职责管理的方法_学习心得 1. 从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？

1.工作的内容与范围、能力；岗位接口之间的关联、期望、约定，通过这五个方面可以比较全面地分析和理解职责。 2.了解了职务说明书的主要内容。编制时要注意格式灵活、内容完整、排序先重后轻。了解了确认与界定职责的方法与要点。确认职责要准确地进行工作分析，要逐项澄清条款，在界定岗位接口关联性同时还要提供衡量承担职责程度的标准，最后必须获得批准。 3.关于岗位职责与能力匹配，课程给出的最大启示是激励员工做出承诺。 4.关于岗位职责沟通。了解关联方的工作状态和运作过程显得尤为重要，知己知彼，方能达成有效沟通的目的。 5.表达期望。不局限于上下级之间，还有员工与员工直接、经理与经理之间，是多方位的。 6.约定可以从4个方面建立：时间、权限、程序、特殊情况。并要关注4项要点：事先、就事论事、共赢、信守。

2. 通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？

1.全新的事业部成立后，整合工作十分重要。面对新的部门、新的成员和新的工作内容。确定职责时务必对岗位接口的关联、期望、约定进行合适的描述。 2.编制职务说明书时要注意格式灵活、内容完整、排序先重后轻。 3.确认职责与能力的缺口是激励员工对职责做出承诺的一种较好方法，在全新的部门中应该加以恰当运用，有助于理顺部门内外部职责关系，推动部门和员工的工作绩效。

3. 您感觉课程还可以从哪些方面优化？

操作性已经初步具备，希望还有进一步的课程，对某些问题专项展开。

第二篇：职责管理的方法

职责管理的方法

全面分析并理解职责的多重含义，是进行职责管理工作的前提。从职责的五层含义出发，分别对应五种职责管理方法，即职责描述法、职责与能力匹配法、职责对话法、表达期望法和建立约定法。

图1 职责的五层含义

一、进行岗位职责描述

职责描述是职责管理的常用手段之一。在管理规范化的企业中，职责都以《岗位说明书》或《职务说明书》的形式加以记载和界定。《职务说明书》作为岗位职责描述的关键文件，必须正确解读其内容。

1.正确解读《职务说明书》

企业员工在履行职责时，均以《职务说明书》作为指导。《职务说明书》不仅规定了工作的任务和范围、对任职人员的能力要求，还规定了与其它职责关联等多方面内容。因此，员工上岗的首要工作，就是正确解读《职务说明书》。

