《如何做一名出色的主管》学习心得

《如何做一名出色的主管》学习心得

写在前面的话

系统地学完《如何做一名出色的主管》系列光盘后，我想大家都会从自身角度说出自己的心得、体会、感触和启会。但是，“不习惯的事情就不容易做，即使你相信这件事是对的，也还是如此。”培训的层次提到，教育使知道，训练是能够。任何管理体系的贯彻执行都需经过一个宣导、教导、辅导、督导的过程。同样我们培训也需经过一个学习、复习、练习、实习的过程，学习、训练之后还要经过实践的磨炼方可熟练进而干炼，不要指望一次培训能促成行为转变。昨天大家吃饭时，闫总提到“我听我忘、我看我记、我做我会、我教我有”其实也说明了这一点。

要运用所学的知识，最好的方法就是开始做。以员工激励中讲到的“表扬”和“批评”为例，建议大家接照规范的步骤做起来。而且，我们不要求一开始就必须做得完美无缺。所以，我们大家有必要从现在开始就行动起来！

第一讲　角色认知

中层管理人员组织好部属的前提应是组织好自己，其中包括角色认知、时间管理和自我认知。组织好部属则包括

1．目标管理→计划管理

2．绩效管理→在职辅导→解决问题（授权→年终绩效评估）

3．人员管理→激励→沟通→员工在职生涯规划

4．团队管理→建立有效的工作风格

管理体系并非独立分割而是成网络的，甄选招聘、角色认知、时间管理、目标管理、在职辅导、员工沟通、领导与授权、绩效管理、员工激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、团队建设等都是这张网中的结点，而这张网我们现在还没有织好！

主管扮演的三大角色

1．信息沟通角色

① 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。

② 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。

③ 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。

2．人际关系角色

① 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。

② 在同级面前是协作者的角色。

③ 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。

3．决策角色（目标转化为任务，资源转化为成果）

资源包括人、财、物、信息，其中以人和信息为重。实行“人本管理”将人的潜力更好地发挥。

① 把上级下达的任务转化为部门目标并有效解决目标实施中的问题。

② 帮助解决部属目标中遇到的问题。

③ 善于发现将来的问题，并将问题转化为机会作为自己规划的依据。

主管需具备的三大能力

1．专业能力（解决问题、最终结果）

2．决策能力（不仅今天、明天）

3．沟通的能力（要考虑将更多的时间用于沟通）

管理的5项基本职能

1．计划――建立目标制定计划和程序

2．组织――建立一个有效地组织去完成企业的目标

3．指导――通过对部属的激励、在职辅导去达到目标

4．协调――加强团队内和团队间的协作去达到目标

5．控制――建立各项标准在上标和结果之间进行必要的调整与控制

主管工作现状调查

1．喜欢抓业务工作

2．责任心强，习惯依靠个人的努力去完成任务

3．事无巨细，不善于授权

4．虽有工作目标，但缺乏工作控制

5．不善于、不习惯做计划

6．救火现象普遍

7．未经过系统的管理技能培训

8．不善于建立有效的工作网络、工作团队

9．认为对人的管理是人事部门的事

10．不善于招聘、选拔、培训发展激励等人力资源管理的工作

很多中层管理人员的晋升缘于业务精、责任心强，岗位调整角色未调整，出现上述现象也就不足为奇了。未经过系统的管理技能培训的解决办法就是“补课”！人力资源管理的工作由人力资源部牵头而后大家共同推进。因此，人力资源管理不单纯是人力资源部的事，而大量具体的工作还需在职能部门内部完成，人力资源部的工作是引导、辅助与支持。

管理者的角色转换

1．专才→通才

2．依靠努力→依靠团队建立工作网络。利用他人的实现组织目标

3．善做具体业务工作→做管理领导工作，花较少的时间做具体的业务工作。

4．认同技术性强的职业→对管理职业有认同感

自己角色认知（主管的工作风格）

1．工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中的不良行为。创造和谐的工作环境提高工作绩效。

2．卢因的行为模式B=（PE）

P――个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力

E――环境变量

3．人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格。工作风格是一个人在工作中的行为表露，正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。

