教，但是这些学院的行政管理者们没有考虑到，在许诺期间内这些学科是否会始终流行。当对这些学科的课程的需求下降时，这些学院的行政管理者们发现，他们被那些处于低需求领域但却获得了终身聘用资格的教师队伍锁住了。也许同样有趣的是，看看这些学院的行政管理者们是否从过去的错误中汲取了教训。
变化中的管理实践
在不断变化的世界上，计划必须是灵活的
20年前，“管理最佳”的公司都没有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350人的计划班子，这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐渐地转交给经营单位去做，成为经营单位中层管理者职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少以20人左右，而且他们的作用仅仅是向经营者们提供建议。今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理，每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。
在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。南加利福尼亚爱迪生公司(Southern California Edison)是一家电力公用事业公司，向加利福尼亚州的390万居民提供服务。公司制定了12种未来的方案，这些方案基于经济景气、中东石油危机、环境主义的传播，以及其他的发展趋势。公司之所以采取了这种灵活的计划方式，是因为在70年代到80年代期间，那些费尽心机制定出来的长期计划，最终由于一些意外事件的发生而变得毫无用处。这些意外事件，如石油输出国组织(OPEC)冻结油价、切尔诺贝利核电站事故导班的对放射性污染的限制条例等，随时都有可能发生。当然，南加利福尼亚爱迪生公司不是唯一一家面对不确定性日益增加的世界的公司，决大多数公司都发现它们所处的环境变得更具动态性和不确定性。不仅如此，非营利组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学院来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减以及扶摇直上的成本，都在迫使这些组织的管理者开发更灵活的计划。
管理学
03 III篇 计划
01 7章 计划的基础
07 计划的权变因素
在有些情况下，长期计划可能更重要，而在其他情况下可能正相反。类似的，在有些情况下指导性计划比具体计划更有效，而换一种情况就未必如此。那么决定不同类型计划
有效性的都是些什么情况呢?本节中，我们将识别几种影响计划有效性的权变因素。
组织的层次
图7—2表明了组织的管理层次与计划类型之间的一般关系。在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向。而对于大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的。当然，在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质。
图7—2 组织等级结构中的计划
组织的生命周期
组织都要经历一个生命周期(Life cycle)，开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。在组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，正如图7—3所描绘的，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。
如果所有的事情都保持不变，管理无疑会从采用具体计划中获益，这不仅是因为具体计划指出了一个明确的方向，而且是由于它建立了非常详细的基准，可用以衡量实际的绩效。
但问题是，事情并非总是一样的。
当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适用于具体计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。
计划的期限也应当与组织的生命周期联系在一起。短期计划具有最大的灵活性，故应更多地用于组织的形成期和衰退期；成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制定长期计划。
环境的不确定性程度
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。例如，80年代末期，当航空公司之间在主要的国际航线上展开价格战时，在定价，给各航线分配飞机数量和容量，以及编制经营预算等方面，航空公司应当采用更带有指导性的计划。而且，变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。
未来许诺的期限
最后一个权变因素也与计划的时间框架有关。当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当越长。许诺概念(Commitment concept)是指计划期限应当延仲到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。今天的决策是对未来行动和支出的许诺，学院和大学对教师的终身聘用决策，提供了一个说明许诺概念的极好例子。
当学院给予其教师队伍中的某个成员终身聘用的资格时，即是向该教师许诺提供终身雇佣保障。因此，学院管理当局必须对是否需要该教师的专长直到他退休这个问题进行慎重的评估，而终身聘用决策，则反映了这种评估的结果。如果某个学院向一名30岁的社会学导师授予终身聘用资格，那这个学院的管理当局应当已经有了一个计划，这项计划至少要覆盖30年—40年甚至更长的期限，也就是要覆盖该教师可能在此学院中授课的最长年限。最重要的是，这项计划应当证明在这段期间永久地需要社会学导师。
有趣的是，在60年代末到70年代初期，许诺概念被许多学院的行政管理者们忽略了。他们授予一些学科的许多教师终身聘用资格，这些学科当时在学生中最流行的，如哲学和宗教，但是这些学院的行政管理者们没有考虑到，在许诺期间内这些学科是否会始终流行。当对这些学科的课程的需求下降时，这些学院的行政管理者们发现，他们被那些处于低需求领域但却获得了终身聘用资格的教师队伍锁住了。也许同样有趣的是，看看这些学院的行政管理者们是否从过去的错误中汲取了教训。
变化中的管理实践
在不断变化的世界上，计划必须是灵活的
20年前，“管理最佳”的公司都没有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350
人的计
划班子，这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐渐地转交给经营单位去做，成为经营单位中层管理者职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少以20人左右，而且他们的作用仅仅是向经营者们提供建议。今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理，每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。
在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。南加利福尼亚爱迪生公司(Southern California Edison)是一家电力公用事业公司，向加利福尼亚州的390万居民提供服务。公司制定了12种未来的方案，这些方案基于经济景气、中东石油危机、环境主义的传播，以及其他的发展趋势。公司之所以采取了这种灵活的计划方式，是因为在70年代到80年代期间，那些费尽心机制定出来的长期计划，最终由于一些意外事件的发生而变得毫无用处。这些意外事件，如石油输出国组织(OPEC)冻结油价、切尔诺贝利核电站事故导班的对放射性污染的限制条例等，随时都有可能发生。当然，南加利福尼亚爱迪生公司不是唯一一家面对不确定性日益增加的世界的公司，决大多数公司都发现它们所处的环境变得更具动态性和不确定性。不仅如此，非营利组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学院来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减以及扶摇直上的成本，都在迫使这些组织的管理者开发更灵活的计划。