《职务说明书》的主要内容

《职务说明书》对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价等内容，都给予定义性的说明。

常见的《职务说明书》包括基本资料、工作关系、工作职责、工作权限、工作标准、工作强度和环境、任职资格等主要内容。

基本资料。主要说明了《职务说明书》的应用对象、所属部门、员工人数以及上级职务 等有关信息。

工作关系。主要介绍员工在担任本职务过程中，与企业内部有工作来往的部门，以及企业外部打交道的政府、相关企业和客户等。

工作职责。规定了本职位所需承担的责任。必须规定每项职责的具体负责人、负责程度，以及主要责任人等。

工作权限。主要规定了本职位所拥有的工作权限及范围。

工作标准。在“工作标准”中，详细规定了任职人员必须严守的规章制度、承担的工作义务，以及需要达到的工作目标等。

劳动强度和工作环境。是指所任职位的工作任务和性质不尽相同，也决定了工作条件的差异。在“劳动强度和工作环境”中有详细的描述。

任职资格。规定了本职位对任职人的学历、工作经历、知识背景、身体条件等方面的要求。

格式灵活

《职务说明书》的格式不是一成不变的，应该根据职位的实际情况具体编制。《职务说明书》既可以对各项基本内容规定得十分详细，也可以使用比较简单的版本。

内容完整

《职务说明书》作为指导员工履行岗位职责的基础性文件，必须保证内容完整，避免出现空缺。要杜绝《职务说明书》的仿制和抄袭现象，以减少职责漏洞与“空白地带”的出现。

排序先重后轻

在《职务说明书》中的“工作职责”部分，所列职责应该按照重要程度的依次排序。有利于员工在职责履行过程中抓住重点，区分轻重。

例如，销售部门经理的主要职责，包括完成销售目标、培养下属内容等。其中完成销售目标是重中之重，应该排在最前头。

2.确认与界定职责的方法与要点

运用职责描述的方法进行职责管理，不仅需要科学严谨的工作分析，还需要严格的步骤。

准确的工作分析

科学的工作分析是职责确认的前提和基础。进行科学的工作分析需要收集职位的相关信息，充分了解职位的实际需求，确保对职责范围和能力要求既不夸大，也不缩小。

企业收集职位信息，一般采用“职位问卷”的方式进行。企业对收集来的职位信息进行筛选、提炼、分析、研究，最后结合企业的现实予以确认。

企业如果缺少工作分析的环节，就会导致职责描述脱离实际，对任职人员的要求与职位不符等问题。一方面会造成人才的浪费，另一方面也无法吸引合适的人才。企业应该进行科学的工作分析，以保证职责的明确界定和描述。

重要环节

企业的发展不断对岗位职责提出新的要求，针对现有的《职务说明书》，不能完全按部就班地去执行，而应该以辩证的眼光去看待。任职人员还需要清楚职责确认和界定的过程及相关环节。

逐项确认、澄清。仔细研读《职务说明书》中有关职责内容和范围的规定，逐项加以确

认和澄清，努力找出存在的问题，剔除不合理的规定。

关联性界定。除了对工作内容和范围进行澄清之外，还要进行关联性界定，考虑与本职位发生关联的部门、岗位。通过关联性的界定和澄清，有利于控制目标的顺利实现。

标准性界定。所谓标准性界定，是指对每项职责相应标准的确定。职责的标准，一般用来衡量所承担职责的程度，确定衡量标准的过程就是标准性界定的过程。因此，界定衡量标准，即界定了对职责的期望。

上级同意。将界定的结果呈报给上级，获得上级的同意。只有经过上级同意并确定下来的结果，才是本职位的职责。

要点提示

认知人员职责确认和界定环节：

① 逐项确认、澄清；

② 关联性界定；

③ 标准性界定；

④ 上级同意。

通过对职责权限、关联对象、标准等内容进行界定、澄清和确认，并经过上级同意批准等步骤，《职务说明书》就被赋予强大的约束力，不但能规范本岗位行为，还能规范关联方的行为。

二、进行岗位职责与能力匹配

进行职责与能力匹配，是解决导致员工能力与岗位职责不匹配问题的有效方法。一般说来，进行岗位职责与能力匹配，需要注意五方面内容。

1.从两个角度正确理解职责

进行岗位职责与能力的匹配，应该逐项加以确认《职务说明书》中规定的职责，以保证任职人员清楚理解自己的职责范围和工作内容。

上级将《职务说明书》交给下属时，应该对其职责要求和权限进行说明，同时确认下属对自身职责的理解程度，以保证职责被任职人员正确理解和履行的基础，通常需要从两个角度进行确认。

关联的角度

受职责关联性的制约，衡量任职人员是否真正理解职责的标准之一，就是看他能否将《职务说明书》中规定的职责与关联部门联系起来。

期望的角度

为了避免上、下级之间出现期望不一致的问题，双方应该事先进行沟通和确认，以确保双方理解准确一致。

2.确认职责与能力的缺口

进行职责与能力匹配的第二个要点，就是确认下属能力与职责要求的差距，即找能力方面存在的“缺口”。只有通过“能力缺口”的确认，判断出下属职责履行能力所处的不同层次，才能有针对地帮助他们，使其能力与职责要求相匹配。

图2 职责履行能力的三个层次

在充分理解岗位职责的前提下，下属应该思考自身能力与职责要求之间的差距，并考虑尽快提高的方法。同时上级需要及时与下属进行沟通，弄清下属在履行职责方面存在的问题和困难，并采取适当的措施，帮助下属尽快提高自身能力，以适应职责履行的需要。

3.确认工作的完成人

一旦找出下属的能力与职责要求之间存在的“缺口”，上级就应该慎重考虑，并最终确定工作的执行者。一般来讲，上级在确认工作执行者的时候，尤其要注意以下两点：

明确暂代职责

上级必须让下属明确自己的职责范围，其中包括原本属于自己的职责范围，但由于当前自身能力不足，所以暂时让别人代做的职责。

明确告知下属由别人暂代的职责，一方面让下属明确应有的职责，另一方面让下属意识到自身能力的缺陷，督促其尽快提高自身能力。

明确暂代对象

上级不仅要让下属明确被暂代的职责，还应该告知职责暂代对象。这样不仅能有效督促下属尽快提高自身能力，也避免了下属对职责产生迷惑的问题。

4.激发下属做出承诺

通过确认工作的完成人，给能力不足的下属施加了压力，使其感觉到拖欠别人的债务。上级应该激发下属作出承诺，以保证在规定的时间和范围内，尽快将自己的职责“领回去”

