目录
第一部分行政工作 ........................................................................................................ 2
1、行政人事岗位分析 ..................................................................................................... 2
1.1文控文秘工作描述 ..................................................................................................... 2
1.2组织活动工作描述 ..................................................................................................... 2
1.3后勤杂务工作描述 ..................................................................................................... 4
1.4保安工作描述 ............................................................................................................. 5
1.5厨房工作描述 ............................................................................................................. 6
1.6网络管理工作描述 ..................................................................................................... 7
第二部分 人事工作 ......................................................................................................... 8
1、人力资源规划 ..................................................................................................................... 8
2、招聘与配置工作描述 ......................................................................................................... 9
2.1好了下面说点“干”的了 ......................................................................................... 9
2.2招聘描述2 ................................................................................................................ 10
2.3培训与开发工作描述 ............................................................................................... 12
2.4薪酬和福利工作描述 ............................................................................................... 13
2.5绩效管理工作描述： ............................................................................................... 17
2.6员工关系工作描述 ................................................................................................... 20
2.7解雇........................................................................................................................... 27
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第一部分行政工作
1、行政人事岗位分析
1.1文控文秘工作描述
文控文秘主要是指行政人事部办公室内的一些日常工作，岗位为文员，工作是文职工作，职位包括，前台，秘书，办公文员等。
文控文秘涉及的工作内容非常杂，应该是所有行政人事工作最杂最乱的岗位，要求要有一定的条理性。做事认真，有安稳的性格，女性，年纪在25岁~30岁左右，太年轻不定性，太老了，家事又影响较重。有一定的专业经验，能够很快上手的，虽然文控文秘的工作专业性要求不高，但还是需要具备一定的工作经验和工作能力的，对电脑，文件处理，撰写文稿要比较擅长，还要有亲和力，因为涉及到和人打交道的。人长的不能太寒碜，影响公司形象，尤其是前台，又不能太妖艳，所以前台不太好选，相对来说，办公室文员就容易些，这个也是流动率较大的位置。
从几个方面分析一下文控文秘工作吧
1、 包括职位
前台，行政文员，秘书等
2、 工作内容
前台处理的工作，重复性比较大，接打电话，文件收发、客户接待、会议预定、通讯联系等
行政文员的工作比较杂，基本是每月重复的工作，但分项工作完成时间要求不长，可以很快搞定的，主要是部分事件的突发性，需要很快的处理，这里包括行政后勤的一些工作内容，宿舍，饭堂、车辆、保安，水电费，费用报销，办公用品，清洁卫生等等，杂事但却很锻炼人，一般的行政老大，都是从这步干起的，多积累点经验，多学学与人沟通，学学处理问题的方法，对自己有长进不要为了完成工作而去做工作。
3、 秘书
一般情况下，行政人事是没有这个待遇的，如果做到总监应该可以，秘书主要是辅助总监的工作，文稿的撰写，资料的整理是主要的工作，要求个人素质要很高，有一定的威信，要有敬业和奉献精神，因为可能要加班的。沟通是第一要务，因为到了这个职位，相对于总监的先头部队，需要冲锋陷阵，甚至要当枪用的，所以，沟通不好，性格太有棱角都是做不了的。
其他文控文秘岗位不再累述
1.2组织活动工作描述
现在的公司都非常主要企业文化的建设，无论是外企，还是民企，无论人多人少，有钱没钱，就是穷的叮当响，有些单位也是打肿脸充胖子，比如说，员工的生日会，员工旅游，或者是年终抽奖，吃个团年饭等等。
公司的活动分门别类，样式很多，做过大厂的人都知道，每年公司花在组织活动上的银子都不少，作为行政人事部也是必要工作之一，甚至是可以单独拉出来的一块。说实话很多公司做的一些活动，都是从公司的角度来考虑，有时重在事件本身，而并不太重视于效果和发展，慢慢理解体会就知道的。
这里也找几点来分析一下：
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1、 先说企业文化
不管屁大的公司，都会将企业文化，企业文化讲起来很简单，几句口号就行了，但实际树立一个真正的企业文化很难，成熟的HRM不敢轻言树立企业文化，因为这跟公司的性质，起源，发展方向，人才类型，老板个性等等，很多方面都有瓜葛，不是做几件事，喊几句口号就行的事情，及时老板有意思，也没有那么简单。因为成熟的企业文化需要土壤和时间。而且就我们现在的企业环境没有那个公司敢叫响自己的企业文化。但是不是任何公司都没有丝毫企业文化呢，也不是，它是一种内部运行多年积累的一些约定俗成的规矩，尤其是10年以上的公司，这种东西有可能没有办法书面化，只可意会不可言传，而且你没有待上2年以上，你还感觉不到。这就是做人力资源常说的，你到一个公司，一年还刚刚入门，2年才有发言权。举个例子，我呆过的一个公司，公司是国企，工资不高，环境也不好，但是就感觉里面有人情味，很多员工相濡以沫，10年以上工龄的人很多，呆久了就感觉是一个大家庭。
但好不好呢，仁者见仁了，我是选择离开了。只因为太安逸了。
企业文化包括很多方面，这里列举部分，企业的历史、大事记、企业的精神、价值愿景、员工的福利、员工活动、公司的规章制度、员工素质建设、公司的硬件设施、宣传和引导等，
2、 组织活动的内容包括
组织活动的内容非常丰富，像上面说到的，生日会，旅游，抽奖，运动会，吃饭等等，其实这些都是一个外在形式，主要是公司想表达的主题，作为公司很多年坚持下来，有可能已经变成了形式化，但作为行政人事部，做为部门老大，你要知道为什么举办这些活动，你想收获什么，其实这是利用公司的资源来达到锻炼你个人能力的大好机会，如果你没有收获，你就是SB了。收获少了，也很SB，这里讲的不是物质利益。因为凡是一个活动都相当于一个小的项目由你来策划控制，这里锻炼的能力有很多，而这些能力都是你将来混的更好的资本。从大的角度讲所有的活动策划大同小异，审批，策划、组织，协调、执行、监督、总结，只要认真的做过一个活动，你就熟悉了整个流程；那是不是将来的活动就没学的了呢，其实也不是，因为你每次面对的可能是新的群体，可能遇到新的问题，很多时候，我们不能保证活动毫无瑕疵，那如何尽善尽美，就是在于每个环节细节的控制，直到有一天，我会遇到考验你真正本领的时候，那个时候，有可能就真的不允许犯错。
3、 组织活动是个劳累的活
对于公司和员工来说，活动再差，也累不到哪里去，但对于组织人就是不一样的，如果组织人没有感觉到疲惫的话，说明用心的程度还不够，为什么呢？ 因为凡是公司的种种活动，有时可以靠自己的力量完成，还是可以寻找帮助，比如说旅游，找旅游公司可以搞定的，方案他们出，队伍他们带，我们行政部跟着玩就行了。这样可不可以呢，当然可以了。也不会累的像狗一样，但是行政人事的你的职责在哪里，作为部门老大你能掌控什么，最终还是你收获了什么？以前我们单位搞这些大型活动全部由我们独立策划，我们知道活动的每一个细节，他们只是配合我们工作罢了。有人问，找这个累干嘛，有必要吗？这里再提到一个专业术语，受控。作为行政人事部管人也管事，那我们要达到的效果是什么呢，什么事物都在我们控制之中，相反的就是失控，这个道理很浅显，都应该懂得，失控的后果。我们组织活动，其实也是存在较大的风险，如果我们作为组织方不了解流程，不知道详情，一旦出了差错，难免无从下手，届时照成后果，还是组织方负责。所以要搞好活动就要做好受累的准备。
