项目工作阶段的划分

有哪些是项目工作阶段的划分现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程，所以现代项目管理强调项目管理的过程性和阶段性。现代项目管理要求在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理，保障项目产出物(成果)的生成和项目目标的实现。

　　一、 一般项目的工作阶段划分

　　在项目管理中，通常相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。另外，项目阶段划分的第二个标志是项目阶段成果(项目产出物)的整体性。现代项目管理理论将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周有哪些是项目工作阶段的划分现期。对于一般意义上的项目，项目生命周期包括四个主要的工作阶段。这四个项目工作阶段分别是：

　　项目定义与决策阶段。在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。

　　项目计划和设计阶段。在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划(针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等)。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定(包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等)。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

　　项目实施与控制阶段。在完成项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的(例如，一栋建筑物)，还是知识或技术形态的(例如，一项科研成果)。

　　项目完工与交付阶段。项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队(或项目组织)全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主(项目产出物的所有者)或用户(项目产出物的使用者)进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果(项目产出物)，项目才算最终结束。

　　二、项目定义与决策阶段的工作

　　项目定义与决策阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：

　　1. 分析和识别项目的机遇与需求。人类在生产活动、经济和社会活动中会遇到各种各样的问题，从而产生出各种各样的设想、主意、建议和计划并设法将这些变为现实，他们首先需要将这些所要解决的问题，所面临的机遇和所能满足的需求识别出来，并予以定义清楚。因此，在项目定义与决策阶段人们首要的任务是识别出项目的机遇和对于项目的基本需求。这方面的主要工作有：发现问题并提出设想(首先要找出为解决什么样问题而要开展一个具体项目，并在发现问题的基础上进一步分析问题并找出解决问题的办法)、分析机遇和条件(进一步需要分析和识别是否存在能够解决问题，实现设想，从而使企业或组织获得发展的机遇和条件，包括内部条件和外部环境)、分析需求提出项目提案或项目建议书(进一步分析项目设想能够在多大程度上解决组织所面临的问题并着手提出项目提案或项目建议书)、开展项目可行性研究(项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究，只是不同项目的可行性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已)、项目可行性分析报有哪些是项目工作阶段的划分现告的审批和做出项目决策(项目可行性分析报告还必须经过决策者或决策机构的审批，对于影响国计民生或与社区利益关系重大的项目还必须报送主管部门或国家机关，直至国务院审批)。
　2. 通常一个项目提案或项目建议书应该包括的内容如下：

　　1) 项目的目标。明确和定义项目所要达到的目标。这些目标包括两大类：一类是项目产出物所要达到的目标要求(像，项目产出物的质量、数量等);一类是有关项目工作的目标要求(像：项目的工期、成本等)。项目提案或项目建议书定义的项目目标要达到：具体、可行、能够度量、便于检查和表达简洁等方面的要求。

　　2) 项目任务和范围。还需要根据项目目标界定项目的任务和项目的范围。这包括阐明和界定出项目要解决的具体问题、要满足的具体需求、项目的主要任务和最终成果形式与内容，以及实现项目目标所需要开展的主要活动等。项目提案或项目建议书界定给出的项目任务和范围要达到：表述明确、切实必要、有相应的资源保障和有一定的弹性等方面的要求。

　　3) 项目工作和项目产出物的具体要求。还需要以项目目标为依据，进一步规定和描述对于项目工作和项目产出物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、绩效、质量、经济效益等方面的指标(像，工期、成本和工作质量的度量指标)，度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标(像，信息系统开发项目的系统功能、信息处理速度、可扩展性等度量指标)。项目提案或项目建议书中有关项目工作和项目产出物的具体规定和要求，一般应该是切实可行和能够度量，因为这些是最终检验项目工作和项目产出物的基准。

　　3. 不同国家和国际金融组织对于项目可行性研究的要求有所不同，但是一般项目可行性研究的主要内容和工作如下：

初步可行性研究。这一工作的内容主要是分析和研究项目提案或项目建议书所提出的项目的必要性、合理性、风险性和可行性，以及分析和评价项目提案或项目建议书中所得出的各种结论，从而做出项目是否立项的初始决策(初始决策是指对于某事物的首次决策)。通常，这一可行性分析涉及四个方面的内容：项目的技术可行性分析、项目的经济可行性分析、项目的运营可行性分析、项目的综合可行性分析。其中，项目的技术可行性分析是对于项目所采用的技术手段和项目产出物的技术要求等方面进行的可行性分析与评价;项目的经济可行性分析是对项目的经济投入与产出和项目产出物的技术经济效果等方面的分析和评价;项目的运营可行性分析是对项目所需各种条件和项目产出物投入运营后所需的各种支持条件的分析与评价;而项目的综合可行性分析是将前面给出的三个单项可行性分析综合在一起而给出的项目可行性分析与评价。项目的初步可行性分析是一种过渡性的工作，有时可以放在项目提案或项目建议书阶段完成，有时可以与详细可行性分析合并进行。