主管的4种工作风格

工作风格与自我管理

1．认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。

2．认知本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，制造和谐的工作气氛。同事间扬长避短，团队协作。

3．主管了解下属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放在合适的岗位。

4．便于组班子组合搭配优化

单一任务→同质结构

上层管理→异质结构（避免一边倒）

让合适的人做合适的事，有理论依据和指导

主管的四种工作风格，我们的各级管理人员自然也不会跳出这个圈子。明白了其中的道理，我们需要做的是扬长避短，力求最大的工作绩效。彼此间多一分理解，必要的沟通不可或缺。

第二讲　时间管理

　　时间管理的发展

第一代时间管理――备忘录型

特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排

第二代时间管理――事先安排规划行程

特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任

第三代时间管理――规划，制定优先顺序，操之在我

特点：明确价值观，制定中，长，短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。

第三代时间管理最大的贡献是：将目标与计划置于价值观之上

第四代时间管理

1．注意单位时间的价值，而非单位时间的效率（一、二象限）

2．超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）

3．以人为本的价值观（人的价值观统一）

4．系统的而非个人的时间管理

四象限工作性质分析

1．重要且紧急

A.紧急状况

B.迫切的问题

C.限期完成的会议或工作

2．重要但不紧急

A.准备工作计划

B.预防措施

C.价值观的澄清

D.人际关系的建立

E.增强自己的魄力

3．不重要但紧急

A.造成干扰的事、电话

B.信件、报告

C.会议

D.许多迫在眉睫的急事

E.符合别人期望的事

4．不重要且不紧急

A.忙碌、琐碎的事

B.广告、函件

C.电话

D.浪费时间

E.逃避性活动

如果A部门的一项重要工作需要B部门配合，而B部门主管觉得这项工作并不重要或其服务意识不尽人意，工作配合效果可想而知。所以，整个组织是一盘棋，而每一位管理人员都应跳出自己所在的圈子（部门或岗位）从公司角度看问题。另外，更高一层的主管领导应从全局出发把控局面。这要求上下系统思维，步调一致。决策执行前应将工作的意义及重要性贯彻下去，否则难免出现 “拿令箭当鸡毛”的应付现象。当然，“拿鸡毛当令箭”也是我们不希望看到的。

案例分析

第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要，3、4 象限为不重要；

第二步：根据各项工作的完工期限远近分为1、4象限为急迫的，2、3象限为不急迫；

第三步：对王的工作定位，并分析其工作现状

1．重要且紧急

A.与华金公司讨论定价，3H

B.中实公司的合作意向书，2H

C.天际公司的货未到？

D.上级要求上报三个月的业绩报表，2H

E周五业务会提前，1H

2．重要但不紧急

A.共邀午餐，讨论促销会策略，1.5H

B.讨论索赔案处理，1H

3．不重要但紧急

A.人事部要上报新员工试工期表现结果报表

将这项工作列为“不重要”，作为人力资源部负责人会很气愤。：）所以，我们大家换位思考一下。部门内一项工作需要其他部门配合而且你觉得这项工作很重要时，别的部门是否也如你一样认为这项工作很重要。一件事紧急与否我们容易达成共识，因为有完工期限的约束。但重要与否恐怕不同人有不同的标准，尤其是跨部门需要协调配合的工作。建议大家增强公司内部各职能部门间互为客户的意识，配合的过程中也有一分心理换位的“用心”。