4、 所有信息要由汇总点
这点其实在公司各方面的工作中都是尤为重要的，我们的很多公司明知道这点，但一样犯错的，因为公司规模大了，部门多了，人员复杂了，很难保证信息传递的集中性和质量。无论我们是组织一个大型的活动，还是做一个项目，公司都会指派一个项目负责人对吧。这个负责人有时是一个虚职，有时由公司领导兼任，甚至不做具体工作，但为什么还要这样一
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个人，就是让信息有一个汇总点，因为一个活动，还是项目，涉及到很多人和物，涉及到很多流程制定、变更、执行和监督，涉及到沟通，拍板，定夺，决策，涉及到矛盾，吵架，思想统一，这些在平面的沟通中是无法解决，或者无法找到结果的，唯独把所有信息汇总后，才会有一个答案，这就是项目负责人的作用，他有可能解决不了问题，但他必须知道问题，解决不了可以开会啊，但如果作为负责人一问三不知，那他就失职了，如果下面的人不将信息传递到负责人那里，负责人就是一个又瞎又聋的傻子。其实我们实际工作经常出现信息沟通不顺，有了问题找不到负责人，或者干脆没有人发现问题，并不是下面的人没有作为，而且信息没有汇总，所以站在他的角度根本不知道这是一个问题。举个最简单的例子，搞活动摆水牌，负责主席台的人只要把水牌摆整齐就行了，但他不知道水牌该什么秩序来摆的，及时由负责接待的人说了，可能中途有所改变，像这样的错误，我想搞活动的人都知道比比皆是，但都是小问题，不影响大局，但你要知道，我上面说的很清楚，总有一天，你要做一件事，这个事件决定着你成功与失败。那个时候就看你的真本领了。我们从公司的角度有可能是无法解决这个问题，但至少在我们能控制的范围，作到信息及时传递，有汇总点。
5、 活动的必要性
其实这本不是行政人事考虑的问题，但如果你想进一步发展，这就是你将来需要考虑的问题，作为公司搞活动，是因为有些是有历史性和责任性的，或者干脆是凭空想象的，虽然说，公司的领导，做到领导的份上，一定有他的能力，或者也能够了解员工的需求，但这方面还是存在盲点的，作为行政人事部精力，也一样的，你看到的只是一部分，怎么着眼全局呢，不是很好办的，需要主动收集信息，也需要下面的人愿意给你传递信息，这个就是人治了。假设我们这方面做的比较好，信息比较及时准确，那我们就要考虑一个活动的必要性，思考和做是两码事，在我们了解到员工生日会已经成为鸡肋时，要不要做呢，还是看公司需要，公司需要做就一定要做下去，这是原则，道理不讲，怎么做呢，在你的可控范围内来调整推陈出新，这才是体现你的水平的，其实同样的事情，不同的人做出的结果效果是不同，重在是否用心。
再稍微讲深一点，活动的必要性，也是延续企业文化的根本，企业文化重在传承，这就是有些老板打肿脸充胖子的原因，但有事还是要量力而行的，比如我们厂本来效益不好，还硬要组织员工旅游，结果亏空的地方就用员工无薪放大假来补，结果一下子跑了1半的人，企业文化出现断层，很难修复的。
6、 组织活动的方法
这里本来可以讲很多的，但仁者见仁智者见智，我的方法不见适合你，主要是预演一遍，所有活动在你的脑海里预演一遍，从头到尾，一丝不露。靠的是经验和阅历，靠
1.3后勤杂务工作描述
后勤杂务应该是行政工作中技术含量最低，屁事最多的部分了，大小公司都会设一个职位管后勤的，而且一般不是老员工就是亲戚之类的，要求不高，但要安稳，水平不要，中等智商就行了。很多人第一印象描写行政部门也常说。我是打杂的。其实就是因为行政是管后勤的，后勤的杂事最多。那些杂事呢，下面慢慢来说：
1、 后勤杂到哪里？
这里涉及到后勤都管啥了，宿舍、清洁、卫生、水电费这些是基本工作，最复杂点涉及到车辆、饭堂等，当然如果自营饭堂那要单独分出来了。看看上面的这些活，常常有人说，是个人就能干的，其实就这么回事，因为干好干坏，都一个样，对公司影响不大，所以无关紧要，但是有没有干的呢，可以说，也有最简单的工作最能锻炼人的心细，这点大道理不说了。作为部门老大，找到一个合适的管理人选很重要，这个人一定要安稳，有一点脾气也好，
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具体到下面的做事人素质更低，所以要一物降一物。想管理好后勤，不要跟太紧，重在抽查，否则越松越懒。
2、 关于车辆的管理
根据公司车辆的多少，重视程度，使用人背景都有关系，可松可严，其实尺度是可以把握的，想控制费用，想严格要求，有制度和方法跟着，偏差不了多少。做为主管理清流程更重要，因为这对于谁都是一件好事，其实现在科技很发达了，加油卡，GPS等等，可以想搞没有控制不住的。
3、 关于后勤的油水
其实说道后勤，聪明的人就想到油水，后勤有没有油水呢，肯定有了。但粘不沾呢，只是我个人想法，当你自觉公司给你的薪水和你的预期相差不远时，就省省吧，一来这个钱没多少，不值得，二来，万一落个坏名声，更不值得；当然抽个烟，喝个酒了，这是朋友交情另讲，做人主要不能死板，尤其是做人事的。（几个地方，废品，潲水，修车等）
4、 后勤的基层人员管理
其实管人两个极端难管，一个太聪明的人，一个太蠢的人，聪明的人，你玩不过他，蠢的人，油盐不进。所以谈到用人，就谈到中庸，中国人讲中庸最厉害了。后勤的人员有时作为主管是不好直接出面管理的，最好让小组负责人来管，层次不同，即使水平再高也没用。太蠢的人杀了也不为过，但要小组负责人来做。这些家伙有时可以给点小恩惠就行了，主管轻易不骂。
5、 数据上报
因为行政后勤涉及到一些基础数据的整理和上报，这里才是主管应该抓的地方，保证数据的及时性和准确性，为部门业务报名提供原始数据记录。并以此汇总成表格，公司的高层根本不会管你，如果管理后勤部下，一张漂亮的报表才是他们最想看到的。水电费，用车记录，维修费，卫生达标情况等。无用的工作，整理起来就成了有用的业绩。
1.4保安工作描述
保安做一个行政部门的一个重要板块，灰常重要，无论大厂小厂，负责着公司财产和人身的安全。其中保安队长的分量尤为重要，其实行政人事的老大，直接管理到保安团队是不现实，也不是不可取的，重要是保安团队独立的运行能力，所以保安队长外人不好做。其实说白了，保安可以防小偷，但却放不了大盗，凡是重大案件百分百都是内外勾结。
1、 保安招聘和流动
保安是一个高流动的人群，一般情况不会在一个公司做太久，这就要求随时物色更合适的人选加入，如果有条件当然可以着重于退伍军人，但薪资成本也高，另外就是担保，涉及到重大财产的看管，一定要有本地的担保。流动也是正常，一个保安做的太久，会太熟悉工作的套路，一方面变懒，一方面变坏。
2、 保安被监督
作为一个公司的保安，其实常规的权利还是很大的，一个重要方面就是负责行政人事的一些规章制度的监督和落实，但同时也应该是被监督的对象，这个任务不要交到老总那里，应该在行政人事内部得到控制，否则就是我们的失职。
监督当然也有技巧，太明显，太严肃了，不信任，太松太皮，又没办法监管，这些就涉及到尺度的把握。。管理学上有一个刺猬法则。该兄弟就兄弟，该上下级就上下级。
3、 保安的意识提高
其实这样的一个半军事的团队，团队的思想是最需要抓的，常规办法就是开会了，统一思想。会议当然要开，该透明的透明，该骂的狠骂。这样的团队更重视荣誉，所以荣誉的培
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养很关键，这需要当头的灌输。团队，荣誉，血性，脸面。。。。。还有就是私下的兄弟交往了，男人和男人之间的工作，有时就要通过男人的办法解决，这就是女主管没办法管好男保安的原因。有时讲文化，说道理，下命令。不如一顿酒。不多说了。
4、 护犊子
保安可以说是行政的先头部门，没有保安的配合和支持，行政人事的工作不好开展，同时保安又相对的独立，如果不把握好这些尺度，就会有力使不出。让下属做事就要给下属撑腰，再将白一下，不能亏待了兄弟，当老大的是有责任来护犊子的。无论是颜面还是利益，都应该做到。
5、 自己人
其实说啥都是虚的，保安队长的人选最为重要，老板的人要团结，旧势力要剔除，自己的人要培养，如果你还在犹豫他能不能为你所用，你就还是在失控状态，感情和手段都要用，不要说亲兄弟，是人都有隔膜，不择手段团结在自己旗下，你的部门就会安稳。
6、 出了事谁收场
保安既然负责了这摊事情，就难免是出事，丢大钱伤重人都是麻烦事，所以这也是保安不能松的原因，明白人都知道，谁收场，做老大的打包走人吧。管你是见好就收，还是无功而返，还是无处存身。。不离开只能更惨（个人之建）。
1.5厨房工作描述
厨房这个充满油水的地方，果真很有油水的，所以很多人都厨房都是垂涎的，但这个地方危险和机遇是并存的，如果谁遇到全厂员工食物中毒的事情就应该痛有体会了。
作为大厂的厨房一般有两种模式在管理：
一个是自营
一个是外包
自营饭堂，优点可控，米面粮油都是自己买的，放心，管理起来也是理直气壮，从总经理到行政主管、还是员工都可以发表意见。缺点：行政部太累了。
外包饭堂，省心了，只提要求，做不到就滚蛋，嘿嘿，什么费用，成本，开支的都不操心，协议一签，有毛病就挑就行了。缺点：苦了员工。
说点正经的：
1、 饭堂的饮食安全
这是废话，废话也要说，饮食的安全并不一定是投毒或人为破坏，有时稍微的不慎都可能造成事故，食物的搭配是技巧，变质的蔬菜也可能罪魁祸首。我们这里之前发生过，前一天青菜第二天吃，结果好多人拉肚子的情况，还是就是青菜的农药问题。另外就是老鼠，这个该死的老鼠一定要小心，彻底灭绝还没有太好的办法，我和老鼠干了很久了，一直没有好办法，也希望有高手可以指点一下。蚊虫、蟑螂都是很可恶的东西。这些东西如果经常出现在饭菜中你这个主管就要小心了。另外就是头发啊，铁丝布啊，这些管过饭堂的人都应该知道的，屡禁不绝。
其实以上说的都集中在饭堂的卫生上，饭堂的卫生好了，其实饮食的安全也能得到保障，被投诉的也会少些。抓饭堂的卫生，主要是制度上下手。制度有了就是监管，作为主管一定要经常去饭堂转转，该罚款批评的不手软。习惯养成就好了，越松懈越完蛋。
厨房的个人卫生就是集体的卫生，在家里个人不卫生影响几个人，在厂子厨房个人不卫生，影响就是全厂。另外就是疾病的控制，虽然现在不让查乙肝，但是作为饮食行业，该狠的时候就要狠，不。。。。就不要。
2、 饭堂的人员管理
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饭堂的人员管理是很头疼的问题，因为都知道厨房人员的素质都不会太高，人虽然不坏，但都有点小心眼，尤其是老妇女，甚至是软硬不吃，作为主管直接插手管理这个问题，我觉得也不妥，自己尝试过，效果不好。其实厨房有矛盾一般都是干活多少的问题，或者就是谁不喜欢谁，看谁就烦的问题，这个问题没有一个标准解决办法的。如果真的一团和气，可能还会可大问题，所以有一点纠缠有可能也是好事，但不要过头了就行，原则就是别出事，别惊动老总。内部关系的平衡让组长来搞定，你就把握好组长就行了。对下面的阿姨要更客气些。
