第二章 战略计划过程
一、战略计划与逆向营销
1、战略：是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排，战略由计划、政策、模式、定位、观念（5P）组成。
2、战术：是指为实现目标的具体行动。
3、战略明确了企业努力的方向，战术则决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种步骤，将战略付诸实施。
4、战略与战术的区别：
（1）战略是如何赢得一场战争的概念，而战术则是如何赢得一场战役的概念。
（2）战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，其重点是战术。
（3）战术具有某种竞争优势，而战略则用来保持这种优势。
（4）战术相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定的，而战略则具有内在性，通常需要进行大量的内部组织工作；
（5）战术是沟通导向的，而战略则是产品导向或企业导向的。
5、逆向营销意味着“战术应当支配战略，然后战略推动战术”，战术是直接对经营产生影响的创意，而战略为战术增添双翼，从而使企业经营展翅腾飞。
6、战略计划是企业根据外部市场营销环境的内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。
7、市场营销部门对战略计划的贡献有：
战略计划人员至少在五个方面要依靠企业市场营销部门：
（1） 依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机全的启迪；
（2） 依靠市场营销部门来评估每个新机全，特别是有关市场是否足够大，企业是否有
足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。
（3） 市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、
价格、分销和促销的战略和战术。
（4） 市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。
（5） 市场营销部门必须对随时出现的情况做出评价，并在必要时采取改正措施。
二、定点超越理论与方法
1、定点超越：是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自已最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。
2、定点超越的内涵可归纳为四个要点：对比、分析和改进、提高效率、成为最好的。
3、定点超越是一种创造性模仿，它以别人的成功经验或实践为基础，通过定点超越获得最有价值的观念，并将其佬诸自己企业的实践。是一种“站在别人的肩上再向上走一
步。”
4、定点超越的四种基本类型：产品定点超越、过程定点超越、组织定占超越、战略定点超越。
5、定点超越的八个主要步骤组成：
（1）明确目的和目标；
（2）确定量化方法和信息来源；
（3）选择定点超越的对像；（一般顺序是先国内外国外，先行业内后行业外，先竞争者后领先者）
（4）测量和描述本企业；
（5）测量和描术定点超越对象；
（6）对比
（7）建议与策划
（8）计划的执行与控制
三、战略计划过程
1、战略计划过程是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。
2、战略计划包括：规定企业任务、确定企业目标、安排业务组合、制定新业务计划。
3、企业的任务是一只“无形的手”，它指引全体工作人员都朝着一个方向前进，使全体工作人员同心协力地工作。
4、规定企业任务需考虑的五个因素：企业过去历史的突出特征、企业高层的意图、企业周围环境的发展变化、企业的资源情况、企业的特有能力。
5、任务报告书应具备的条件：
（1）市场导向：企业在任务报告书中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务。
（2）切实可行：任务报告书要根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围。
（3）富鼓动性：这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要，因而就能提高士气，鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。
（4）具体明确：企业在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围。
5、企业的任务一旦被规定，就成为未来一二十年内企业努力的焦点。一般地说，企业的任不能随着环境变化或无关新机会的出现而每隔两三年就变更一次。
6、规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。
7、企业的常用目标有贡献目标、市场目标、竞争目标和发展目标。
8、为了使企业的目标切实可行，所规定的目标必须符合以下要求：
（1）层次化：层次化可以把企业的任务的目标具体化为一系列的各级目标，等级分明，一环扣一环，而且落实到人，以加旨目标管理，确保企业任务和目标的实现。
（2）数量化：数量化可以使企业便于管理计划、执行和控制过程。
（3）现实性：规定的目标水平才能实现。
（4）一致性：各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用。
9、安排业务组合，可的把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。
10、战略业务单位具有的七个特征：（1）它是单独的业务或一组有关的业务；（2）它有不同的任务；（3）它有其竞争者；（4）它有认真负责的经理；（5）它掌握一定的资源；
（6）它能从战略计划得到好处；（7）它可以独立计划其他业务。
11、战略业务单位的评价：最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法。
12、波士顿咨询集团法的矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：
（1）问号类：这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位最初都处于问号类。企业在慎重考虑经营这类单位是否划算，如不划算，就应精简或淘汰。
（2）明星类：这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位就像冉冉升起璀璨耀眼的明星。由于任何产品都有生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入金牛类。
（3）金牛类：这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（4）瘦狗类：这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率单位。盈利少或有亏损。
13、企业对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略：
（1）发展：这种战略特别适用于问号类单位，因为这类单位如果要转入明星类，就必须提高其相对市场占有率；