4．不重要且不紧急

A.阅读内部刊物，1H

B.打电话给12客户，30分钟

C.聆听电话留言，10分钟

D.完成文件归档，1H

第四步：问题与措施

第一象限：抓紧做，返回第二象限

第二象限：重点做，按计划有步骤地做，为明天做准备

第三象限：不花时间，少花时间，授权下属做

第四象限：平衡好被支配的事情，不被迷惑，争取自由，返回一、二象限

第五步：时间价值=工作价值

将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力

15项浪费时间的主要因素

1．控制：

⑴ 电话打扰

⑵ 不速之客顺便来访

⑶ 信息资料不全

⑷ 缺乏自我约束

⑸ 不善于拒绝

2．计划：

⑹ 试图完成过多的工作或不切实际的时间预算

⑺ “消防救火”或“危机型”管理

⑻ 没有目标、优先次序、每日计划

⑼ 搁置未完成的任务

3．传递：

⑽ 频繁的会议

⑾ 信息不足，或不清或过多

4．决策：

⑿ 优柔寡断或拖延

5．组织：

⒀ 混淆职责与职权

⒁ 办公桌杂乱无章

6．指挥：

⒂ 无效的授权

7．人力：０

怎样处理并减少工作中的“救火”现象

方法一、科学全面做计划

将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策；

严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。

方法二、严格计划控制过程

明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立控制检查人；

检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表；

预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

方法三、对已出现的“救火”问题

及时处理，不要拖延；

及时总结，将例外问题转入例内问题。

第六步：系统思维

面对变化的环境，应变能力要强，突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下系统思维，步调一致。

时间管理理论适用范围

第一代：备忘录，适用于小作坊，小店管理，对突发事件无助

第二代：计划效率手册，但与工作价值脱节

第三代：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权，抓规划。“先问结果，再做耕耘”。

　　第四代：公司规模进一步扩大，环境变化更为剧烈

靠远景管理：长远规划，企业文化，员工发展

超越时空：展望将来，可持续发展

人本管理：学习力，团队建设

系统思维：5项修炼，学习型组织

第七步 有效运用工作日程管理表

将每天工作内容列入此表；

分析每项工作的性质，排出优先次序；

拟定处理对策。

时间管理的具体方法

1．此事花多少时间→取决于该项工作的重要性

该项工作何时完工→取决于该项工作的急迫性

2．管理今天的时间→运用第四代时间管理4象限管理法

管理明天的时间→适用第二象限大石头管理法

总结昨天的时间→总结经验，吸取教训，改进措施

3．运用时间管理表记录你的时间，计算你的时间，平衡你的时间，分配你的时间

4．集中时间，解决第一象限的重要事项

5．善于运用零星时间，增加时间，提高效率

6．系统管理你的时间，善于用好别人的时间

7．以人为本，使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间

8．充分运用现代管理工具，例如电脑，信息管理系统，提高时间利用效率

第三讲 目标管理

人力资源管理的核心是目标管理

目标管理是根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。

目标管理的特点

1．借助目标说明公司的期望及要求；

2．通过目标分解使各级人员负起责任；

3．目标及其标准为企业考核提供依据；

4．通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系；

5．有效的目标管理是自我管理的基础；

6．目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。

目标的内容

冰山上的部分：目标的内容

冰山下的部分：共同价值、态度承诺、各负其责、注重绩效、不断发展

公司绩效、部门绩效和员工绩效之间应有互动限定的关系，这方面我们还有欠缺。否则，各部门的目标完成了公司的目标却没完成或者员工的目标完成了部门的目标却未完成。

企业在目标管理中遇到的问题

目标难以确定；标准难以量化；目标难以长期化；目标难以灵活变动；主管的影响度； 目标制定参与性较差；不同层次对目标的理解差异；目标监控失去平衡。

目标管理的特点

1．MBO注重系统方法

① 长目标与短目标、大目标与小目标相互支持；

② 目标→行动→结果→新的目标

2．MBO强调员工参与（鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础）

① 部下既了解组织的目标，又参与制定目标。

② 可使主管集中于关键领域。

3．MBO强调团队合作

① 任何目标的实现均需依靠团队合作。

② 小目标需服从大目标。

4．MBO强调结果

① 对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。

② MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈表达到这一点。

③ 结果往往是由“用户”所决定的。

5．MBO强调目标的激励作用

① 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。

② MBO强调组织目标与个人目标的结合。

工作目标的类型

1．达成型工作目标

重点分析在什么条件下才能达成目标。

2．解决问题型工作目标

重点是找出问题的真正原因

3．例行性工作目标

重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。

目标的SMART要素

Specific（明确的）

Measurable（可测量、有标准尺度）

Action-oriented（行为导向的）

Realistic（务实的）

Time-related（有时间表的）

目标标准的特征

基于工作而非人；为人所知；具体且可测量；付诸文字；可以达到；经过同意确定；有时间限制；标准可变

目标制订的步骤

公司总体目标

本单位的目标

阶段目标

人员目标

目标修正

如何实施目标管理（MBO）

实施MBO是一个从总体到具体的过程:通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标，通过有效和高效的工作达到预期的结果，期间共有六个步骤：