人员的管理又涉及到一个厨房组长的管理，厨房的组长也算是关键岗位了，要团结，达成一致，或者有条件搞成自己人。米面粮油的东西都不好计量，东搞搞西搞搞，你也会焦头烂额的。再说了这个行业向来都是独立山头的，尤其是厨师这里，不如这行不懂这行的门道。
3、 饭堂的投诉
行政部门接到最多投诉的就应该是饭堂了，因为饭堂本身就是一个毛病多的地方，而且你永远没办法做到无暇，所以不要为了自己的位置，乱承诺，乱治理，乱打击，先摸清形式再说。饭堂的改变不在于把菜做到味道最好，菜里找不到一根头发。而且从小地方能看得到的，短期见效的地方做起，做一两件事情，员工看得到，老板也看得到。
员工的投诉让员工解决，这就是高手，让员工出谋划策，引导他们提问题啊，像我们厂有板报，可以借助舆论的力量来引导。
4、 饭堂的油水
我想这个很多人都关心，外包的饭堂油水可以用恐怖形容，不讲太多；自营的饭堂买菜买油就是肥差，你有本事就试试，没本事没胆量就别碰了。我们厂每月的伙食费10万。
1.6网络管理工作描述
网管在一个现今的企业是一个很尴尬的定位，其实就我做的企业来讲，什么外企，国企，高科技的都见过了，网管的身份都不怎么样。据我了解除了你的水平达到了专家的程度，别人搞不定的东西，只有你搞得定，但是实际工作中，我们网管这个队伍，都是半桶水的，懂修修电脑，懂搞个程序，随便干点杂活，这也不怪你，本来企业的用人定位就是这样的，号称是信息化管理的企业，买了几十万的服务器也仅仅是共享一下数据，或者做了什么邮件服务器，ERP服务器等。其实硬件资源大多都是浪费的，对网络的了解，是因为我主持这个工作太久了。
1、 网管无发展
网管跟妓女是一样的，吃青春饭的，而且一代不如一代，早期的还有些真才实学，至少比较好学肯定善于解决问题，但后来就是混日子的，网管多数都是滥竽充数的，游戏打的最好，在网吧了混久了，出来也可以找个网管的活干，所以作为企业也很清楚，请一个这样的人回来，保证电脑不死机，能维护这个软件就行了，平时你爱干啥干啥，没指望你发展，也没有进步空间，干烦了，你自己走人，再招一个大把的。工资很可怜能拿到3K的就磕头吧。
2、 网管没地位的
这个都知道的网管下面没兵，上面没头，经常是半吊子的，一般都是隶属行政部，但基本是游离在组织之外的，好事没有，坏事一堆，谁都可以骂你一顿，电脑坏了，屁大的事也叫网管，网管。没地位，没岗位进步，就算非常正规的公司，搞出一个电脑部，或信息部，也是个虚名，在公司高层里一定地位没有的。最多两个兵。
3、 现状决定
无论企业多么发展，思维模式尚未改变，信息化，ERP，OA等等先进理念都可以进入企业，但是对信息化的依赖程度和信任程度都很初级，公司重视的程度不高，这个职位的含金
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量就很低。
4、 如何突破
其实凡事都要精的，就是因为电脑行业涵盖的面子太广了，而各个方面看似想通，入门都不难，所以很多人都是混个脸熟就出来混社会了。没有打人的家伙，怎么能有说话的权利。计算机大分两个方面，软件，硬件，小分太多了。而且更新换代速度太快，而且你追求尖端技术不放，不是累死就是被淘汰，有人说硅谷就是买了一代又一代的高手的坟墓。做管理，做架构，做大局，才是生存之道。
5、 现代企业一般常用网络功能
共享、通讯，服务器，邮件，ERP，财务系统，防火墙，路由器，上网，信息管控，专业软件，数据存储等等，
6、 忠告
30岁的老网管，你该考虑出路了。
第二部分 人事工作
人力资源六大模块的描述
其实说起行政人事工作，行政更重于管物，人事重于管人，地位来讲，行政低，人事稍高。如果讲含金量来说，人事的含金量更高些，而在择业和跳槽时，人力资源方面的强势更有竞争力，再说白一点，行政工作是个人就能干，但人事工作不见得是个人就能干的。但一般的入门阶段都是从行政开始的，那即将入这个行，或在路上的同学应该知道自己的发展方向了吧。
说了人力资源六大模块，无人不知，人力资源规划，招聘配置，培训开发，薪酬福利，绩效考核，员工关系，但这就是教条的东西，实际从事过人资工作的人应该知道一个单位能够通盘都包括的没有几个，或者概念分界也不清晰的。
不管怎么书上这么说，还是有道理的，为了描述方面，我也按这几块说说。
声明：管人管物是完全两码事，对于人事的管理，仁者见仁，没有什么对错之分，所以我的观点就是我的观点，说出来是自我总结，同时也求指教。
1、人力资源规划
人力资源规划，书本上是这么说的，根据生产和经营情况，对公司未来一段时间人力资源配置的一种统筹和计划，考虑到人工成本和空缺成本，得到最佳人力资源配置目标。
1、所以说起这个，坦白的讲，如果你的位置不够高，得到的信息不全面，资历较浅的话，也没有什么发言权的。作为一个普通的行政人事经理是不够格的，如果那天上升到人力资源总监的位置，有可能还有一点发言权。一个正规的企业，三驾马车位高权重，生产或销售，财务，人力资源。也就是通常所说的，CEO应该具备的1/3才能。
2、所以我也无发言权，但在我看来，我们什么样的人力资源规划，现在人才的安抚都是首位的，另外就是持续的人力资源配套制度的执行力度，人力资源的讲究的是，招，育，用，留四为一体的。没有强有力，持续不断的制度保障，你在位的阶段难做，及时你做好，你走后也无法传承。
3、人力资源规划就我看到也应包括建立体系的过程，新人的职业规划，老员工的职业阶梯，退休员工的生活保障，都应该涵盖其中的。但不幸的是，至少我没有见过真正以人为本的企业。
据说，世界500强是这样，谁有这样的经历分享一下。
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2、招聘与配置工作描述
谈到人事工作第一个就是招人，现在招人难，招到合适的人更难，尤其是劳动密集型企业，已经不是招人，而是到处抓人了，不管什么样子，抓进来再说，今年初的时候，佛山三美一口气要招3000人，我晕，去哪里抓啊，招人难，招好人更难，现在的小屁话，一点委屈都不吃，又吃不了苦，要求太多，动不动就老子不干了，真没办法，不知道是不是我们做人资的没有与时俱进，呵呵。人招到放到适合的岗位也很关键，所以招聘重要，配置更重要。
2.1好了下面说点“干”的了
1、 招聘，就讲到识人术了。
都说HR阅人无数，但能不能看出端倪，就要靠社会经验了。请相信自己的第一判断，看人前三秒很重要，五官，身材，衣着，行为都能看出来一点东西
五官看面相，HR也要懂一点面相学，这个不是迷信，是学问的。第一眼正式他的眼睛，能看出一点个性，目光有神，无神，闪烁，游离，这些是基本的。这个方面的资料太多了，不罗嗦。
身材，健康的体魄很重要，现在竞争激烈，压力大，没有好身体是不行的。过于瘦弱和肥胖的也，肯定有他生活不正常的地方。
衣着也很重要，面试的人肯定都会特意装扮一下的，但是新衣服可以花钱买，品味是买不到的，对生活有追求，对事业有信心的人，可以通过它的衣着看出端倪的。那些不修边幅的人，工作也一样不修边幅，至少可能性较大。
行为动作，尽管为应聘做足了准备，日常习惯动作还是改不了的，注意看小动作，站立的姿势，坐下来的动作，站起的动作，喝水的动作，身体语言丰富的人是喜欢折腾的，给他的安稳的工作也做不长久，手势太多了，表达略迟钝或者有些胆怯，纹丝不动的人，隐藏最深，克制力很强。
语言，语言可以看出素质的高低，面试不是被课文，有发挥空间的就会流露出本性，同样一句话不同的人说，不同的方式，语速的快慢，语法情况，语调，语言的组织能力和逻辑关系，思维的缜密性很能看出一个人的水平高低，那种有才不会说的，是从前了，如今这个社会沟通是第一位的表达不清楚的人才，不算人才了。
写字，字如其人不是空话的，尤其是现在电脑时代，写字越来越少了，能写一手好字也是关键指标，想想如果那天做了领导签个名都太丑，也不像话啊，有一门学问叫“笔迹心理学”，通过人写的字，看你的性格，其实也是有道理的。
小动作，口头语，这些都是我们应该仔细观察的，越小的地方越容易暴露一个人性格特点的，耸肩，抖腿，抿嘴，晃腰，口头语，嗯，哈，这样哦等等。如果做管理需要自控能力很强的，随性的可能去做销售，业务等。
其实关于识人方面讲开了，太多了，甚至他的祖籍，家庭，父母情况，家境富裕程度、婚姻状况都要考虑在在内，不过这些也是针对较高端的人才，普工也宽松多了。
但是讲到人力资源，讲到招人，做人还是放在首位的，做事能力可以培养，做人是几十年的教化，难了。
笔迹心理学
其实就是通过观察人的书写习惯窥视人的内心活动，因为笔迹心理学认为人不是用笔来写字，而是用心来写信的，也就是书写习惯源于人的大脑，大脑思维源于人的思想，人的思想和内心世界是来源于时间积淀下来的性格。 “字如其人”应该就是这个意思了。
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笔迹心理学是一个很大的学科，中国古代有，近代西方也有，我也仅仅懂一点皮毛而已 从几个有用的方面说一下吧
1、 握笔姿势，握笔姿势是决定书写好坏的第一要领，当然后天锻炼也会有所突破，就如NBA的投篮动作千奇百怪一样，因为早期没有一个标准化的教育过程，所以从握笔姿势可以看过一个人的出身，家教和文化传统。那么这点对现实工作有什么影响呢，或者有多大影响呢，有可能是很微妙的，但如果职位到了一定程度，这一点微妙也成为必要了。就如凤凰男永远都是凤凰男一样。
2、 文字的大小，粗细，疏密；字体的大小反映了其本人外向、内向，张扬、收敛的程度，大字有大度的一面，有豪放的一面，小字相反；字体较粗显示了比较强势的一面，敏感的一面，细字则表示小心翼翼，自信心不足；疏，表示其本人不拘小节，有魄力易冲动，密是吝啬，拘谨。
3、 规范程度，写字较草得人，为人洒脱，放得开，思维灵活，有想象力；正儿八经的呢，自控力很强，有城府，做事严谨，为人稍显虚伪。
4、 写字速度；书写的速度与思维变化成正比，尤其是在写文章或方案时，一气呵成，奋笔疾书的人，思维活跃，才思敏捷、性情中人，创造力丰富，但可能考虑不仔细，毛糙。写字慢的人，思维缜密，凡事三思，做大事之才，但如涂涂改改，犹犹豫豫，裹足不前就是委弱得性格。
5、 美感力感，美感和力感表现出一个人的领袖能力和人格魄力，字的漂亮不是一字，一句的漂亮，而是讲究大局的美，整体协调的美。力感也是一样，不是一味的厚重，而是错落有致，表现在工作方面就是控制力，协调力，布局能力，大局观和果断的性格，字如其人就是这个阶段了，那些扭曲无力的文字，也是其无能，无心，无力的表现。
6、 整行平衡，整行偏上说明写字人有想象力创造力，善于发挥，或者有些天马行空，整行偏下，则说明留恋过去，沉于往事，比较教条刻板，消极悲观。
7、 真诚和谎言；文字中也能读出真诚或是谎言，按理说文字会最容易掩饰人的内心的，因为别人看到你的动作和表情，其实仔细观察也能看出句中的真假，字从心生，尤其一个人的过往笔迹对比来看，很容易看出书写者当时的心情，比如偶然有一段文字，轻浮，拘谨，圆滑，又多波折时，甚至无端的扭曲，就是言辞闪烁之时。如果大家有思考时随手写字的习惯，就知道了，你的想法很容易就通过文字流露出来，其实这样是很危险的习惯。