（2）保持：这种战略特别适用于金牛类尤其是其中的大金牛单位，因为这类单位能提供大量现金。
（3）收割：这种战略特别适用于弱小的金牛，因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期，其前途暗淡，企业又需要从这类单位榨取更多的现金，此外，这种战略也可以用于问号类和瘦狗类单位。
（4）放弃：这种战略适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。
14、通用电气公司法的分类与评价时，考虑的因素可分别包括两个主要变最：行业吸引力和业务力量。
15、通用电气公司法多因素投资组合矩阵图分为三个地带：
（1）左上角地带（绿色地带）：采取增加投资和发展的战略。
（2）从左下角到右上角的对角地带（黄色地带）：采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。
（3）右下角地带（红色地带）采取“收割”或“放弃”的战略。
16、制定企业的新业务计划或增长战略，企业发展新业务的方法有三种：密集增长、一体化增长、多元化增长。
17、密集增长战略包括三种：市场渗透、市场开发、产品开发。
18、一体化增长战略包括三种：
（1）后向一体化：后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
（2）前向一体化：前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有的控制其分销系统，实行产销一体化。
（3）水平一体化：就是企业收购、兼并竞争者的同种类型企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。
19、企业实现多元化增长的原因：
（1）原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性；
（2）外界环境与市场需求的变化性；
（3）单一经营的风险性与多种经营的安全性。
20、多元化增长的主要方式：
（1）同心多元化：特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。
（2）水平多元化：特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。
（3）集团多元化：企业既不以原有技术也不以原有市场不依托，向技术和市场完全不同的产品或服务项目发展。
21、运用多元化增长战略要具备的能力：（1）具有足够的资金支持，（2）具有相关专业人才作为技术保证，（3）具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力。
22、收益变化的三个阶段：（1）规模扩大，收益增加，（规模收益递增阶段）；（2）收益增加的幅度与规模扩大的幅度相等（短暂过渡阶段）；（3）收益增加的幅度小于规模扩大的幅度，甚至收益绝对减少（规模收益递减阶段）。
第二篇：战略计划过程
1.战略计划过程，又叫战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：（1）规定企业任务；（2）规定企业目标；（3）制定企业的业务投资组合计划；（4）制定企业的新业务计划。
2.企业任务应回答这个问题：本企业的业务是什么？企业在规定本企业的任务时，需考虑这些主要因素：（1）企业过去历史的突出特征；（2）企业的业主和最高管理层的意图；（3）企业周围环境的发展变化；
（4）企业的资源情况；（5）企业的特有能力。
3.一个有效的任务报告书应具备如下条件：（1）市场导向；（23）富鼓动性；（4）具体明确。
4.规定企业目标
目标有：投资效益率（ROI＝利润额／投资总额）须符合以下要求：（1（2）数量化；（3）现实性，应当根（4）协调一致性。
5.划过程的第三个主要步骤。这是企业战略计划工作的一个主要任务。
6.“战略业务单位”。一个战略业务单位具有如下特征：（1（2）它有不同的任务；（3）它有其竞争者；（4）它有认真负责的经理；（5（6）它能从战略计划中得到好处；（7）它可以独立计划其他业务。
7.）。它建议企业用“市场增长率－相对市场占有率矩阵”来对其战
（1）问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。
（2）明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（3）金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10％以下，就会转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。
（4）狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，赢利少或有亏损。 企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种：
（1）发展增大。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。
（2）保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。
（3）收割。这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾长期效益。
（4）放弃。这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加赢利。
8.通用电器公司法（GE Approach）。它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。除了要考虑市场增长率和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素，这些因素可以分别包括在以下两个主要变量之内：
（1）行业吸引力，其中包括的因素有市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求和由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等。
（2企业的战略业务单位的业务力量又强，则这种业务是最好的业务。
9.企业发展新业务的方法有三种：
（1）密集增长。
如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，这种战略包括以下三种：①③
（2）一体化增长。
这种战略包括以下三种：①应系统，实行供产一体化；②系统，实行产销一体化；③ （3）多角化增长。 跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市 ① 需求的变化性；单一经营的风险性与多种经营的安全性。
②多角化增长的主要方式：同心多角化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围；水平多角化，即企业利用原有市场，采取不同的技术来发展新产品，增加产品种类；集团多角化，即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场可以毫无关系。
课堂，人生如课堂，我们有时候是学生，在课堂上学习知识；有时候是老师，与他人分享经验。在学习和分享中，我们不断成长。
2011-10-18