①工作职责→②关键结果→③具体标准→④工作目标→⑤行动计划→⑥目标控制

制定计划工具

一、决策树形图

树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。

二、甘特图（进度表）

目标检查进度表

目标名称

网络计划（略）

目标任务书

目标名称：在……时间（在……条件下），达到……结果。

目标标准

上海分公司２０００年销售目标

行动步骤及标准措施

必备的资源

可能的问题、原因、措施

合作伙伴所负的责任

运用甘特图画出总进度表

确定关键控制点

明确责任人

编制支持计划和预算计划

正式编写“目标计划任务书”

第四讲 在职辅导

在职辅导的必要性：

下属的能力长期得不到提高导致主管工作压力难以缓解。

当前在职辅导面临的问题：

1．不知要履行辅导职能

2．直接取代部属，帮助解决问题

3．缺乏辅导技能

主管要担当教练（Coaching）角色：

1．Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会；

2．透过直接的讨论与引导；

3．以计划的方式培养下属管理能力的过程。

教练要点：

1．管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导

2．预先计划

3．针对管理能力的培养，协助下属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。

4．直接运用在工作上的。

5．目的在于协助学习。

主管应扮演的四种辅导角色

培训部属；解决问题；导师；职业辅导（职业生涯）

主管的情景领导法

随着部属成熟程度的提高，领导方法随之调整，命令型→指导型→辅导型→授权型，如此管理程序逐渐降低。此过程的首尾阶段沟通程度低（前者领导主动，之后下属主动），中间阶段沟通程度高。

此处有必要说明一点，如果当事人不会做某事，则回到目标制定阶段并辅以必要的指导。如果当事人不愿做某事，则属态度问题，方可考虑批评。换言之，作为主管永远不要批评初学者。否则，你只会使这些人泄气，使他们更加感到没有把握。由此可见，批评并不能教给人技能，而只能改变人们的态度，使有技术的部下重新发挥自己的能力。所以，我们对试用期或入职不久的员工在应用公司已有的技术或业务规范出现偏差时要多几分培训和指导而慎用批评。