最后说一下练字吧
练字其实就是练性格
不知道大家有没有练字的习惯，自己的名字，喜欢擅长写的字，反复在草稿本上些，越写越漂亮，越写越有信心，其实练字就是练心，字写的好，信心也高了。练字就是练气，练神，尤其是毛笔字，其实中国的文字不是写的，而是用来画的。以前在中学时老师经常说我，你不是在写字是在画字吧，是啊，我就是把字用来画的，如果有时间建议大家练一下毛笔字，不仅可以练字，更可以练神，练心境，做人事工作难免心烦意乱，写写字就会好多了。
2.2招聘描述2
前面讲的招聘一段的内容其实是面试中一些需要注意的事情，接下来我要讲一下招聘和配置中更重要的东西。
1、 人岗匹配，定岗适人
正常的公司都应该是先有岗再有人（当然经常会遇到特例），如果确定了一个岗位，就应该有岗位的说明书，说明书中会明确本岗位的工作责任，任职要求，上下级关系，薪酬等级等，那么当这个岗位空缺时，HR就需要根据其岗位的任职要求，挑选合适的人选，这个
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人选一般要按岗位的客观需求来挑，而不为为部门经理或个人猜想来选，这里讲求的及时人岗匹配，定岗适人。
我们经常提到的就是人才和工作需求的匹配度，这个匹配度程度越高，人员越稳定，使用率越高，先固定了岗位，把岗位需求搞清楚，再招合适的人选，而不是相反。
2、 能级对应，优势定位
这里的能级，就如同我们打游戏时，一个人物的能量级别一样，本身各方面指标都很高，战斗力，防御力，智力，都很出色的，都知道是上等人才，但是这样的人才和你的岗位需求，是不是同一个能量级的呢？能级对应，简单的举个例子，按100为标准值，人才级别为120，岗位需求为90，这样的对应，合理吗？不合理，这个人才在这个岗位没有施展空间，那是不是100VS100就好呢，或者人才为60，岗位需求为150，合适呢，其实都不好，最佳的配置应该是人才为90，岗位需求为110，人才比岗位需求略低，这样做这个岗位才有进步空间的，大家都知道，当一个人已经脱离温饱需求时，对工资的高低已经不不是很关注，更重要的是看重成长的空间，尤其是年轻人，有抱负的人。
优势定位，就是用人的长久，招聘人做工作和招对象，不同之处就在于，招对象你容忍不了对方的缺点，而招聘人缺点是可以PASS的，我甚至根本就不理会他的缺点，因为我招他的那一天，我就定位在他的优势上面，我们要开发，挖掘他优势的一方面，让他越做越强。其实以后工作的竞争会越来越残酷，人和人的人情味会越来越淡，你好的地方会被用尽，而你不好的地方没人管你，真的有一个天一个领导愿意指导你，改进你，你真是太幸运了，因为现在职场流行一句话，“你能跟得上就跟，跟不上就被淘汰”
3、 动态调节，成长空间
当一个人才被引进来了之后，就涉及到用人和留人的问题，否则刚培养好的人才就飞了为他人作嫁衣，如果按照前面的方法招聘进来的人，在这个企业做一段时间后，肯定会有所进步，那么进步后，他的职业发展在哪里，是不是觉得他越做越熟悉，就留在原来的岗位一直做下去呢，这种扼杀了他的潜力，也为人员的流失埋下了伏笔。
动态调节，就是关注企业中每个重要岗位人员的发展情况，其实这里有涉及到一块就是，职业发展规划的制定，负责人的公司，在你试用期过后会和你谈你的职业发展方向和定位，其实这是对人才的负责，也是对企业的负责，我们在使用一个人的时，其实就是追求个人发展和企业发展的一致性，如果大家一个方向，就越做越好，越做越给力。如果根本背道而驰，没坚持多久，就分道扬镳了，人力资源的流失是很大的成本，这个成本包括两个方面，招聘成本和空缺成本，不知道有没有必要展开。
给人才成长空间，就是给人才进步的希望，在金钱利益不是最终驱动力时，至少情感，志向上有所归属。
4、 内部发掘，公平公正
人才的内部发掘机制，对于一个成熟稳定健康的人力资源系统尤为重要，承接上文，人才的进步空间哪里来，就是内部的职位升迁和调动。
内部发掘，一方面解决人才成长空间的问题，一方面给低层员工有目标指引的作用，让工作更有劲头。而且内部员工对企业更为熟悉，忠诚度高，稳定性高，归属感强。当然很多公司也都是这样做的，内部提拔岗位，但是这里应该有个先决条件就是公平公正，尤其国内企业性质的原因，关系网的原因，内部的提拔，调动经常有失公平，沾亲带故，或者溜须拍马的人上位了，其实不但没有达到健康人力资源系统的作用，而是破坏了内部的平衡，这个做为人力资源部分有话语权没有决策权。
那么说内部发掘这个方式是不是可以医治百病的呢，也不是，有时企业也需要空降兵，空降兵的命运，内行人都知道，结果大多是悲凉的，这是应该空降兵本身的性质决定的，因为一个成熟企业引进空降兵的目标，不是把企业带到什么高度，做出多少业绩来，而是起到
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一个搅动的作用，打破原有企业的内部平衡，学人资的应该是，鲶鱼效应的。空降兵就是鲶鱼的。
但是为什么有些人知道这个结局，还要跳呢，这就是他的追求与挑战——天赋其责。
5、 总量配置
最后讲一下这个比较抽象的概念，总量配置，何谓总量配置，人力资源不是眼前自己部门，或者几个部门，而是放眼全公司的，所以在人力资源配置时，一定要有大局观，从宏观的角度上来配置各个部门的人才类型。一个部门缺人，另一个部门富裕，拆东墙补西墙，头痛医头脚痛医脚都是要不得的。其实方法也很简单就是抽离自己，旁观与思考。
从人力资源六大模块开始，所分析的东西会越来越抽象，也是人资工作最难做的地方，可以说行政工作有形，人事工作就是无形的。
既然上面这位仁兄想了解一下招聘成本和空缺成本，那我就在这里展开一下。
首先做人力资源和做生意差不多，都不愿意做赔本的买卖，那么人才的招聘和岗位的空缺就是一对矛盾的关系。
我们都知道招聘时要劳民伤财的，这其中的成本，如报纸，广告，网络，媒体，招聘会，猎头等，这些都是看到的成本，其实都是小头的。这有看不见的成本----时间成本。招聘人员的人工，面试人员的人工，部门约见的人工，培训人员的人工，甚至找不到路问的你烦的成本，不合适让你生气的成本，老板骂人的成本，所以如果仔细算一下招聘一个岗位的成本与其月薪是相当的。
接下来我们看一下，空缺成本，既然招聘成本这么高，我就让岗位空缺吧，那么再说一下空缺成本，公司设有的每个岗位都有他的岗位职责，他的工作内容，如果这些岗位空缺就无人来做那份事情，在无人顶岗时有两种那个解决办法，一个人找他人顶替加班，增加用工成本，加班费是显性的，替代人劳动量加大产生的厌烦心理，导致工作的效率不高，工作质量下降，甚至导致离职的可能，这样下去，情况更糟，恶性循环。另一个就是搁置他的工作内容，如果其工作存于工作流程中间，势必影响上下游的工作进程，导致工作脱节或者流程数据不准确等情况，如果他的工作是独立一个部门或者项目，这个项目的搁置导致公司业务缩水，或者没有办法拓展，增加竞争力，甚至影响到企业的生存发展，都是非常严重，例如我企业缺少一个技研主管，一直找不到合适的，公司不想投入太大的成本猎一个主管，那么就空缺了，一年的时间，公司没有新产品推出来，这个影响是显而易见的。
那么人力资源在招聘成本和空缺成本主要起一个什么作用呢，其实就是一个平衡者，首先作为人力资源的主管要充分分析公司某一个岗位的工作职能，全责，工作内容，包括工作饱和度和绩效目标，然后得到一个准确的空缺成本基数，提给公司管理层决定是否必要招聘，多大的力度招聘，投入多少招聘成本，在讨论决定后用相应的资本来完成招聘任务。这才是人力资源饿博弈之道。
“没有找不到的千里马，只有拿不出的草料”
2.3培训与开发工作描述
培训和开发的概念在如今的企业里，基本变成了训练，因为更多了企业更注重有目的性的培训，根本谈不上什么开发（开发的概念是发掘一位员工除了本职工作技能外，其他的特长或潜力，并投入时间和资本给予培养和提高的过程）。
先说一下培训的分类，从大的方面讲培训其实就分为两个类型：功利性培训（技能培训）和公益性培训（素质培训）
何谓功利性培训，企业为了追求最高效率，积极的培训一个员工同一个工艺做的更快，更好，不断的修正，提高，就是为了保证利益的最大化。比如，一个生产工人，一入厂就固定了你的工作内容，比如装机器，那无论是组长、厂长、经理，安排给你的每一个培训都是
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为了怎样把机器做的更快更好。而这仅仅是为了这一项工作服务，离开了这个公司或者不做这行，你螺丝拧的再快也没大用途。
何谓公益性培训，就是企业主不是从公司自身出发，而是从社会公益出发，培训一个员工综合素质，他说传授给员工不仅在本公司用得到，出了这个公司，在社会上一样用得到，就是所谓的“教做人”了。比如一个员工进来后，在完成本职工作的前提下，公司安排一些其他类似于管理，类似于礼仪、外语等方面的培训，员工从本质上发生变化，适应社会的能力更高。但是由于这方面的培训，耗时长，见效慢，成本高，所以很少企业愿意做这种“为他人作嫁衣裳”的事情。其实间接导致了现在人才技能水平较高，但是个人素质较低的情况。
其实就培训本身而言，很多企业是作为一种费用支出来看待了，一作培训就感觉又花了很多钱，其实培训对企业而言是一种投资，而对员工而言是一种福利。要建立企业和员工的信任感和归属感，就要拿出企业的诚意来，真正的为员工的发展考虑。企业在一个员工同一个岗位上再大力度的培训，当这位员工已经不适合此岗位或者有更高追求时，势必导致人员的流失。其实一样是劳民伤财的。
下面再讲一下培训的流程吧
一般情况企业做一个培训基本都是按照这样一个流程。
1、一个培训是否需要做的分析
2、如果是YES，就做计划，做预算，打报告
3、如果外聘讲师，就要联系讲师，内部培训也要找到合适人选
4、场地，设备，资料，受众群体（不同的培训类型，受众群体不同）
5、培训执行
6、培训总结
其实常规的培训大同小异，组织起来难度不大，但一个培训成功与否，效果的好与坏，最重要的环节，就是最后的总结！
如果培训前面组织的再成功，培训现场的效果再好，没有最后的总结，这场培训的效果打了半折。而总结这一步又是很难控制的，因为培训结束后，大多一哄而散，各忙各的工作去了。即使留下了总结的作业，拖上几天也就没有动静了。
这时就要求我们的组织方，一定要用强有力的手腕，督促和跟进，与各部门主管负责人协调好，给予培训人员时间和精力完成培训总结。
因为只有你收集到足够的培训总结时，你才能评估本次培训的收效到底如何，也是给老板最好的交差。
2.4薪酬和福利工作描述
薪酬和福利应该是人力资源6大模块中份量最重的模块了，应该凡是跟钱有关的工作都是非常关键和重要的。一个公司健全的薪酬制度，直接影响到公司的发展和人员的稳定。尤其在当今社会崇尚物质，追求利益的现实情况下，薪资的水平就是企业人才贮备的依靠。都知道高新企业拼的是人才，那么合适的薪酬制度就是基本的保障。