　　详细可行性研究。这是在初步可行性研究的基础上，进一步详细地研究项目的可行性，分析项目的不确定性和各种风险，各种环境影响和各个备选方案的优劣的有哪些是项目工作阶段的划分现工作。详细可行性分析一般要比初步可行性分析详细和复杂。例如，对于经济可行性分析在这一阶段需要对项目进行财务评价和国民经济评价两个方面的分析。其中，项目财务评价是从企业的角度，按照国家现行财税制度和价格体系，分析和评价项目的财务效益，评估项目的财务可行性，决定项目是否可行的一项重要工作。各项财务评价指标从不同的角度分析和评价一个项目的财务可行性(最主要的有：财务静态评价指标与动态评价指标，动态评价指标即考虑了货币时间价值的评价指标)。这种评价对于企业是非常重要的，但是对国家、社会和国民经济的考虑不多，所以项目还要进行国民经济评价。国民经济评价是按照全社会资源合理配置的原则，从国家整体的角度考察项目的效益和费用。这需要运用影子价格、影子工资、影子汇率、社会折现率等经济参数，分析项目对国民经济的贡献，从而对项目的经济可行性做出评价方法。这种评价是国家对于大中型项目的可行性分析所要求的，一个大中型项目只有国民经济评价达到可行，方能获得批准。项目可行性分析的目的包括两个方面，其一是确定项目是否可行，从而得出项目是否立项的结论;其二是确定项目的哪个备选方案最好，并得出各个备选方案的优先序列。

　　项目可行性报告一旦获得审批，那么这一文件就成为今后项目投资决策的依据、项目设计的依据、项目资金筹措和资源配备的依据、项目实施的依据和指导文件以及项目实施完成并投入运营以后所做的后评估的依据。
　三、项目计划与设计阶段的工作

　　项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：

　　项目集成计划的制定。项目集成计划的制定是对项目总体工作的一种计划安排，是对于各种专项计划的一种集成。

　　项目专项计划的制定。项目专项计划的制定是对项目各方面具体工作的一种计划安排，是根据项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划。

　　项目产出物的设计和规定。项目产出物的设计和规定工作包括对于项目产出物的技术设计，实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。　　项目工作的对外发包与合同订立。当一个项目的工作需要使用外部承包商和供应商的时候，在项目计划和设计阶段通常还会包括对外发包和合同订立工作。

　　四、项目实施与控制阶段的工作

　　在项目的实施与控制阶段，主要的工作是项目产出物的生产和这种生产过程的管理与控制，即项目的实施和管理控制工作。项目实施与控制阶段的主要工作包括下述几个方面：

　　1. 项目控制标准的制定。这是整个项目实施与控制阶段所需各种管理依据和基准的制定工作，包括项目进度控制、成本控制、质量控制等项目成功关键要素的控制标准。

　　2. 项目实施工作的开展。这是项目产出物的生产或形成工作。这一工作在每个项目中都有不同的内容，需要开展各种不同的实施作业。

　　3. 项目实施中的指挥、调度与协调。在项目实施与控制阶段必须通过指挥、调度和协调等管理工作，使整个实施作业与活动达到有序、受控和资源合理配置。

　　4. 项目实施工作的绩效度量与报告。这是定期对项目实施工作的绩效进行度量与报告的工作有哪些是项目工作阶段的划分现，包括将实施结果与控制标准进行对照、比较、统计、分析和报告的工作。

　5. 项目实施中的纠偏行动。项目实施与控制工作中最重要的是采取各种纠偏行动，即采取行动去纠正项目实施中出现的偏差，使项目工作保持有序和处于受控状态。

　　五、项目的完工与交付阶段

　　整个项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。这一阶段有两个方面的工作。

　　项目的完工工作。项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包或供货等合同的终结两个方面的工作。首先是对完成的实施工作进行全面的检查及整改，并最终完结工作。其次，如果在实施工作是分包出去的还需要按照合同进行完工和验收工作。