辅导策略

1．建立伙伴关系：培养信任和理解

2．激发承诺：建立意识和联盟

3．提供技能：强化学习

4．发扬坚持不懈：把握机会

5．塑造环境：建立一个提倡辅导的文化

计划性的工作教导

1．确认学习的需求

2．拟订教导计划

3．执行教导计划

4．运用教导技巧

5．评估学习成效

以下八项活动可用于完成学习循环

1．正式工作辅导；

2．参加学习课程；

3．自学、阅读；

4．向他人学习取经；

5．自我评估；

6．计划下的实践；

7．收集信息、回顾总结过去的经验；

8．督导下的练习与反馈。

辅导部属的步骤

1．确认部属学习需求

① 职务说明书；

② 年终评估结果及日常工作表现

③ 部属担任新职务或新任务的需要

2．制定辅导计划

该计划包括

① 确立辅导目标和衡量标准

② 明确用何种方式展开辅导

③ 确定辅导日期

④ 明确所需的资源

⑤ 检查的日期和责任人

⑥ 书写成正式的辅导计划

3．执行辅导计划

①上下级的绩效伙伴关系

②八种辅导方式（常用的辅导技巧）

⑴ 制定辅导计划的技巧

⑵ 正面指导的技巧

⑶ 反馈的技巧

⑷ 授权的技巧

⑸ 解决问题的技巧

⑹ 发问、倾听的技巧

⑺ 负面行为指导技巧

⑻ 提高部属责任心技巧

4．评估辅导结果

① 重点评估

② 学习目标是否已完成

③ 部属水平是否已提高

④ 部属是否还需进一步培训

⑤ 部属反应如何

⑥ 部属下一步的发展需求是什么

对部属正面行为反馈的技巧

1．刻意找出部下的优点；

2．发现下属的优点时，立即表扬他（她）；

3．具体而非笼统地表扬他（她）的优点；

4．表扬下属态度要诚恳；

5．说明下属所做事情的价值；

6．使用必要的身体语言（拍一拍肩膀或握一握手）；

7．表扬后坦诚表明自己的感受；

8．鼓励对方以后更加努力；

9．在众人面前表扬；

10．自然而不尴尬。

第一条“刻意”用得好！感受已与大家交流过，此处略。

对部属负面行为反馈的技巧

1．发现部下的错误立刻给他反馈（如同球队教练，发现问题马上叫“暂停”）；

2．态度冷静而非感情用事；

3．根据事实反馈（以事实做依据）；

4．具体指出下属到底错在哪儿；

5．简明而不唠叨；

批评的规则是只能用三十秒来发泄感情。过了三十秒种，批评也该结束了。不要因为一个过失而责怪起来没完。否则，对方心里会全然不去考虑自己做错了什么，而把所有的注意力集中到主管是怎样恶劣地对待自己的。

6．反馈后坦诚地表明自己的感受；

7．反馈时正视对方（诚恳、重视而不是心不在焉）；

8．只针对下属的行为反馈而不涉及人格（对事不对人）

9．既往不咎

10．真诚关心下属让其感受到

对下属的负面行为做评判，如果采用指责的方式会使下属产生强烈的自我保护心理。  如果再进一步“剥皮”说穿了，对方在逆反心理作用下也不会反思自己的错误所在。如此，则批评的效果并未达到。正确的步骤应是寒暄之后明确标准并提出事实数据，之后与下属共同找原因及解决问题的措施及可能用到的资源，整个过程需使用高超的沟通技巧。如此，谈话结束时，部属认识到问题且充满自信。

另外，批评不要拖泥带水、含含糊糊，也不要使用“夹心面包法”。

职务说明书（略）

第五讲　授权

授权的意义

1．提高部属的主观能动性

2．本人生产力可得到延伸

3．部属可得到发展机会

4．对部属的激励和信任

5．可提高部属的责任心

6．可达到优势互补

7．可使气氛和谐

授权中存在的问题

1．简单放权

① 一放就乱，严重失控；

② 自作主张；

③ 多考虑本部门利益；

④ 政出多门，无统一战略；

⑤ 对公司战略执行无积极性；

⑥ 无行为规范。

2．直接控制

① 一统即死，效率不高；

② 中高层管理人员无积极性，被动执行；

③ 上有政策，下有对策；

④ 领导忙得团团转；

⑤ 一人决策风险系数加大；

⑥ 难以准确把握市场。

可以授权的工作

1．日常工作及需要专业技术型工作；

2．收集事实与数据；

3．可以代表其身份出席的工作；

4．某些特定领域中的决定；

5．监管项目；

6．准备报告。

不可授权的工作

1．下达目标；

2．人事问题（如激励、保持士气）；

3．解决部门间的冲突；

4．发展及培养部下；

5．任务的最终职责（授权不授责）；

6．维护纪律和制度。

任务指标

1．说明任务内容、细节、完成期限及所需资源；

2．说明你所期望的成果；

3．允许部属自行决定如何完成这项任务的方法；

4．确定部属已了解任务要求。

进度监督

1．在部属执行任务中，不作任何干涉；

2．如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务；

3．保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误；

4．随时准备提供给部属建议及鼓励；

5．鼓励非正式的讨论；

6．与工作细节保持距离（发挥部属的主观能动性）。

成果评估

任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训，千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属，你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。

授权练习（哪些工作可以授权）

１．这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？

不是，则可授权。

是，酌情考虑可授权部分直至全部。

２．这项工作可以交给别人去完成吗？

如果部属可以做好，则可授权。那么我的个人生产力得到延伸了。

如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。

３．这项工作可以帮助部属发展吗?