当时，不可否认的，现在企业的管理和薪酬概念进步的速度，完全低于企业和社会发展的速度。很多企业都是用老套的管理方式和低级的薪酬制度来维持现有的人力资源的管理。举个例子，建立完备薪酬体系的公司，你遇到多几个？ 有没有合理的晋升通道和职等职级划分。法定的福利你拿到了多少，多少公司有实行双休，多少公司能够支持3倍的加班费，到最后归结到有多少公司能够严格按照“劳动法”来执行。当然作为人力资源的管理者必须明确现状和承担现状。不要激进，也不能糊涂，作为一个雇主和员工之间的过渡桥梁，首先要明确自己的位置，该扮演的角色。 有时我们并不能主宰历史的方向，我们能做的就是修复偏差。
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以上是个人对薪酬的理解，不多说了，下面还是讲一个正统的薪酬和福利体系基本包含的内容：
1、 薪酬的公平性
这是任何薪酬体系的基本前提，谈起公平性，都知道，但做到公平却很难了。因为企业是人管的，是人就有私心，有私心就会有差别，一个文员长的漂亮一点，都可能比丑的多拿几百块，是不是很正常呢，或者老板的亲戚不干活也可以拿高工资，是不是正常呢。其实对于这些无论是管理者还是员工都应该放松心态。公平性只是一种理想状态，是人力资源部门努力奋斗的方向，达到的路还有很长。那如何才能保证薪酬的公平性呢，其实方法是有，就是要分权、制约和协调。
分权：就是薪酬体系的制定要由不同的部门，不同的负责人来负责。如：人事部门负责薪酬结构的规划、用人部门负责职等职级制定，财务部门设置薪资级别数额，物控审计负责薪酬体系的监察，总经办负责审阅等。
制约：某个员工的工资数额，不是由一个人说了算，在既定的薪酬体系下，用人部门、人事部、财务部形成相互制约之势，不会出现工资过高或过低的情况。
协调：分权和制约的目的，不是相互的抗衡，拆台，而是最终的协调，能否达到最终的和谐，就在于公司高层的统筹，因为薪酬的事情是必须做，而且一定会有结果的，不用担心被搁置，那公司高层在观察事态进程时就要去梳理，把矛盾和分歧逐步的化解掉，达到最终的统一。这样的事情，不会坐享其成的。
2、 同工同酬，按绩调整
同工同酬应该是基本守则了，但是也有纠结的地方。例如：前台招聘两个文员，岗位说明书一摸一样，两个文员上岗三个月过了试用期，确定正确工资，按照公司薪酬体系，应该给2000元，但有一个文员很勤快，而且会阿拉伯语，另一个文员有点懒，还有脚臭。如果是你怎么定这个基本工资？ 正确的做法，基本工资应该是同样的。因为不管两者有多大差别，都已经满足了你的岗位需求，否则不会转正。那岗位说明书上很清楚的写着基本工资级别，两者就应该是一样的。那么又出了问题，这不是搞平均主义吗，怎么来分优劣，鼓励先进呢。当然没问题了。一般公司的薪酬结构都是基本工资加绩效，我们可以按照其工作表现合适调整其绩效工资就OK了。这就是按绩调整。关于绩效工资这里以后再展开。
3、 薪酬结构
不同的公司，员工的薪酬结果不同，但一般情况都保持了薪酬结构的多样性，大类来分就是基本工资和绩效工资，小类再分：基本工资，职务补贴，加班补贴，餐费，交通费，通讯费，水电费、奖罚、社保等等。
实际上在薪酬计算角度，薪酬结构分为：基本工资+增量工资-减量工资
何谓基本工资：就是你的岗位工资，一般情况，企业设置都比较低，甚至是当地的最低工资水平
何谓增量工资：就是你所有的奖金、补贴、津贴、补助、绩效等增加的工资额
何谓减量工资：就是你的扣罚、水电费、社保等要减掉的工资额
4、 薪酬透明制
很多公司都是在薪酬保密制，为的是减少相互的比较，攀比的心理，还有甚者，如果透露薪资罚款1万块，而这种规定实际上是违法的。
很多专家、同行都在议论是否公司有必要实行薪酬保密制度，当然各有优缺点。薪酬混乱的公司可以用保密制度，掩人耳目，达到暂时的平衡。薪酬透明的公司，薪酬无法起到调节调动大家积极性的作用。过于公开透明的薪酬，公平了就没有差异，有了差异就会闹矛盾。
我个人的意见是，大透明，小保密。
什么是大透明呢，就是从公司的角度，公司所有的岗位薪酬的大致标准是公开透明的。
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比如说，采购部经理是工资标准就是6000~~8000，前台文员的工资标准就是2000~2500元，因为这是公司的薪酬制度上明文规定的，没必要保密。如果你的企业有竞争力，也不担心会透露出去，其实即使遮掩了，一样也会透露，还不如大方一点。
什么是小保密，就是部门内部，部门之间，员工之间的具体工资数额保密，工资多少的谈论不能以百位计算，比如说，有人问你，这个月拿多少钱，你可以说2000多，或者3000来块，但不能具体到2550元，或者2800元。这就是小保密。我想这点只要宣传到位，员工还是可以做到。毕竟中国人是不愿意透露自己一个月到底赚多少钱的？这样在平级之间就不会因为那么几十块，或者几百块的差别，互相攻击，导致心理失衡，闹矛盾的情况了。 其实薪酬透明与否，主要还是在于之前所说的薪酬的公平性。薪酬公平了，不同员工之间薪酬的差别，也只是人力资源管理中一种调动和调节员工工作积极性的一种方法了。
5、 为保证薪酬体系的健康发展，不断的监督、审核和动态的调整都尤为重要，薪酬体系的完备不是一朝一夕的。
再讲一下福利
越来越多的公司开始注重了员工的福利了，甚至有些是不惜血本的，比如组织员工旅游，团年饭等。因为公司也注意到很多员工除了公司的薪酬要求外，对福利的比较也越来越重。尤其是80后，90后，工作已经不是他们养家糊口的依赖了，他们需要有更多自己的时间，要有自己的生活。
其实一个公司的福利大概就分两类：
硬件的福利：宽敞明亮，干净的厂房，办公场所也是给员工的很好福利，篮球场，娱乐室，电影院、甚至游泳馆，都是公司投入巨大成本营造的良好的工作和休闲环境。很多大厂或者外资企业都很讲究花园式厂区，让员工在厂里就如家一样的温馨。
软件的福利：比如说，五险一金，这是基本的，现在劳动法要求很严，基本都有买了。五险包括 医疗、养老、失业、工伤、生育，前三者是必须买的。现在新的政策，男的也可以享受生育险了。住房公积金，现在还不是很普及。现在的房价太贵了，很多年轻人都被房贷压死了。
企业实行福利制度是有很多方法的，
我们平时所见的就是一刀切。比如说，交通补贴，不管是否外住，每人100元，住房补贴每人100元，或者是公司提供宿舍和食堂，一切免费，你不住，不吃，也没有补贴。
其实这是因为管理上方便一点。而没有考虑员工自己的感受。
有很多企业花了很多钱做福利，但员工最终的反映并不好，为什么呢，其实就是没有投其所好。也就是我们现在提倡却没有做到的“人性化管理”，人性化管理的突出概念就是差异性。而这对于管理来说就是麻烦事，管理最好的办法
有很多企业花了很多钱做福利，但员工最终的反映并不好，为什么呢，其实就是没有投其所好。也就是我们现在提倡却没有做到的“人性化管理”，人性化管理的突出概念就是差异性。而这对于管理来说就是麻烦事，管理最好的办法就是一刀切，不允许差异的。
这里讲一下惠普公司的福利制度
惠普公司设置的福利制度，是菜单式的，比如说有10项福利，每人可以选5项，其实对于公司来说支付的费用都差不多的。但是对于员工来说，感觉就不一样，觉得可以选择，比如我想要交通费，子女免费入托等。
其实薪酬福利能展开说的地方还有很多，如果谁想了解也可以提出来。
有很多企业花了很多钱做福利，但员工最终的反映并不好，为什么呢，其实就是没有投其所好。也就是我们现在提倡却没有做到的“人性化管理”，人性化管理的突出概念就是差异性。而这对于管理来说就是麻烦事，管理最好的办法就是一刀切，不允许差异的。
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面这张图，是薪酬体系中的，部分职等职级薪资水平的划分标准，仅供参考。 下面我要贴的这张图，比较重要了。是薪酬体系的重点
5X5薪资 模式，也叫H通道，或者其他什么叫法
就是员工管理和技术两条线，晋升的通道。可以相互融合
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2.5绩效管理工作描述：
坦白的讲，我所讲的绩效管理完全是我的个人理解，实操经验并不丰富，因为无论是我经历过的公司，还是我了解的公司，绩效管理应用都是非常片面和有限的。原因不是公司的规模大小，人力资源的权限问题，而且企业发展经营的高度决定了。我们现在企业谈到绩效管理更多的是，考核。其实也是绩效管理中很小的一个方面，考核作为绩效管理也只是一个手段而已。因为跟薪酬系统挂钩，所以重要性就凸现出来了。我上一节讲过，薪酬结构中，一般企业设置的都是岗位工资的20%拿出来做一个绩效工资，用于区分和调动员工的工作积极性。能把这一点使用明白了对于一般企业来说也就足够了。
下面还是讲一些正统的东西吧，因为绩效管理理论的东西太多了。我说到那里就算那里了。
1、先讲一下绩效管理的概念：
我们平时说的绩效考核，只是绩效管理中的一个环节，完整的绩效管理是管理者为了达到组织目标共同参与的绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效总结的过程，讲白一点，一样是计划、协调、实施和总结。
绩效管理的目的也很简单，就是共同发展，共同进步。书面的讲就是公司目标和个人目标的一致性，绩效管理强调是“共赢”，但是打过多年的人都知道，企业目标和个人目标一致，只是一个美好的愿望。现在的企业，无论是国企、私营、假外企都好，仍然没有脱离早期资本家追求利益最大化的怪圈。但是没有利润，讲什么都是狗屁的，但是追求利润最大化就过分了，员工享受不到企业发展的好处，企业赚钱的时候让员工加班加点，拼命的干，企业亏损的时候，就让员工减少福利、放假或者劝退。包括各种培训也是为了企业的短期效益考虑。如果这样怎么可能目标一致呢。
但作为管理者肯定明白这个道理，都知道拔河的时候，大家要同心协力，方向一致，力量均衡，讲到大方向，企业的业务拓展、产品开发、发展战略应该公布给员工，让员工知道公司要干什么，至于能不能帮上忙，帮多大的忙，看个人能力了。讲到小的方面，做一个部门，月度工作计划，年度工作计划，要与下属沟通清楚，保持领导和下属的一致性。这也是外资比较倡导的工作方法，以部门主管为中心，形成一定的向心力，被边缘化的人迟到被淘汰。
总结一下，绩效管理就是建立公司高层和个体的目标一致性。所以的方法和手段，工具和技能都是为之服务的。
2、再讲绩效管理方法
绩效管理的重要性，第一是因为与薪酬挂钩，第二影响到员工关系，第三通过辅导与培训可以提高现在人才的素质，第四达到人才结构的合理化也就是优胜劣汰。
讲绩效管理就一定会提到平衡计分卡（BSC），这个管理方法的来源有兴趣的人可以去百度一下。这里主要分享的是平衡计分卡的一些精神理念。