，

独立履行岗位职责。

激发承诺在企业管理有相当重要的作用，但在实际工作中却经常被忽略。由于缺少承诺，能力不足的下属根本意识不到自身能力的不足，反而养成惯性推诿的习惯，极不利于企业管理的顺利进行。

5.匹配职责与能力时存在的问题

职责与能力匹配，作为职责管理常用的方法，在具体操作过程中存在两方面的问题： 如何确认是否匹配

在实际工作中，如何确认能力与职责要求是否匹配，是一大难题。尤其是新入职员工，仅仅通过一次谈话，很难判断其是否真正理解职责和确认其能力层次。

实际上，对员工的深入了解是一项长期的工作，如果在上岗期间不能完全确认，就需要逐项、逐条地逐步确认。通常是将员工的岗位职责逐步纳入到他的工作计划中，通过考察其工作过程和完成的实际结果，找出能力与职责的“缺口”。

如何处理“关系户”

公司由于调整的需要，产生许多“关系户”。这些“关系户”，大多存在着能力与岗位职责不相匹配的问题，对企业职责管理工作造成很大冲击。

对“关系户”进行管理，关键是要勇于面对现实，运用匹配职责与能力的方法，让他们充分了解到自身能力与职责要求之间的差距，并激励他们作出承诺，加紧学习以弥补自身能力的不足。

三、进行岗位职责沟通

进行岗位职责沟通，又称“职责对话”，指的是职责关联的各方，事先就双方职责的关联问题进行对话。作为职责管理的有效方法，职责对话是建立在职责关联性基础之上的。通过职责对话，将关联双方的关系加以界定和确认，使各方的职责履行建立在相互配合和支持的基础之上。

图3 职责对话要解决的问题

1.对话对象

职责是一种岗位与岗位、部门与部门之间的关联。进行职责对话，

首先应该确定岗位职

责履行过程中，需要发生关联的岗位或部门，即确定职责关联的对象。

下表是某公司人力资源部门的经理在制作《年度人力资源规划》时，列出的职责关联对象。从人力资源部门所做的《人力资源规划》可以看出，人力资源规划的制订并不是人力资源部门单个部门闭门造车所能完成的，而是根据整个公司的发展策略而制订，同时必须为各部门的业务发展提供服务。

表1 《年度人力资源规划》职责相关对象

2.对话内容

职责对话的主要内容，就是深入了解关联对象的工作状态，并制定出最合适的方式进行职责关联。由于关联各方的状态和期望各不相同，因此，进行职责关联时需要注意以下几个要点：

工作有无交叉、重叠

进行职责关联的各方，不应存在职责交叉和重叠的问题，是职责对话的重要内容之一。职责的交叉和重叠，会造成部门间的冲突、扯皮，甚至降低工作效率。在职责对话中，应彻底清除职责交叉和重叠的问题。

多数企业的销售部门增员过程极其复杂：销售部门经理向副总提交申请，得到批准后传达给人力资源部门，人力资源部门必须在主管人事的副总审批通过后，才能开始计划招聘。严重的职责交叉、重叠问题，致使销售部门不能及时得到所需人才。

最好的解决方式是，销售部门与关联部门进行对话，直接要求人力资源部门组织招聘，减少审批环节，不但压缩了时间，而且有效避免了扯皮问题。

图4 消除工作中的重叠部分

权限是否明确

关联各方需明确各自的职责权限是进行职责对话的重要内容。能否做到明确划分职责权限，对职责的顺利履行和工作目标的实现至关重要。

企业各部门经理，都拥有各自的权限，需要对直接上级负责。遇到人才招聘问题，下级需要逐级请示审核，办事过程十分繁琐。如图5所示：

图5 繁琐的审核程序

在职责对话中，如果关联各部门就招聘权限问题进行重新界定，就不再需要层层繁琐的审批程序。如图6所示：

图6 简化后的审核程序

注意关联责任人

当关联各方进行职责对话时，需要确定关联的责任人。关联责任人负责与关联方的沟通，在职责关联中承担主要责任。

由于部门内部员工之间比较熟悉，因此关联责任人比较容易确定。部门之间进行职责对话，一般采用部门经理对话的方式。关联责任人不仅是部门之间沟通的桥梁，也是处理部门之间职责纠纷的负责人。在职责对话中，事先确定关联责任人尤其重要。