如果是，则可授权。这样既可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。

４．这项工作是否是反复出现的工作？

如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。

５．这项工作是否是你最感兴趣的工作？

如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。

第六讲 解决问题

主管经理面对三大类问题

1．发生型问题；

2．改进型问题；

3．设定型问题。

传统解决问题的方法

1．问题→对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决

2．问题→原因→对策（线）

针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决。

3．问题→建立模式→依靠团队力量→对策

全面解决问题方式

1.现状分析（问题定义→问题发掘→问题确认）

2.对照目标，确定问题

3.原因分析

4.对策拟定

5.选择最佳方案

6.跟踪评价

7.再防发生

第七讲 绩效评估

绩效评估

绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。

年终评估的新理念

1．不单是为了检查过去，重点是发展将来。

2．上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与

3．评估行为不是评估人

4．奖酬与发展二大系统同时并举

5．评估是一个不断进行的过程

绩效评估的意义

1．保证招聘到合适的员工

2．将合适的员工放到合适的岗位

3．正确制定人力资源规划

4．正确制定员工发展计划

5．及时发现企业及员工中的问题

6．实施奖酬的依据

7．合理进行人员调整

8．评估满足员工需要

得到自己的工作评价；了解领导的期望；倾诉内心的感触；解释有关问题；得到领导的支持

9．评估促使员工目标与企业目标一致

绩效评估系统

考评目的：评估过去；发展将来；公平奖酬；开发潜力

考评项目：绩效、技能、态度、能力

考评技术：因素评分；描述评语；项目分解评分；360º评分；排队法……

考评方法：上下参与；评估行为；不间断考评；多种形式；及时反馈；及时指导

考评程序：

1．本人准备工作总结；

2．上级准备考绩表；

3．本人总结汇报；

4．上级对部下考评打分；

5．共同讨论行动方案；

6．制定工作发展目标；

7．制定个人发展目标；

8．两级领导评估、签字；

9．给出考评结果（总分）；

10．本人签字。

培训中老师举的一个例子令人感触很深。当下属绩效不彰的时候，作为主管的我们可有类似自己的子女学习成绩不理想的那份沉重？二者其实很相似！作为主管，扮演着“绩效伙伴”、“教练”的角色，绩效辅导是我们的职责所在。这是所有管理人员的职位说明书中隐含但默认的一项内容。

这一讲不够详细，按现在的绩效管理（而不是绩效考核）理论，绩效管理应涉及“PRICE”五个步骤。

P（Pinpoint）定位，也即确定目标。

R（Record）记录，也即绩效跟踪和绩效观察。

一个小技巧值得一提，发现员工绩效存在问题时，可以跟员工谈改进的范围，而不是问题，仅是一个词汇的不同。实际上要承认存在问题，会使之苦恼。可是每一个人都有其喜欢予以改进的范围。

I（Involve）参与，也即绩效跟踪后及时的反馈，当然在最初的目标制定也需要员工的参与。

C（Coach）辅导，也即辅助下属绩效改进

E（Evaluate）评价，即最后阶段的绩效评估

绩效评估除了就评估结果与下属达成共识之处，还需双方共同制订绩效改进计划。因为“不单是为了检查过去，重点是发展将来。”

第八讲 激励

激励的步骤

1．季度目标是什么？（下属自己提）

2．采取哪些行动、措施来实现你的目标？

3．实现目标的过程中可能会遇到什么困难？需要什么帮助和哪些资源？

4．经理参谋、顾问和教练的角色（实现目标的过程中注意哪些事项）

员工需要什么？或者说我们有哪些因素可用于员工激励？培训中老师与学员互动列出了很多项。如收入、福利、安全、住房、价值实现、职位晋升、公平感、地位、交往、能力提升、参与、接受指导、被认可、学习机会、权力、舒适的工作环境、关注、理解、信任、工作乐趣、成就感及挑战性等。当前而言，我们的员工最需要（迫切改善）的激励是什么？我们的管理人员在哪些激励手段和激励措施上存在欠缺？这些信息我们可以通过主管人员与员工的沟通或人力资源部作为“第三方”的员工心理调查获取。当然，“一把钥匙开一把锁”，员工的需求也不是完全一样的。所以管理中也需“定制”和“客户化”。再有，我们尚缺乏长期激励机制。