早期关于绩效考核更多的是关于财务指标，就是过去一年赚了多少钱，费用支出多少，利润多少等，而随着社会发展，企业管理者发展这种方法并不可靠。一位经理人做的好坏，如果单纯从财务指标角度分析过于片面，因为一些看不见的利润增长点和市场份额占有率等都是看不见的，而这些同样是关键数据。
应运而生的平衡计分卡就是从四个角度来对管理者进行评价。包括，财务，顾客、内部流程和学习成长。这种综合的考核体系也是让企业从追求利润向关注企业成长过渡。说白一点就是商人和企业家的区别，真正的大企业的胸怀，是把为社会创造更多价值放在首位。
3、平衡计分卡是一种管理思想，不是方法
战略地图、平衡计分卡和单项战略行动计划表，三者结合在一起才能发挥企业绩效
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管理的作用
战略地图：以我的理解，企业的发展战略过于抽象，如果把企业的发展战略以地图的形式画出了就比较直观了，我们经常看到电视上一些军事家在打仗时，看着地图指挥兵将，其实企业发展到一定程度也是一样的。比如“格兰仕”和“美的”微波炉与风扇之争，其实两家企业原来是有君子协定的，互不进入对方的优势市场，但是随着市场的变化，两个企业不得不交手，那么这种商战，一样有战略地图用以分析的。
在这种分析评断敌我双方势力情况时，应用的分析方法就如 SWOT（波士顿）矩阵分析法了。
SWOT分析法：就是从四个角度分析自己企业现状的方法。包括：竞争优势、劣势、机会和威胁。
竞争优势：搜集所有自身企业所具备的优势，人财物，各方面都可以囊括进来，然后想办法充分使用和发挥更大作用。
劣势：发现企业发展过程中的不利因素，障碍、阻力等，然后想办法避免或者解决掉。 机会：企业有一定实力，但能否抢占一份市场，还是要看机会，不是恰当的机会出手，可能也会失败了，而当机会出现时就一定要抓住，这个就靠管理团队敏锐的嗅觉。
威胁：这里的威胁主要是指竞争对手的威胁，进攻之前要知道自己的潜在对手是谁，如何遏止和击败对手。
平衡计分卡：实际上就是把简单的战略地图，进一步具体成文字、具体成方案，具体成一个系统。也就是理论的东西。比如说，站在格兰仕的角度，想进入了美的的风扇领域。通过SWOT分析法，已经画出了战略地图，在人才投入，市场占领，研发方面都有了一定的规划。那么接下来就用利用平衡计分卡的四个维度，从财务指标、顾客、内部流程和成长方面考核管理团队。比如要求，华南分部，一季度完成销售指标 1千万，顾客增加率20%，内部流程效率提高10%，通过培训和学习，让团队研发水平上一个台阶等。
平衡计分卡就是将战略地图更加科学的细化。
单项战略行动计划表：这个行动表就是具体到部门甚至具体到个人的，可以操作，看得到的表格了。讲到具体操作手段和方法，就引出KPI(关键指标考核方法了)。
KPI：关键指标考核，现在应该是公认的科学的考核方法了。因为影响到部门或企业发展战略的因素太多了。如果每一项都提出来，搞平均主义是肯定不行了的。所以一个人，一个部门在考核时只要抓住重点就可以了。也避免了平均主义的中庸性和完美主义的激进性。KPI考核必须要遵守 SMART原则。
SMART原则：什么KPI，什么SMART，讲起来文绉绉的，其实说白一点都懂的：评价一个人干活干的好不好，就要看重点。比如：一个培训专员，会攀岩、会跳水，都不如他有利索的嘴皮子，普通话标准，思路清晰，有亲和力，文案能力佳，这就是考核的重点。而如何考核这些能力呢，什么标准才适合呢，就遵循SMART原则就可以了。简单的说就是：（一定时间内具体的，可衡量，能达到的有效目标）
比如说：考核指标中有一项亲和力，怎么才算有亲和力呢，这种很虚的东西很难量化，那么就可以通过其他侧面来反映出来。比如说一个月学员投诉低于3次，这样就量化了。但能不能来一个，一年无投诉呢，也不行，所以SMART原则中每一项都很重要：具体的，可衡量，能达到的，有效的，一定时间内。
无论是什么样的考核指标，最怕的就是不能量化，尺度模糊，比如说，有些公司也搞考核，搞出来一个，优良中差四个等级，让主管来选，这个考核就太水了。个人感情色彩太重，还有稍微先进点的搞，“德能勤绩专”，也不怎么样，指标很多，太过于分散，用于一般职业可以，不适合管理层。
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4、啰嗦了这么多概念性的东西，还是讲些实操吧
实际上一般的公司，绩效考核，分三个部分来做就OK
对于管理人员采用
实际上一般的公司，绩效考核，分三个部分来做就OK
对于管理人员采用目标考核法：根据公司生产经营，业务发展需要，作为一个部门经理每个季度需要达到什么样的目标。在年初的高层例会上就应该明确的。
这种考核方法是结果为导向的，不管你采用什么方法，你要实现这种的目标。一线部门讲业绩，二线部门讲管理。
对于办公室职员采用综合素质考核，一般情况从，工作态度、工作能力、协调沟通、管理能力和个人素质，五个方面进行考核，因为考核指标比较虚，所以在设置时尽量能够量化。
对于车间工人采用生产量考核，这个相对来说就简单些，因为车间工人，主要是生产的数量和质量，这些都是完全可以量化的。
我拿出一个实例（绩效考核评分表），跟各位分享。
绩效考核是整个人力资源6大模块中理论性最强的模块，也是最考验水平的模块，很遗憾这方面我也不是很懂。有一个这样的平台很重要。以我的经验，轻易不要在一个没有底子的公司来尝试绩效管理方法，这个玩意，跟企业的实力，老板的思想高度和团队整体素质密切相关。不是看几本书，搞一个方案那么简单的事情。
下面整理了一些零碎的有关绩效的概念
1、传统考核方法主要是对历史的回顾，现在的考核模式是前瞻性的。
2、企业家的思想高度，决定企业的高度，真正的大企业已经由追求利润转变为关注成长。
3、理论再高深也是可以解释的，比如：
公司发展战略在制定年初计划时，必须转变成本行业的专业术语，做电力设备的就是要讲电网，做服装的就要讲棉花价格
公司发展战略以企业组织结构一致，企业的组织结构，人才配置要为战略服务 公司发展战略要渗透到公司的每个人，一个巨型机器要开动正常，每个螺丝都很重要。
公司发展战略要有连续性，这个要靠强大的公司制度来约束，尤其是高官必须以身作则。
公司发展战略与领导力魅力息息相关。任正非可以驾驭华为，张瑞敏可以驾驭海尔，柳传志可以驾驭联想，这是领导人的魅力，企业文化还不足以保证企业正常发展时，领导人起决定作用。
4、绩效考核实操方式
德能勤绩
检查评分
360度
自我管理式
5、注意的地方
绩效考核，局部试点，全员参与
绩效考核只是绩效管理的一个环节
绩效考核不要过火，除了考核，还要培训和辅导，不要把人才考走了
不能以降低工作效率为代价做绩效考核，把部门搞垮掉，把公司搞垮掉就神经了 绩效考核人为情感要少，目标为主，只有为目标实现做出努力才是有用的，其他
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的“无用功”再多，考核一样不合格。
6、绩效分类
激励性绩效管理适用于成长期的企业，通过奖罚，鼓励先进，淘汰落后。
管控型绩效管理适用于稳定期企业，更重于规范，管理，管控，疏导
7、影响绩效的因素
并不是绩效管理就没有人情味，绩效在考核阶段是严格按照标准执行的，但对于结果处理就是要人性化的。因为造成绩效过低的原因，可能是外在因素，比如，行业萧条，环境变化，趋势，具体点，比如天灾人祸等。
8、绩效管理中有一个环节也很重要就是，绩效辅导
绩效高的，我们总结奖励，促进。
绩效低的怎么办，直接淘汰吗，那军心就不稳了。绩效低，可以给予培训和辅导，可以规范，剔除不利于绩效的环节和步骤，约束低绩效的行为等。
10、绩效考核的关键，还是在于一个公开，公正，开放式，相互监督，共同参加的评估机构，由不同部门，不同职位的担当。 保证最终结果的准确性。
刚刚涉及薪资领域，可能个人见解也很浅显，最近领导要求我做薪资调查，目前还无从下手，唉，只能摸着石头过河吧，不过想想，有这样的机会对我来说也是个锻炼，希望LZ有这方面的知识做一个分享。
其实我以前做的很多事情也都是摸着石头过河，不过摸过了一回，下一次就记住路了，最起码做起来是轻车熟路了，所以想想人还是要勇于接受挑战，心态很重要啊，我见过有一些员工，让他们做一些事情，只要不在自己职责范围内的，就坚决不做，原因是职位说明书上没有这一条，当然不是明着说的，所谓的仁者见仁，智者见智吧，我想说的，哪怕你以前没有做过，心里很怕做不好，但你需要抗拒这种来自于自身的恐惧感，其实只要你走了第一步，有了想法，你就会想办法把它做好，也许你做的不是最好的，但是你尽力了，而做的这个过程也恰恰是自我提升的一个过程，公司也需要这种勇于承担责任的人。
2.6员工关系工作描述
员工关系是最近几年才慢慢提出来并重视起来的，早些年在人工过剩阶段，企业采用的是高压的管理办法，甚至有些企业实现军事化管理，暴力管理手段，根本谈不上员工关系，不服从就滚蛋。
随着劳资市场的变化，现在逐渐变成了买方市场，劳动力不足已经波及了所有行业，人力资源的概念终于得以部分重视，如何处理好员工关系，避免矛盾，被提到企业管理日程上了。
一、造成员工关系得以重视的原因
1、 人才市场整体素质有所提高，尤其80.90后多数都接受到正常的教育了，他们懂得维护自己的权益
2、 用工短缺，各个企业都缺人，招人难，留人也难，为了避免流失率，企业想尽办法改善员工关系。
3、 国际政策越来越严格，新劳动法，基本是面向劳动者的，以前企业那种独断专行的方法不行了。
4、 企业自身发展到了一定程度，从二次飞跃或者向外资学习的角度，也意识到人力资源的重要性了。
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二、员工关系管理中主要的几对关系：
1、 企业和员工
企业和员工从资本主义社会到我们社会主义社会一直都是矛盾的关系，讲白一点，企业希望员工，多干活，少给钱。员工希望，多拿钱，少干活。本来就是矛盾的，因为在管理学上首先假设的前提就是人是自私的。无论老板，还是打工仔都是从自身角度考虑问题。所以普遍的问题就是工资永远赶不上员工的要求。
那如何改变这种关系呢，我个人想法，是无法改变的。只能追求一个平衡，这里就回到了绩效考核的一个理念，就是建立共同努力的方向，也就是企业愿景和个人愿望尽量一致。企业和员工共同奋斗度过了生存期，那么员工就应该参与到企业的发展和结果分配中。否则干活的时候，拼命干，分钱的时候就没份了，那肯定有意见的。
2、 老板和经理
任何一个公司都不可能像古代一样一个皇帝统治一切，当然不排除现在仍然有些集权制的企业，老板事无巨细统统掌握，这样的结果要不就是累死老板，要不就拖死企业。作为老板请来的管理者，思想意志和工作能力都和员工不是一个层次的，那么作为管理者就有义务为老板来分忧的。我们先假设老板不是皇帝一样的人，每个管理者都有自己的权利和管辖范围。那么作为管理者在你的权责范围内，你所要做的就是发现问题并解决问题。经常听到有些经理说，我没有权利，我不能拍板，我不知道怎么做，那我想知道老板请你来是做什么的，现在管理中提倡一个理念就是结果导向。老板只提要求，你来给出结果就OK，不管结果是好，是坏都是你的答卷，当然答对了有奖，答错了就可能88。