预测双方的影响

由于职责发生关联，当其中一方出现变化或波动时，其它关联方也会不可避免地受到影响。例如，人力资源部门出现人员、计划或政策上的调整时，也会对销售部门的人才招聘工作产生影响。

关联各方必须对相互之间可能产生的影响进行提前预测，做好相应的准备。只有充分估测到关联各方之间的影响，才能在工作中及时配合，尽早处理相关问题，消除产生的不良影响。

3.对话目的

关联各方在履行职责时，如果缺乏必要的了解与沟通，就会产生“职责孤岛”的现象，对职责的履行与部门的合作极其有害。进行职责对话的重要目的，就是要联通“职责孤岛”，确保关联各方了解彼此的工作状态和运作过程。

了解关联方的工作状态

在职责对话中，关联各方通过确定工作的权限、关联责任人，以及预测相互之间的影响，充分了解到对方的工作状态，实现职责对话的目的。

如果关联各方对彼此的工作状态缺乏了解，就难以保证各方在履行职责时能够统一思想，协调工作。例如，销售部门希望设计部门能设计出质量优良的产品，但由于两个部门之间没有进行职责对话，彼此不了解对方的工作状态。设计部门在得到销售部门的需求后，可能处于图7描述的工作状态中：

图7 研发部门可能的工作状态

了解关联方的运作过程

在了解关联方工作状态的同时，还需要考虑到其运作过程。销售部门将客户需求信息反馈给研发部门以后，研发部门不可能马上立项进行设计开发，还需要一定的运作程序。如果销售部门对关联方的运作过程不熟悉，其要求很可能遭到驳回。

充分了解关联方的工作状态和运作过程，并以此为基础，采用恰当的关联方式，关联各方才能取得良好的对话效果。

四、表达期望

表达期望也是进行职责管理的重要方法。由于职责的关联性，员工在履行自身职责时，还需要与关联各方进行合作。在履行职责时，关联各方有必要事先了解对方的期望，同时表达自己期望。

关联各方在表达期望时，需要注意以下三个要点：

1.事先明确关联人的期望

在职责履行过程中，不仅要明确职责关联的内部客户，还要事先对关联人的期望进行充分、全面地了解。事先了解关联人的期望，是表达期望的首要前提。关联各方只有互相了解彼此的需求，才能为其提供所需的帮助和支持。

企业内部客户之间，需要通过下达订单的方式，要求关联各方提供相应的服务和支持。通过内部订单，充分了解到关联各方的期望。例如，销售部门制订销售目标后，产生了人才需求，于是向人力资源部门提出用人要求。通过这种方式，人力资源部门了解到了销售部门的期望。

2.事先沟通双方的期望

表达期望的关键环节，是关联各方进行有效地期望沟通。通过期望沟通，关联各方表达自己的想法，同时了解对方的需求和期望。

一般而言，进行期望沟通，必须注意两点：

事先

进行期望沟通必须事先完成。事先指时间上的提前，关联各方应该尽早进行期望沟通。如果在任务开始执行或已经完成时，才想起与关联方进行期望沟通，对方会因缺少反应时间，难以及时提供有力的帮助。

沟通

关联各方通过沟通的方式向内部客户表达各自期望，沟通的内容可以包括公司战略、部门目标以及工作计划等。通过沟通，可以及时发现并着手解决可能出现的问题。

对于各方能力范围之内问题，关联各方可以通过协商的方式予以解决；如果问题超出各方的解决能力，就可以报请更高一级领导来帮助解决。

3.对表达的期望加以确认

对表达的期望进行确认，是表达期望的最后环节。关联各方进行期望沟通之后，需要进一步确认各自的期望，以明确对对方的要求，以及对方对己方的要求。

由于上、下级对职责的期望容易产生差距，双方在进行期望表达时，尤其需要进一步确认期望，不仅能避免职责不清的问题，还有利于上、下级之间的友好合作。

五、建立约定

建立约定指的是职责关联各方，通过建立约定的方式，将职责范围内模糊不清或完全空白的地带重新界定，以保证职责有效、顺利地得以履行。

1.建立约定的四个方面

一般来说，建立约定主要从四个方面考虑：

时间约定

时间约定是指关联各方在职责履行时从时间上进行约定，以确保双方的职责得以顺利进行。时间约定的目的，是消除部门之间由于隔阂造成的时间不一致，避免运作习惯不同对职责履行的不利影响。