员工消极情绪分析

消极情绪的表现：

1．出现大量违纪与不满情绪；

2．出现效率低、人浮于事或消极怠工现象；

3．缺勤率增长、懒散；

4．员工对工作缺乏兴趣、效益低；

5．请病假人数增多；

6．出现原因不明的疲惫现象；

7．人员流动增多，常发生争吵。

缺勤是衡量员工积极性的一项标准。

当员工出现上述现象时，主管人员应该是透过现象看其本质，找到问题的根源。熟视无睹、置若罔闻显然不负责任。不分青红皂白地斥责一番恐怕也不是解决问题的办法。

需要理论

马斯洛需求层次理论：

生理需要（衣食住行）----安全需要----社交需要----尊重需要----自我实现需要

生理需要：稳定的收入

安全需要：企业稳定、劳动合同

社交需要：工作协同、员工活动、员工参与、沟通（尤其上下级间）

尊重需要：聆听、重视、诚恳

自我实现需要：独立自主（授权）、轮岗锻炼、职业生涯

赫茨伯格双因素理论：

人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健

1．激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展

2．保健因素：监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感

强化理论：

该理论体现的是一种工作绩效和奖励之间的关系

1．正强化；2．负强化；3．惩罚；4．自然消失。

期望理论：

个人的期望可以激发出个人向上的力量

激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的发挥

X、Y理论

美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假设观点：

X理论

1．一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作；

2．大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标；

3．一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求完全。

Y理论

1．人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任；

2．人们能够自我指挥和自我控制；

3．人们有想象力、智力和解决组织问题的创造力。

管理者影响的两种结果：

1．积极的结果

赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励

2．消极的结果

缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平

激励的金字塔模型：

1．畏惧型激励

压力是必须的，有压力才有动力。

严格考核、严格规章制度、末位淘汰制，让员工了解竞争的环境和形势、目标控制、黄牌警告、限期整改

2．责任型激励

参与、 授权、给予信任、 说明工作概况、让部属了解目标、制定发展计划、提供工作支持、给予承诺、让部属制定计划、上司认可、奖惩分明、给予反馈、工作自主权

3．价值型激励

员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化、让员工首创成功、看到自己的价值、工作的成就感、个人目标与组织目标一致、自我管理、解决问题过程中不断自我激励、不断超越自我

西安杨森激励机制

管理最基本的是人。如果你能激励、发挥人的潜能，就是一个成功的重点。

个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式

个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。

团队激励：注意培养团队意识和合作精神。

          团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。

          培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识。通过开展团队活动，增强凝聚力。

组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整体观念，运用企业精神、公司的远大目标激励员工，宣传公司信条、使命、目标，注重培养杨森人的意志。