老板和经理之间的矛盾主要体现在权利上和决策上。多数老板是放不开的，这个企业就像他的孩子一样，他想指挥着每个动作，所以即使权利下放了，但一直有老板说了算的情况，那么经理就成了摆设了，甚至可能出现乌龙的情况，经理定了一件事，结果老板180度改变。企业失去信任度，就如同我们的政府一样。另外就是决策上，经理一般是处于一线的，更了解生产经营的现状，当做出一个方案或者新产品开发时，往往在老板这关很难通过，因为老板关心的是利润和费用，尤其在他不懂的领域，很少有老板敢于拿企业来冒险的，这也很正常。当经理的方案想法一次再次被否定时，就严重打击了他的积极性。
还要就是老板和经理信息的不对称，上面谈到企业目标和员工目标的一致性，但如果老板甚至都不愿意将企业发展战略与经理分享时，这个一致性就很难达到了，经理不仅仅是一个执行者，更应该是一个统筹者，只有知道了一个项目的原委时，经理才能发挥自己的主观能动性，适时的改变方针和战术。
3、经理和员工
既然作为企业管理者身份，不管你承不承认，员工都认为你的代表公司的，所以也没必要扮成一个菩萨状，身为经理就要明白自己的位置，坦白的讲，经理在处理员工关系上应该是稍微偏向于公司的，我觉得这不违反你的职业操守。
经理和员工的关系是比较微妙难以控制的，因为虽然身为管理层，但同时也是一名打工仔，也是和同事们一起每天上班接触的。经常会出现工作关系和生活关系混淆的情况，这个也很正常。
当作为一个出色的管理者，必须明白一个道理就是“刺猬法则”，经理和员工的关系过远和过密都是不好的，要保持一个合理的尺度。比如，你是HRM，你每天板着面孔，工作认真，与下属交流完全是官方语言，保持自己的一定高度。这样做，两个结果，你高高在上，员工畏惧你，员工低低在下，暗地里骂你。那如果过密呢，兄弟相称，甚至男女再搞一点暧昧关系，那完蛋了，你的指令，很有可能执行不下去或者变了味道，另外最怕的丧失公信力，神秘感。
当然你说如何处理这个关系呢，说实话也很难把握的，因为涉及到感情问题，就没有
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一个标准了，我后面有时间还会讲这个问题。
再讲一下工作关系上经理和员工，经理在员工关系处理上是起到一个承上启下的作用，就是把企业的政策、方针、措施以一种合理、适宜的方式传达的下属的。这里讲究的是过滤和加工，老板的话能不能原封不动的传达呢，有时是不能的；能不能偷工减料或者偷梁换柱呢，也不行的，当然也不行，所以经理的语言表达能力和理解能力非常重要，会错意、传达失真的结果，下面的人做的事情南辕北辙，看你到时怎么交差。
员工与经理呢，虽然是上下级关系，但是在处理问题和解决问题时，是可能提出自己的想法和意见的，而且见到经理也没必要怕的。当你的权益受到侵害时，当你遇到生活困难时，当你有新的工作想法或思路时，甚至想请经理吃个饭，打个球的，都是可以大方的提出的。当然有醒目一点，如果看到老大今天脸色不好，就不要碰钉子了，谁都有心情不顺的时候。
4、员工之间
员工之间有分歧矛盾太正常了。因为本身大家来自五湖四海，风俗文化不同，教育程度不同，最重要的是，仅仅是因为共事一家公司才在一起，分开了，谁和谁都没有任何关系。所以必须要承认矛盾的客观性，不要回避它。
其实员工之间的矛盾总结一下就是两个原因：
脾气秉性不合，看到就不顺眼。有些员工好像天生的死敌一样，看都不想多看一眼，看到他的头发、眼神就想上来打一巴掌。这很正常，因为你有权利喜欢或者不喜欢一个人。但是有一点作为当事人要明确，你们是同事，仅此而已，又不是让你们做兄弟，做夫妻，你看不上就不看呗。把各自的工作做好就OK，况且我们出来打工是求财的，不是求气的，本来一天工作身体就很累的，再把自己气个半死的，不值得。如果出现那种真的水火不相容的情况，也不要强扭在一起了，调离岗位或者牺牲一个，保证大局面的稳定。
责任分工不清楚，工作上有矛盾。当两名员工或多名员工为做一件事情而发现矛盾时，各持己见，互不相让时怎么办呢？这个就更简单了。我经常跟下面的人说，遇到工作矛盾第一个就是摆上台面寻找对策，把各自意见都拿出来，千万不要避讳，各自为政，有时问题放到台面，大家一讨论，很容易就出结果了，没有想象的那么复杂。第二个就是无法统一意见，在下面这个层次解决不了这个问题了。那就更容易，一脚踢到上面来就行了。把问题交给主管来解决就OK了。如果主管能够拍板确定了方向，就按主管的干就是了，有责任主管来背，如果主管也搞不定，一脚踢到老板就可以了。我跟自己的部下说，在你们能力范围内能搞定的事情不用找我，但超出你的能力范围了，你不找我是
责任分工不清楚，工作上有矛盾。当两名员工或多名员工为做一件事情而发现矛盾时，各持己见，互不相让时怎么办呢？这个就更简单了。我经常跟下面的人说，遇到工作矛盾第一个就是摆上台面寻找对策，把各自意见都拿出来，千万不要避讳，各自为政，有时问题放到台面，大家一讨论，很容易就出结果了，没有想象的那么复杂。第二个就是无法统一意见，在下面这个层次解决不了这个问题了。那就更容易，一脚踢到上面来就行了。把问题交给主管来解决就OK了。如果主管能够拍板确定了方向，就按主管的干就是了，有责任主管来背，如果主管也搞不定，一脚踢到老板就可以了。我跟自己的部下说，在你们能力范围内能搞定的事情不用找我，但超出你的能力范围了，你不找我是你傻。
总结上面两点后发现员工之间的关系也比较好处理，当然最重要的一点就是要公平，因为员工之间本身就是一个平面的，作为管理者尽量用制度管理人，不要用权利管人，不要夹带个人感情。否则影响很大。
5、 员工和人社局
站在员工的角度，如果自己利益受到严重侵犯时，要毫不犹豫的拿起法律武器维护自己的，因为现在的劳动法是偏向劳动者方，如果真的对簿公堂，胜率很大的。但是这里想说明一点的，就是见好就收，不要动不动就拿劳动法说事。
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因为我们的企业还没有进步到那种程度，我们的劳动机关也没有公正到那种程度，就比如前段时间有人问我，加班费的问题，做过人资几年的人都知道，有多少企业能够支付3倍的加班费，有多少企业，5天8小时，你能抓住不放吗？很简单的道理，政府是要靠企业来养的，只要不过分，都会支持一下的。在中国民就是民，官就是官，你懂的。
最怕的结果就是你赢了官司，输了前程。
6、 企业和人社局、劳动争议仲裁、律师
作为企业代表一定会跟人社局打交道的，作为HRM这是你的分内之事，如果企业在这方面比较大方，你要是不利用好就是傻瓜的，这是有百益无一害的事情。当然如果真正出现了问题，你必须毫无疑问的站在企业方的。这是原则问题，你代表的是公司。你所使用的手段是随意的，即使受到威胁，也应该清楚自己的职责，和这些部门和人物打过多次交道，知道什么时候该用钱，什么是够该套感情，有良好的关系，不在于赢官司。而是为了避免错误。
三、解决办法
既然员工关系这么复杂，看似不可调和一样，那到底有没有办法来解决这些问题呢，坦白讲处理人与人之间的关系，比做具体工作难多了，但总是有章可循，否则人力资源有员工关系这个分支就没必要了。也可以说员工关系，就是行政人事部如何做人的学问。
解决员工关系众多矛盾的方法总结如下：
1、 明确定位，建立统一战线
搞员工关系不是搞大锅饭，不是搞无差别，员工，管理者，老板本来就属于不同的层次，所以要清楚自己的定位，各干各的活，行动上要保持统一步伐，思想意识允许差异。在企业里讲的是共同愿景，抗战的时候讲的是建立统一战线。道理是相同，就是目标一致，但很多企业员工关系零散的根本就在于大家都是“布朗运动”，无规则，无方向性。各干各的活没错，方向也是乱的，就麻烦了，可以想象一下，这样的企业，如果全部人都无为，还不要紧，顶多是混沌；如果有几个箭头人物，这架公司的马车，没等飞驶，就散架了。
目标的一致，需要作为老板能够相信管理者，让管理者充分参与到公司战略规划上。管理者能够不打折扣将发展目标、公司现状、优劣势明确给员工。至少作为员工知道企业现在在干什么，将来打算干什么，哪里做的好，哪里很差。这也是SWOT分析。
2、 减少信息传递环节，加强沟通效果
现代人嘴边经常挂着的话就是“沟通”，大家也都意识到沟通的重要性，老板和管理者要沟通，管理者和员工要沟通，平级要沟通，客户要沟通，沟通，沟通，就是把事情摆上台面来谈，双方讲出各自的观点，意见，寻求共同点，减少分歧。为什么要沟通，因为一件事走到这里的时候遇到了障碍或者是分叉路口，不知道是进，是退，是左，是右的？沟通是为了避免错误和规避风险。
但是在我们实际的工作经常出现沟通不畅的情况，比如说，老板和员工的沟通，传了几个环节，完全变了味道；领导和下属沟通，下属讲了自己的想法，作为领导没有太多反驳依据，为了维护自己的权威性，经常强权压人，“就这么定、我说了算、出了事我负责”等等，还是平级的沟通，变成了吵架，甚至人身的攻击，会议上的沟通成为拉锯战，口水战，客户的沟通变成钱色交易等等。
解决以上问题的办法，就是尽量减少信息传递环节或者采用科学的传递方法，通过邮件、通告等方式，一字不差的传递，减少管理架构中不必要的层级，董事长，总经理，副总经理，主管，副主管、助理，组长，小组长，小队长，厕所所长等，国家机构都没有这么复杂。信息传递下来，一人改一句，就变样了。通知、通告、指令、信息的严肃性，不可更改，公司的规章制度，政策指示，想国家的法律一样，有他的严重性，如果触及到个别部门的利益，私自改动，就必须给予处罚。人的自私是天性，避免以制度来约束。
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任何沟通重在效果，没有效果开一天的会也是扯淡，经济学领域有个“纳什均衡”的概念，就是当多方力量形成冲突，不能统一一致时，最重要的是寻求一个平衡点。寻求平衡的过程就是博弈的过程，在进退之间总会有一个点，能够让事态维持一个平衡。沟通的目标就是找到这个平衡点。其实这个理论在生活中也一样适用，比如说，有些人，照顾家庭和努力工作产生的矛盾，两者不可能兼得，只要找到一个平衡点就可以了。找对象的物质和外貌也是一样。
3、 企业大环境和谐气氛的建立
现在国家在讲和谐，企业也是讲和谐，这种和谐是为了求发展、求赚钱的和谐，是避免冲突和矛盾的和谐，是为了尽量建立一个无缝团体的和谐。
企业是一个大家庭，每个员工都是家庭的成员。想建立一个和谐的气氛，就需要有一个精神的传统来维持，更多的分歧矛盾时源于精神的，所以就有了各种教派，各种区域文化，语言等。而作为企业能够传承，来维系企业精神血脉发展的就是企业文化了。微软有微软的企业文化，丰田有丰田的企业文化，惠普有惠普的企业文化，华为有华为的企业文化。这些优秀的企业，各有各自的企业文化传统，这种东西不是一天建立的，影响力也不是三年两年，有人说过，中国没有国际企业，为什么，不是企业不够大，钱不够多，而是没有文化传承，有人应该听说，在英国有的酒馆都有超过百年的历史，而经过百年后这个店不一定是创始人家族的，但它保留的文化传统始终不变。再看我们的企业，换了一个经理，都会烧三把火，有没有必要呢。做产品可以用力，但做企业文化一定要用心，不能持久的恩惠再多再好，也只是过眼云烟，过去了就留不下，说具体点，有些企业，今年赚钱了，带全部员工去北京，你就是出国了，又怎样，员工觉得你是大头鬼，明年生意不好，该跑一样的跑。在员工生活上位了差旅费的报销，为什么宿舍水电费的计较、为了搞个活动多花几毛钱，为了员工碗里多几块肉，都出尔反尔的公司，何谈企业文化。又怎能建立和谐的气氛呢。
