物流综合实训报告
第一年
第一季
1、生产线：新建3条柔性P1线
2、厂房：根据以往的经验，买了一个大厂房。
4、产品研发情况：P2、P3
第二季
1、生产线：在建3条柔性P1线，新建1条自动P2线。
2、产品研发情况：P2、P3
第三季
1、生产线：在建3条柔性P1线， 1条自动P2线。
2、产品研发情况：P2、P3
第四季
1、生产线：在建3条柔性P1线， 1条自动P2线。
2、产品研发情况：P2、P3
3、市场开拓：本地、区域、国内、国际、亚洲。
4、资格认证：ISO9000
第一年结束后的订单信息
第二年
第一季
1、生产线：已建成4条生产线，包括3条柔性线，1条自动线。
2、转产：3条P1柔性线转产成3条P2柔性线。
3、产品研发：P3
4、生产产品：4P2
第二季
1、产品研发：P3
2、生产产品：4P2
第三季
1、转产：3条P2柔性线转产成3条P3柔性线。
2、生产产品：1P2、3P3
第四季
1、生产产品：1P2、3P3
2、市场开拓：国内、国际、亚洲。
3、资格认证：ISO9000、ISO1400
第二篇：企业沙盘经营模拟实验(生产总监)总结
生产总监总结
且曾艳羡过工科学生整天浸泡于实验室里忙碌充实的条件；且曾忆起儿时爱动手、好奇心强、想成为科学家的炯炯眼神；且曾感伤试想过偏理论文科究竟会有什么动手实践的地方，揣着对珍惜机会格外激情洋溢的心，在近几个周末做了本专业或许仅有的几次实验课：企业沙盘模拟实验。期望理想与现实结果的碰撞的片片碎砾下，从前期战略决策、债务融资、生产过程控制，后期经营经验即期应用方面系统回顾总结本次实验的成失及收获。
战略决策方面
上兵伐谋，其次伐交，其下攻城。好的谋略才是经营作战方略，而最不可取的就是无战略支撑下的盲目经营。
最初的一年里，对于产品市场布局，不同产品研发，产品线改造更新的重大关键决策上处于被动地位。当其他企业布局产品市场，进行产品B、C研发，ISO9000投资经营为负时，我们还没反应过来还在沉浸于A产品带来的短期可喜的业绩中。还未从眼前的利益中走出来做出必要的战略调整。这使得以后的经营中总背负着一种无形的压力。
融资负债方面
对稳定现状的偏好优于对风险经营的偏好是我们组的整体经营风格。这使得我们不至于在强大的负债压力下举步维艰，但也因缺乏了相应的应付账款及适当的负债融资使得我们无力去开发新产品D以及令人咋舌的国际市场，并且在智能线、全自动线的改造上由于缺乏资金而不得不放弃。
生产过程控制方面
开始的经营中，由于缺乏相关的经营经验从而对产品A、B的生产经营上只是看生产线状况来经营，未做好相关的原材料采购计划、
生产能力核算、产品生产分配等工作致使B产品一度脱产。并且产品线一度闲臵浪费，在没有产生产品价值的同时反而借设备维护费、设备折旧消耗了其他产品产生的价值，同时由于闲臵浪费了本可以生产其他产品的机会，形成了大额的机会成本损失。
后期经营经验即时应用方面
饱受初期产品B、C、D未及时投资研发，ISO9000市场未开拓，产品线未及时更新的自责中，在第三年我们便进行深入的思考分析。边开发B、C产品（由于晚起步，且D产品开发周期长，于是放弃D产品的开发）边开拓国内、亚洲市场，边进行ISO9000认证投资，边对生产线更新。大换血的过程中厂房一度停产，负债一度攀升。短期贷款从2千万攀升到4千万，长期贷款借了4千万还了又借4千万的危险情况。
在第20xx年以未开发B、C产品放弃市场、放弃未来为代价的经营下小小的取得了丰收的成绩。第二至第四年则一度亏损达到3千多万元。
布局只生产A、B、C产品后经过生产能力核算以两条半自动生产线生产A产品从而供应一条智能线的B产品生产。在最后的三年里调整了一条智能线和一条手工线生产C产品。以B、C产品来做为收益的来源，除第二年经营收入75百万元，第20xx年更新，投资亏损至三十万元。第五年开始营收，利润从2百万增至13百万再到34百万元，到第7年经营截止时，生产已稳定下来，有足够的订单则每年净利润将稳定到30百万元以上。
20xx年产品、生产线、市场已布局完毕。按照最大生产能力最高B 4件，C 6件的生产能力，差异化投放广告于国内、亚洲 、本地三个市场。依据生产能力计算一次采购原材料25百万元，大量采购，
大量生产，生产效率大大提高生产过程也稳定有序。从而财务核算有足够的时间核算也更准确。
最后，沙盘模拟实践即是一次有趣的娱乐游戏又是一次学习积累经验的可贵实践。克服短期利益近视症，敢于经营管理风险，有一个长远的战略目标，及时的产品需求预测、生产能力核算、原材料采购计算等等都是持续经营、取得较高公司价值的不可或缺的要素。