　　项目的交付工作。项目的交付工作涉及两个方面，其一是项目产出物的实物验收与交付工作，其二是项目产出物的产权或所有权交付工作。不同的项目产出物会有不同形式的项目交付工作。例如，住宅建设项目的验收和交付与软件开发项目的验收与交付工作的内容就完全不同，前者是对于建筑物实物的验收和移交，后者是软件功能的验收和移交，因为后者交付的实有哪些是项目工作阶段的划分现物(软盘或光盘)只是软件的载体而已。对于项目产出物的产权或所有权的交付工作，通常会涉及不同的所有权和使用权的交付，以及相应文件的签署。例如，对于一个委托的软件开发项目产出物所有权的交付。

 

第二篇：项目实施中工作界面的划分

项目实施中工作界面的划分

一、 与第三方工作界面的划分

一个项目有时需要多方协调合作共同完成，这样就涉及到一个工作界面划分的问题，处理不恰当的话，在项目实施中或者项目验收中就会因为责任划分不清，出现扯皮的现象。为了更好的避免类似的情况，所以总结出一些关于与第三方工作界面划分的细则。

1. 在合同中明确工作界面

合同中就一定要明确工作界面，自己具体负责什么，第三方具体负责什么，在合同书中就要有一个责任界面的明确划分。

2. 在技术备忘录里把责任细化

最好再签订一个技术备忘录，由三方签字，在技术备忘录里把合同中不太可能详细说明的问题细化。例如对方是否提供有效的视频信号和控制信号、是把视频信号和控制信号引到我们设备所在地还是他们设备所在地、电源由谁提供、还有视频信号和控制信号的接口类型，控制信号的协议是否为Pleco-D等。

3. 考察现场

条件允许的话，整合项目最好也要提前考察现场，对现场整体情况有个掌握，然后把所有需要双方核实的项目做一个表格都列出来，例如视频信号是否正常，有无杂波或者停顿等现象、控制信号是否正常，协议是否为Pleco-D，上下左右，焦距，景深，雨刷，反馈等功能是否都具备。到现场后，项目实施前逐项检查，然后三方签字确认。

4. 考虑要细

一些看起来微不足道的小问题，在现场都会给项目实施带来影响。例如链路或者机柜等用到整合方的，要对链路带宽，稳定情况，机柜内是否有足够空间，电源插板是否留有接口，是否有24小时恒稳电源，机柜内是否有接地等情况做出统计。

5. 整合方没有到现场的，给甲方提供书面报告

如果因为特殊情况，第三方没有到现场，要把检查的结果书面报告甲方。

6. 项目实施中紧密配合

实施工作界面和相互责任都划清楚以后，在施工过程中要尽量配合，共同早日完成任务，因为甲方一般最看重的还是最终那个结果。

二、 与第甲方工作界面的划分

每个项目中甲方和承建方都是必不可少的，我们与甲方也需要有一个工作界面的划分，避免后期增加额外的费用。为了避免类似的情况，所以总结出一些关于与甲方工作界面划分的细则。

1. 要组织开工协调会

勘察完现场以后，要有一份详细的勘察报告，提交给甲方，并且在开工协调会上确认需要甲方协调的事情或者设备是否到位。涉及到多方的合作在开工协调会上尽量就都把责任界面都划分好。

2. 重要的事情要反复确认

甲方有时开始的时候大包大揽，但是并不是很负责，有的需要甲方协调的事情他不会太主动的去做或者到了需要做的时候又不太愿意做，

这样就需要我们经常跟进，尽量减少因为甲方的原因而造成工程的延误等情况。

3. 变更必须要求甲方出变更说明

有时因为甲方需要或者临时起意思，会有一些变更，甚至有些不负责的会让你变来变去，所以变更必须要让甲方知道变更不是不可以，但是要出变更说明，而且要签字。这样甲方就不会总临时起意而做一些没实际必要的变更，避免因为变更导致工程费用的增加和工期的延长。

三、 与售前工作界面的划分

随着公司规模的不断扩大，各个部门的职能也逐步的明确化，由于售前部和工程部工作交叉点比较多，所以工作界面也是需要做一个划分。

1. 现场调研能明确的尽量明确

售前部现场调研也需要细致。例如网络有没有，有的话网络带宽是多少，是不是海事内网、电源有没有，是不是220V供电，是不是24小时供电，电源稳定不稳定、安装位置是不是海事局的地方，协调安装会不会有困难等，这些细节如果需要甲方处理或者协调，在方案中就全部提出会更好，因为现场勘察偏重于支架的安装，视野的好坏，布线的路由，机柜的摆放等方面。这之间就容易有一些空档。

2. 验收前的核实

项目完成后，项目部就要准备进行交接。交接前报告领导，项目部领

导首先会对海事局是否同意验收，项目完成情况，有无遗留问题，文档是否已经全部准备好等进行需要核实，核实无误后，需要售前再和海事局相关负责人进行核实，核实无误后，售前去现场参加验收。