研发项目经理的核心工作内容和职能描述

在一个软件公司的组织结构中，软件研发部的部门经理，是非常重要的一个软件研发管理者。项目和产品的需求分析、设计、开发和单元测试，都是在其领导下完成的。软件研发部门经理的管理能力，直接决定了项目和产品的进度和质量、人员的士气和稳定度、内部流程的效率、研发的成本、客户的满意度、产品的领先性。

一个优秀的软件研发部门经理，能够给软件研发部带来彻底的革命，最终的结果是项目进度加大，质量显著提升，人员士气高涨，到处是绽开的笑脸。而一个差的软件研发部门经理，能够彻底毁掉一个软件研发部门，项目做得一团糟，团队成员怨声连天，核心人员纷纷离职。

这就是不同管理能力带来的截然不同的效果。因此，目前已经是软件研发部门经理的人员，可以通过本文来确认自己所做的工作是否正确。另外，更高层的领导，可以通过本文来检查软件研发部门经理的工作是否做到位。

在我的观念中，软件研发部门经理的最核心工作是人员管理。因为几乎所有的事情，都要由下属人员来完成，而不是部门经理自己来完成的。因此，让下属能够高效高质量完成工作，是部门经理的最核心工作项，这就是人员管理。

那么我们马上调整一个视角：假如我是一个开发人员，作为软件研发部门经理的下属，在满足了哪些条件的时候，我就能够高效高质量完成工作呢?

第一点，我要有工作热情。简单说，就是我喜欢在这里干，愿意为公司的产品和项目开发贡献自己的全部才智。这样朴素的想法背后，包含了太多的内容，主要有：

1)薪酬能够让我满意。如果月工资连房租都付不起，谁还会在这儿干呢?

2)公司有发展前景，公司效益好。如果公司一直亏损，说不定哪天就倒闭了，谁会愿意给它贡献自己的才智呢?

3)公开、平等、融洽的文化氛围。公司的各种流程运作，要公开透明，不要总是暗箱操作。公司和员工、管理者和员工是一种平等合作的关系，绝不能是简单雇佣关系，整天就想着怎么剥削和榨取员工的剩余价值。项目组中、部门内部、部门间，人与人的关系都很融洽，不要总是脸色难看，爱搭不理，甚至冷言恶语。

4)成功的团队。谁都愿意在一个总打胜仗、不断获得成功的团队中，为这个团队的目标和荣誉而不懈努力。没有人愿意在一个低迷混乱、项目不断延期、Bug漫天飞的团队中。

5)不断面对挑战，能够不断学到新的技术、技能，增长自己的经验值。如果总是老牛拉破车，用陈腐不堪的老技术、老思路不断重复做项目，整天机械性的重复劳动，缺乏效率和创意，谁都会厌倦直至厌恶。 第二点，我要具备完成工作所需的技能。开发人员主要面对的是开发技能、技术能力。只有具备相应的能力，才能把工作做好。否则，单凭一腔热情，光胳膊上阵，结果可想而知。软件开发是智力劳动，而不是体力劳动。高超的技术能力，可以将工作效率提高几倍甚至十几倍，用几行简练的高级代码，就能替代别人几百行的代码，并提供更好的性能、可维护性和可扩展性。

基于以上认识，那么作为软件研发部门的经理，其核心工作就是：提升下属的热情和技能。

与下属的需求相对应，开展如下工作：

(一)提升员工热情：

1)薪酬确认：定期评估下属的能力、贡献、职业素养等要素，确认是否应该给员工申请调薪。通常，这个工作是在绩效考评时进行的。在团队中，应公开考评标准和考评指标，执行时应客观、公正，避免轮流坐庄，避免平均主义。明星队员和一般队员的薪酬，需拉开差距。调薪后，必须当面沟通，将其优缺点摆在桌面上，做得好的地方请下属继续保持，不足的地方给出改进要求和建议。

通常，部门经理对下属的薪酬有建议权，但最终的批准权是在公司老板手里的。作为部门经理，应该用一切机会，提升研发部门在公司中的地位，让公司重视研发，提升自己的话语权，并积极为员工争取薪酬。

2)公司有发展前景：这方面，部门经理一般做不了什么事情。

3)构建文化：部门经理是部门文化的缔造者。所谓文化，就是一种价值观。简单说，就是在这个部门中，倡导做什么事情，反对做什么事情。一个部门的文化，是在部门经理的不断教导下，逐渐形成的部门所有人员所共同认知的价值观。因此，部门经理要把价值观逐渐提炼出来，明确化，并在部门日常运作中不断贯彻落实，让部门每一个人都认知，都认同，都执行。

4)成功的团队：为项目分配合适的预算和人员，关注项目的进度和质量，提供技术、管理、资源等全方位的帮助。鼓励员工提建议和创意，倡导分享、交流与合作。

5)创造挑战：在软件研发过程、开发工具、程序架构、数据结构、算法、具体的逻辑处理过程等方面，提出更高标准的要求，让员工迎接挑战，用新的工具、技术、思路和过程来构建产品和项目，从而提升下属的技术热情。

(二)提升员工能力：

首先，部门经理要对每个下属的能力状况，有比较清楚的认识。张三擅长哪方面，欠缺哪方面，李四精通什么，哪方面不懂，这些都要了如指掌。在这个认知的基础上，才能在做项目的时候，有效合理组织人力资源，让最适合的人做最合适的事。其次，才能有针对性的开展能力提升计划。

一般而言，一个部门中做的各个项目、产品，所使用的技术是相同或相近的，因此，部门经理要确定哪些技能是必备技能，哪些技术是中级技能，哪些技能是高级技能。必备技能指团队成员都必须掌握的那些技能，是个技能底线。高级技能是要求团队中的核心人员必须掌握的技能。而高级技能，是团队中的明星队员