【案例】

部门经理之间的时间约定

销售部门的肖经理和财务部门的柴经理就若干问题进行的约定：

柴经理：“肖经理，有几件事情我们能否约定一下：第一，你们报销费用的问题，

公司规定在每周三为你们报销费用，如有特殊情况没来得及报销的，我们统一在星期四下午报销；第二，关于经销商付款的事情，公司规定必须是款到发货，由于特殊原因你们需要先发货后付款时，和客户签定合同之前，先和我们事先确认；第三，公司规定每周的销售报告要提供给我们一份，如果在星期一不能提供，是不是可以提前给我们确认一下。”

肖经理：“关于费用报销的约定的时间没有问题。关于付款的事情，我们搞一个

明确的规定，什么样的客户应预先付款，特殊情况的客户在货款的支付期限上给予适当的宽限等等，在签协议之前都和你们确认一下。关于销售报表，我们一般都在周五做好，周六我拿回家再看一看，以后凡是有问题我周六及时给你打电话。”

各部门之间通过建立相关的时间约定，既起到了有效的沟通作用，也有利于跟部门工作的顺利进行，更为企业带来了节省时间和成本的益处。

权限约定

权限约定是指关联各方在职责权限方面进行的约定。通过权限约定，关联各方在职责权限上达成默契，从而避免由于权责不清而引起的扯皮、推诿等问题。

【案例】

部门之间的权限约定

销售部门的肖经理和人力资源部门的任经理，针对招聘过程中的权限问题进行

了如下约定：

任经理：“肖经理，关于为你们部门人员招聘的事情，其中有几个权限需要我们

事先约定一下：第一，招聘计划的制订；第二，何时招聘；第三，招聘的条件和待遇。”

肖经理：“我们提出招聘计划报请销售副总审批，应该就可以定下来。至于什么

时候招聘，应该根据我们的时间来招聘吧？比如：我们需要3月份将人员招聘到位，就应该3月份吧！”

任经理：“公司招聘还有其它的部门，如果仅仅为你们一个部门招聘的话，公司

费用承受不了。在招聘的时间方面，我们公司定期招聘的时间为每年3月和10月，如果你们有特殊的用人计划和要求，需要特殊招聘的话，由你们销售副总经理签字报请人事副总经理，由人事副总经理批准之后我们再招聘。另外，关于这些人的任职资格，双方谁说了算呢？”

肖经理：“销售人员的背景方面当然应由我们销售部门说了算。”

任经理：“关于任职的资格方面，公司有这方面的规定，比如，在学历、年龄、

专业这些方面要按照公司的统一规定来做，在工作经验、工作年限、背景等方面由你们来确定，你看这样如何？”

肖经理：“这样很好，以后我们就这样确定吧。”

在企业内部的客户关联方中，领导权威与专家权威容易产生冲突。一般而言，下级对工作和业务更为熟悉，是业务方面的专家；上级却拥有更大的权力，具有领导权威。因此，双方事先进行权限的约定，确定业务方面的决定性权威，可以避免矛盾的产生，提高工作效率与决策的科学性。

程序约定

企业作为一个有机组织，任何工作的安排和执行都需要一定的程序性。因此，要解决职责管理中存在的问题，关联各方还需从程序上进行约定。程序约定的主要目的，是通过约定

工作的执行程序，有效避免管理的混乱。

一般而言，建立程序约定时，应注意以下两点：

健全必要工作程序。工作程序和步骤过于繁琐，会引发官僚主义；工作程序不够健全，出现漏洞或断层，也势必影响工作的顺利进行。因此，健全必要的工作程序，在职责管理中至关重要。