但必须清醒认识的，我们身边的企业都是这样，那作为经理人就都上吊吗，我还是讲在自己的权利范围内做到最好，搞好员工关系一个积极向上的企业文化气氛很重要，想做出一点成绩也不难：
解决员工的实际困难：作为行政人事部门经常走访员工一定会发现企业自身可以改变的东西，对员工来说是一种便利，举个例子，员工说碗很难洗，饭堂就增加洗碗精；员工说，宿舍大门关门声音很响，装一个闭门器，（员工说，工资太低，每人涨1000块，哈哈，开玩笑了），这些例子就是说，其实有些问题很简单，举手之劳，但是都被忽略，而像工资低这样的事情，都知道，却解决不了。
加强舆论宣传：舆论的力量很多，所以有“防民之口，甚于防川”之说，作为行政人事部门要善于引导舆论的导向，其实也简单，通过内刊，通告，板报，小组会议、聚会等形式，将企业中积极的一面宣传出来，一个企业好的一面一定有：有人拾金不昧了，大肆报道一番，企业为员工解决了回家的车票，大肆宣扬一番，某员工互助友爱了，大肆报告一下，总是有很多题材的。相反的如果企业到处充斥的欺骗、偷窃、打架等负面消息，会怎样呢。
4、 企业组织的建立
很多企业都建立自己的组织，比如说，工会、团委、党委等，这些组织当然很多都是官方性质，但毕竟他建立的目标还是为了协调企业和员工之间的关系的。所以有，就要擅用的。这些企业组织的架构，和公司管理架构是不同的。
不知道该怎么说了，站在企业角度吧，建立这些组织，一方面为了管理的需要，公司的架构参与企业管理是硬性的要求，而工会这种的组织就会柔和的多。一方面为了培养人才，公司的架构编制有限，为了留住人才和培养人才，可以放在组织中锻炼。再从公司全局来说，公司架构和组织结构是横纵两条线，核心是相同的（核心必须是企业中坚），而分支是独立的，保持企业发展的稳固性，多面性。
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当然这种组织的职能定位就是稳定员工关系，塑造企业文化，比如说，公司的一些文娱活动完全可以由这些组织来完成，很多公司也是这样做的，不至于名存实亡。而出现员工纠纷时也成为一条申诉之路和缓冲地带。
5、 提供心理咨询和投诉、援助等服务
人多的企业无可避免的会出现各种人群，甚至心理疾病的人，富士康是大例子，我想，做过几年人资的人一定也遇到过这样的问题员工，如果没有了心理咨询的渠道，很有可能会出事。以前这么平静，不代表没有，而是你不知道。讲一个例子，某企业，有一个员工，90后做了不到一月太辛苦，不想干，按公司规定，工资下月进账，可这位小屁孩，一激动说，不给工资，就跳楼，他是看跳楼表演看多了，无所谓，但企业受不了啊，有些人说，没关系，让他跳啊，他也不敢。这是傻瓜的做法，一个企业千万别犯这样的低级错误，几百块钱惹一身的麻烦。还有员工有点精神病，大吵大闹，杀人放火的，你敢留吗，你敢顶吗，你不想办法处理，就是你人事部门的无能。有些梦游的员工，不小心摔死，怎么办？夫妻离婚的，老人受骗的等等，所以行政人事，做员工关系的，相对于半个心理医生，不管专业知识在行，而且要求此人一定有亲和力，懂得语言的艺术，善于沟通。刚毕业没见过世面，不识人的，千万要小心说话了。
投诉渠道，如果是正规的投诉，有解决的流程，员工关系专员搞不定得，交给主管或经理，一层层，总有办法解决的。私下的投诉，是建立员工私人感情最好的机会，帮他解决了麻烦，他会一直感激你的。
援助，员工帮扶援助，很遗憾，现在的企业，企业不欺负员工就不错了，要讲帮助员工，解决员工生活上的困难，借员工多少钱，难上难了。不是企业不仁，是社会的诚信度，还没有达到那种程度，有时，一个员工很有困难，找主管借钱，几百块给了，也没有指望还，但几千块就不敢借了。
6、 劳动争议处理
这个是员工关系的重点工作之一，但我没有精力再写了，有几点需要注意的。但员工和企业闹到法庭时，经理一定是站在企业方的。
作为企业经理人必须由清醒的头脑，注意证据的收集
奉劝那些懂一点劳动法就指望很宰企业一把的人收手
别想着签了无固定期限合同，就可以消极怠工了
讲几个例子：
某公司的经理，处心积虑，潜伏N年，就为了敲诈企业一笔超时工作，职业病的赔偿，一下子要企业赔几十万，按劳动法胜券在握，结果是，这个家伙以敲诈罪坐牢。 一个企业的老板不是吃干饭的，不过分就花钱消灾了，过分了就收拾你。
某企业员工，10多年工龄，开始吊儿郎当，不干活了。等在企业炒他，或赔10年工资，结果官司打了一轮又一轮，企业有时间耗，员工不行啊，半年过去，不了了之，毛钱没拿到。
某企业员工，小贪一点，企业劝退，员工索要赔偿，企业不在乎一年一个月的赔，最后，这个员工想多要一个月工资，因为本月上了三天班，企业代表说，这一个月工资企业是不必给你，如果你坚持要，后果自负。结果他还是看了眼前利益。从这个企业出来，一直找不到工作，因为他做的工作圈子很小，名声臭了，没人敢请。
以上三个例子很有代表性
企业和员工打官司，经常是员工赢了官司，输了前程。
大家千万不要误会，员工正当利益的维护是必须的。只是要理智，要理智。
中国人讲究人情世故，御人之策，一个好的行政人事高管非八面玲珑也许寸步难行。专业知识是必须的、但做人处世更重要。工作技巧方面，只要不是太笨的人，都很容易学习
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和进步，唯有人生观、人品几乎是无法改变的。正所谓不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。本人不才在一家小公司担任行政人事经理，愿与各位共勉
我所在的公司也是这样的情况，制定绩效方案，方案出来了，觉得不错，方案放着一直没有动过。后来的会议上又说要提高绩效，只是口号，绩效管理却没有实行
考核评分表，我只列项目供参考
1、文控文秘（文件管理、合同档案、行政公文等）
2、安全管理（消防安全、安全防盗、保安管理等）
3、资产费用（固定资产管理、行政费用管理、费用分摊等）
4、后勤保障（餐厅管理、宿舍管理、设施与环境管理、保洁管理、物业管理、行政库房管理、车管理等）
5、行政事务（会议接待、名片用章、订房订票、邮件快递、报刊杂、行政库房等）
6、文化建设（文化活动、文化宣传、社团活动等）
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2.7解雇
在管理工作中，最令人感到困难的莫过于解雇员工了。如果采取行动过于草率，那么会引起很多负面问题。很多情况下，管理者对此考虑甚少，他们相信不用外力的介入，随着时间的推移其中的问题自然会消失。然而，如果他们一味地要靠时间来解决问题的话，很多好的员工——管理者渴望留下的那些人——也会开始离开，因为他们也会忍受不了。
另一方面，员工也会认为被解雇是怨枉的，因为他们的工作没有被接受时，领导者并没有向他们提出警告。其他一些员工，尤其是那些知道一点细节的人，可能还会认为自己的工作是有成效的。因此，变动太快而没有让其他人了解内情可能会给公司造成其它的问题。 选择一个合适的时间解雇员工总是需要对时机进行判断的。在你着手之前，先要对当前的环境情况进行分析。在你的脑子里首先要清楚这个员工的问题出在什么地方，如果这个问题不存在那么员工的工作情况会是怎样。有没有外部的原因影响员工的行为，如效率低下的培训项目？
解决办法
有问题的员工有可能是被安排到了一个并不适合他的岗位上。曾经在我的手下有这样一个员工，她脾气很坏，而且在时间充裕的情况下连一件非常简单的工作都不能完成。在与她谈话后，我发现我们分配给她的工作是由男性应该承担的工作，所以她不堪重负。我告诉她，我认为她有很大的潜力，并鼓励她勇敢承担这项工作。她此后奋发工作，现在已经成为公司的副总。
与有问题的员工进行开诚布公的交流是正确解决问题的一个好办法。在你发现哪位员工有问题时，应该第一时间与其交谈。不要等到他们自己也意识到同样的问题，也许这样的事情不会发生。如果你延误了这个时间，那么有问题的员工会以为他们的工作表现是被接受的，他们将不会真正理解上级对他们工作的要求，当然也不可能在工作中改进自己的缺点。坦白地告诉他们你对他们的期望，并让他们了解其职责所在，就能解决其中的问题。这样他们可能觉得不适应这个工作，而另寻他职，或者改进自己适应工作的要求。
决定要谨慎
在与其他管理者交流之前不要下最后的决定，尤其要与你的老板和人力资源部的同事交换意见。为了保证你所做出的决定是理智的，同时也为了保持公司行为的合理性，你总是应该把你的决定与你的上司或是人力资源部的管理者进行沟通。如果你解雇员工的理由不能让第三方信服，那么也许这个决定是错误的。
有些公司有这样的规定：让有问题的员工回家待岗，这是个有效的办法。如果你需要时间来考虑下一步要采取什么行动，或者你还不能确定这个员工真正的问题所在，那么就先把员工送回家一至两个星期，也许这样可以给你时间，使你做出更合适的决定。当然，如果你认为有的员工对公司来说是危险的或是他们会对公司造成破坏，那你必须采取快速行动。对一个对公司有危害的员工犹豫不决是不明智的做法。
如果一个员工他（她）的行为影响到了其他的员工，立刻解雇他（她）的做法也是正确的。如果你袒护一个态度粗鲁、行为散漫的员工，好的员工会为此对公司的管理心生厌恶，而你袒护的员工也会因为你对他的纵容而愈加放纵。
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把这样的事看在眼里的不只是你周围的员工，还有可能是你的上级，也许事情会随时间而过去，但你上司也许不会忘记这件事。
当一个员工的所作所为愈明显，你纠正他缺点的力度也应该越大，至少应该表现出来你对这个问题是非常重视的。如果一个员工总是习惯性迟到，你应该在他来之前就等候在他的办公室门口。在他到来时看着手表，给他一种信号。
无论你的行动是快是慢，总是要在有问题的员工做到最过分以前解雇他们。你可以事先找他们谈话，可以告诉他们你对他们的希望，但是如果他们的所做更加糟糕的话，你应该毫不犹豫地解雇这些员工。
选择一个合适的时间解雇员工是一个困难的决定，但是你可以使之简单化。在与这些有问题的员工谈话后，如果他们的行为没有好转，那么你就不要再耽误时间，因为这样会很危险。只是一味地与其他人谈论这种情况，而不对有问题的员工采取行动，到头来只能让你自己感到疲惫不堪。
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