必须掌握的技能。确定技能项后，定期进行考核。公布考核日期和考核要求，要求员工在日常工作中关注这些技能，并以考试的方式来确认员工是否掌握这些技能。

从以上，我们可以想象出，软件研发部门经理的日常工作，一方面是游走于公司各处，不断提升研发部门的影响力，为部门员工争取更多的福利;另一方面是游走于各项目团队中，提供各种指导和帮助，夯实团队价值观。通过定期的技能考试和绩效考评，牵引团队每个成员不断进步和提升。这样的工作内容，才是一个优秀的软件研发部门经理该做的事情。

第二篇：项目经理的职责与工作内容

项目经理的职责与工作内容

课程背景：

世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理 (Project Management Methodology) 的方法进行企业运作管理 (包括 G.E, Flextronic, Motorola等)，而中国的制造业，却不到10%的企业了解项目管理，更少于1%的企业真正运用项目管理??项目如果缺乏科学的管理，您的企业将遭遇到：

·产品开发周期长 (Prolonged R&D Cycle) 而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本 (Confusing Costing Methods) 不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 (Long Lead Time, Low Reponses)

·交货不准时，客户投诉多 (Late Delivery, Customer Complaints)

曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才??

培训目标：

·制造业项目管理基本知识，了解项目制管理与传统的制造业管理的区别；掌握制造业项目制管理组织 结构设计方法及运营管理体系；

·学习制造业项目报价分析模式，让项目赢在起跑线上

·掌握制造业项目管理的寿命期阶段管理方法，塑造以客户为导向的工厂运营管理；

·系统学习项目开发阶段的过程管理（EVT/DVT/PVT/MP）；掌握项目成熟开发体系的管理要领，让项目赢在开发、设计．．．．．．

·学习量产管理中项目运营管理方法及核心运营指标管理，让项目经理（负责人）成为一个合格的“微 型工厂”总经理；

·全面剖析项目成本结构，运用精益思想和方法降低项目成本，提升项目（产品）的综合赢利能力。

课程大纲：

第一部分：项目管理基础

（第一天：9:00-12:00）

·项目管理的起源及其发展

·项目管理的概念及定义

·项目管理的重要性分析

·从制造业面临的困境看项目管理

·通过项目责任制改善制造业内部管理

·制造业项目管理的动因及目标

·传统组织形式在开发项目管理中面临困境分析:部门协作障碍、进度失控、质量失控??

·产品开发过程中实施项目管理的优势分析

·矩阵式项目组织架构设计要点

·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用

·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用

·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系

·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析

第二部分：项目经理必备的基本能力

(第一天：13:30-17:00)

·如何做好项目的组织策划

·项目组织策划内容及项目计划书编制要点

·如何合理进行工作分解及时间估算

·项目进度表的制定及跟进方法

·项目资源计划、费用估算及成本控制

·开发项目的风险管理：失败、中止、延期、质量等风险控制

·开发项目团队的管理要点

·打破部门壁垒的第一步：组建跨部门职能项目管理团队

·开发项目团队的组建与构成：跨职能团队组建要诀

·提高项目经理项目团队管理能力的方法

·项目经理的基本素质能力要求

·项目经理提高自我项目管理能力的四项基本方法

·项目经理的沟通协调能力要求

·通向成功沟通的6项基本要素

·产品开发过程中的日常工作沟通方法

·如何有效的组织项目会议：会议沟通

·项目阶段性总结报告编制方法：书面沟通

·项目经理制胜的人际交往原则

第三部份：项目开发过程管理

(第二天：9:00-12:00)

·产品开发项目管理的四个阶段

·产品研发过程中的三个关键决策点

·项目经理如何合理运用阶段门法及关键决策点法对项目进行管控

·产品设计输出评审的重要性及确保评审有效的管理要诀

·工程验证（实验室验证）的实施及其对产品开发质量的影响

·设计确认的条件及方法（DVT）

·为什么新产品量产问题一大堆？制造难，质量差！

·现场及生产过程确认试验的重要性（PVT）

·产品设计标准化组织及设计标准化

·设计标准化与质量和成本的关系

·产品标准化设计的三大方法

·研发过程中的产品可制造性分析（DFM）

·研发过程中的工程变更管理（ECO）

·与客户的技术交流及沟通技巧

第四部分：项目量产阶段管理

(第二天：13:30-17:00)

·项目经理必须关注的运营指标

·各职能部门与运营绩效指标的关系

·市场分析与销售计划预测

·项目计划管理与监控技巧

·影响交付的三大原因及对策

·项目寿命周期到期风险管理（EOL）

·客户满意及客户投诉处理

·工程变更处理流程及风险控制方法

·与成功有约的客户沟通技巧

·项目收尾阶段的管理

·项目经理必须掌握的项目结束会议技巧

·项目收尾阶段资源管理及再分配

·项目合同风险防范与控制

·Q&A学员提问与问题解答

讲师介绍：罗老师

国内著名大学机械工程学士、工商管理硕士（MBA），拥有近十年著名企业生产、工程及质量经理经验，精益生产及6西格玛实施专家。

罗老师历任世界500强FLEXTRONICS企业之供货商质量、IE工程、精益生产及六西格玛高级经理、亚洲最大的精密五金冲压注塑产品服务提供商AMTEK生产及工程经理及著名港资EMS企业NAMTAI GROUP生产工程经理。 辅导案例：

FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善，领导团队为企业节省近500万美元成本及生产效率提升约25%。

为美的日电集团下属公司： 微波电器、洗碗机、热水器、厨房电器、风扇全面推行精益运营管理，并指定罗老师为独家咨询人。