第九讲 沟通

主管必须建立沟通渠道

1．你的部属；2．你的上司；3．其他部门；4．外部机构。

沟通练习一：怎样与上级沟通

上级需要（部属）   　　　　 部属沟通行为

支持-----------------------尽责，尤其在上级弱项处予以支持

执行指令-----------------承诺、聆听、询问、响应

了解部属情况-----------定期工作汇报、自我严格管理

为领导分忧--------------理解上级、敢挑重担、提出建议

提供信息-----------------及时给予反馈、工作汇报、沟通信息

沟通练习二：怎样与下属沟通

部属需要（上级）            上级沟通行为

关心-----------------------主动询问、问候、了解需求与困难

支持-----------------------帮助解决问题、给予认可、信任、给予精神物质帮助

指导-----------------------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训

理解-----------------------倾听、让部属倾诉

重视-----------------------授权、信任、尊重、认可

得到指示-----------------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道

及时的反馈--------------定期给部属工作上的反馈

给予协调-----------------沟通、调解、解决冲突

如何与上级沟通

你可以正当地要求上司             但是你也应该提供给上司

提供你对事情的看法               分析清楚问题的内容

提供更多的信息                   各种行动方案以及你的选择建议

对复杂的问题提供建议             你选择该项行动方案的理由及思考经过

指引适当的方针                   执行该项行动方案的预期结果以及应变计划

提供支援与保护                   工作的进度报告

    沟通十个注意事项

1．把信息传达给对方且能保证对方更易于理解的办法是用对方能明了的字眼而不是充分发挥自己的语言表达能力。

2．一个复杂的信息更容易被对方理解的沟通方式是用例子或比喻来增进信息的清晰度而不是“注意啊！下面这个问题很关键！”。

3．令对方记住重要内容的更好的方式是重复而不只是清楚地表达。

4．判断对方明白自己的意思的最好方式是要求对方重复接受的信息而不是问“你明白了没有？”。

5．让信息接受更有效的方式的注意传达者及其信息而不是猜想对方想要表达的内容。

6．更容易全面理解对方信息的方式是对方表达完之前不做任何判断而不是一边接受信息一边分析一边做判断。

7．信息接收者增进对信息了解的方式是适时反馈而不是打断对方表达自己的情绪和感受。

8．好的听众是不清楚就做出提问反馈而不是等对方停止再回应。

9．同时加强信息传达和接收效果的良好方式是双方保持良好的目光接触而不是只注重内容。

10．沟通应注重言语和情感两方面的交流而不只是注重前者。

第十讲 团队建设

成功球队的特征（著名橄榄球队教练文斯.隆巴迪指出成功球队的特征）：

1．必须从基础教起，每个队员职责明确，球艺高超。

2．懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律。

3．全队拧成一股绳，相互关心，互相热爱，克尽职守。

成功团队的特征:

目标明确、责任清楚、畅听群言、共同决策、全体参与、团结协作、团队成功至上

衡量团队有效性的标准:

1．创造价值；

2．高工作质量和效率；

3．高用户及员工满意度。

团队创造价值：

1．主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意；

2．作为内部用户主动向你的服务者反馈你的需求和期望；

3．建立畅通的内外工作网络。

高工作质量和效率：

1．团队成员之间有效沟通、分享经验；

2．团队成员间能有效合作、相互理解，不断提出新的标杆标准，不断改进现有工作流程；

3．主动寻找问题并能有效解决问题；

4．成员之间相互补充、优势互补；

5．高的满意度团队目标及团队成员的角色、职责明确，相互间诚恳交流信息。上下、左右建立伙伴关系、相互信任支持；

6．成员间能运用双赢的方法有效解决人际间的冲突；

7．每位成员主动提供信息并虚心接受反馈；

8．团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。

一支球队的赛前会议内容会涉及对手分析、自身目前状况（优势和劣势）、赢得球赛的重要性（目标和意义）、对策（战术及比赛方案）、应急措施（队员受伤）、队员定位，所有的队员都有绝对的发言权。这样，队员们都积极踊跃、态度坦诚无保留地提供全面真实的信息。这就是员工参与、民主决策、集思广益、群策群力的结果。在这种工作氛围中团队成员亦增强了责任心、凝聚力，为了球队的利益相互支持、赏罚分明而又容忍错误，遇困难鼓励而不是埋怨，如此则保证了团队持久高昂的士气！

建立成功团队的4个阶段：

1．适应阶段

① 建立有效的组织架构；

② 明确组织目标、方向和成员的角色；

③ 加速成员角色的认知；

④ 确立个人目标，并与组织目标一致。

2．不满阶段

① 全内外沟通网络；

② 同理性沟通、掌握高超的沟通技巧；

③ 学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍；

④ 组织成员具有正确处理各种冲突的技巧；

⑤ 组织愿景深入人心。

3．适应阶段

① 建立互相信任、互相支持、人际宽容的环境。

② Jahair窗口“公开区”扩大，成员间本互给予更多的反馈。

③ 培养高度的责任感，积极承担份内外的工作。

④ 授权，决策权力下放。

4．生产阶段

① 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。

② 培养自信，敢于不断超越自我。

③ 有效的团队会议，共同参与管理团队事务。

④ 集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团队智商大于个人智商。

学后小结：

系统地学习之后，我们有必要静下心来想一想，我们公司在哪些方面做得好一些，在哪些方面还不尽人意甚至还近乎于空白。我们不怕有问题，任何事情都非一蹴而就。建议大家将此次系统的学习当作一次补课的机会，对于中层管理的各个点具备了初步的理论基础。而后再想有必要将哪几项工作作为我们公司当前的工作重点，毕竟“眉毛胡子一起抓”是行不通的。我想既然我们确定2003作为公司的“绩效管理年”，不妨以绩效管理为核心来划定重点，绩效管理涉及目标、辅导、沟通与激励，如此既可重点投入，又可保证体系的连贯性。