很多企业由于缺少必要的工作程序，导致工作随意性极大，甚至出现越级上报的情况，引发了直接上司的不满。因此，企业需要建立、健全必要的工作程序，进行规范化管理，避免在管理中犯常识性错误。

特殊事务特殊程序。对于某些亟待处理的特殊事务，如果按照通常的工作程序执行，交由上级领导层层审批，容易花费很长时间，造成效率低下，甚至贻误商机。因此，对于特殊职责的履行程序，关联各方需要事先进行约定，以保证任务的及时完成。

要点提示 建立程序约定时，应注意的是：

① 健全必要工作程序；

② 特殊事务特殊程序。

特殊情况处理的约定

针对企业中的突发性事件，关联各方也需要事先进行约定，建立特殊情况处理机制。以便有效避免部门之间推卸责任、相互扯皮。

对特殊情况处理的约定，需要注意以下两点：

确定负责人。关联各方在进行事先约定时，一定要明确约定处理突发事件的具体负责人。 明确处理方法。关联各方约定时间，采取集体商议的方式，冷静分析突发情况的性质，并谋求彻底解决问题的方法。

2.建立约定的四个要点

采用建立约定的方式来解决职责管理问题，不仅需要从时间、权限、程序和特殊情况处理四个方面来进行考虑，而且还需要把握四个要点，即事先建立、就事论事、共赢原则和信守约定。

事先建立

在企业管理中，任何工作都需要预先防备、提前计划的，例如，协议的完成、条约的制定和合同的签订，都是在事先完成的。在职责管理中，建立约定也需要事先完成，并以此规

范关联各方在职责履行中的行为。

如果关联各方在职责履行过程中缺乏事先约定，一旦出现问题，就会引发推卸责任的问题。不但影响工作的进行，还激化部门之间的矛盾。因此，事先建立约定，有助于职责的履行和部门间的友好合作。

就事论事

在职责管理中，经常会遇到“职责空白”的情况。对于“职责空白地带”，关联各方必须坚持就事论事原则，重新界定职责的权限范围。

参与约定的关联各方，缺乏职责界定才能的不在少数。因此，在建立约定时不能一概而论，企图寻求建立一般性的原则；相反，应该具体问题具体分析，针对具体事务建立与之相适应的约定。建立约定时就事论事，可以保证约定的可操作性，避免工作流于形式。

共赢原则

建立约定的目的，就是为了方便关联各方履行职责，实现各方共赢。如果建立约定的目的不是达成约定，而是尽可能地推卸职责，就会重新回到管理混乱的状态，结果只能是单赢，或者一败俱败。

衡量是否达到共赢，其标准就是关联各方加起来是否达到最佳状态，能否最大限度地完成组织目标。关联各方在建立约定时，应首先考虑企业的组织目标，在此基础上对职责进行约定。

信守约定

关联各方建立的约定，能否形成强大的约束力并规范其行为，关键要看约定是否被严格执行。要求参与约定的关联各方要信守约定，按照约定的方式履行各自职责。任何一方违约，都会影响到职责的履行和约定的执行。

关联各方要信守约定，不仅要求上、下级之间信守约定，还要求同级之间信守约定。此外，为了保证各方能够做到信守约定，企业还需要采取必要的手段，对关联各方的行为进行定期评估。

上、下级之间信守约定。上、下级之间应明确划分职责范围，建立职责权限的约定，并信守执行。如果上级对下属的工作横加干涉，将会破坏双方的约定，不仅使下属产生不满情绪，还会使约定丧失效力，最终双方通过约定界定的职责范围，重新变得模糊不清。

同级之间信守约定。部门经理之间、员工之间，由于没有直接的行政管理关系，彼此处于平行的关系，更容易出现不信守约定的情况。

同级之间需以企业的目标为重，坚持互相监督与自我省察相结合，信守约定，以保证职责的顺利履行。

定期评估。为了保证关联各方能够信守约定，企业应该采用定期评估的方式，利用考核、交流、反馈等手段检查约定的执行情况，对不守信用的人和事形成强大压力，借以规范他们的行为。

除此以外，企业更应该倡导诚信之风，从正面鼓励员工信守约定，以逐步消除不守约定的不良行为。

对企业而言，一套行之有效的职责管理方法是至关重要的，既可以解决部门内部的工作问题，也可以进行部门之间的有效沟通，以此提升企业的整体运营情况。