好利来（石家庄）

——桥西区市场调查报告

                  

班级：12电商（1）班

             小组成员：

                 董帅：201292160009

               张子聪：201292160006

                 孙彬：201292160012

                 佟泽：201292160013

               左鹏华：201292160014

            日期：2014.06.13

        指导老师：张淑梅

目录

一、调查背景

二、调查内容

三、调查方法

四、调查执行

五、调查问卷分析

六、调查结论综述

七、对好利来的消费生产建议

八、好利来的市场调查问卷设计（附） 

            一、调查背景

好利来企业创建于1992年9月，现为拥有上亿元固定资产，七千多名员工，及北京好利来企业投资管理有限公司、北京好利来工贸有限公司、北京好利来商贸有限公司等三家控股公司的大型食品专营连锁企业集团，创始人及现任CEO为著名摄影人罗红。

好利来经过多年努力，现已发展成为生产经营蛋糕、面包、西点、中点、月饼、汤圆、粽子等产品，拥有分布于全国70多个大中型城市的近千家直营连锁店的大型食品专营企业集团。

多年以来，好利来一直以行业领跑者的姿态在迅猛发展， 20##年被中国名牌产品市场保护调查所列为国家“重点保护品牌”；20##年成为食品行业首家被中国消费者协会授予3·15标志的企业，通过ISO9000:2000质量管理体系认证；20##年，通过HACCP食品安全体系认证，并被国家食品质量监督检验中心列为食品行业唯一一家月饼生产过程全程跟终的企业，并批准在产品外包装上注明：“国家食品质量监督检验中心产品保证”字样。20##年—20##年，凭借自身强劲实力，好利来蝉联了全国月饼、蛋糕销量双冠王。20##年-20##年好利来月饼市场上一直保持稳定的增长,品牌的推广力度仍然很强,央视和北京的站牌及车体主流广告媒体上都有呈现,将月饼品牌做到京城首屈一指的地位;20##年好利来继续在以北京为中心，广告媒体投放在电视，公交车车体广告，站牌等广告载体上，继续以强大的品牌效应，将品牌继续做大，维护和提升品牌在销费者心中的认知度，所以在20##年仍会有不错的业绩表现.

好利来于1992年9月入住石家庄，经过几年的艰苦奋斗和不懈努力，好利来糕点已深受石家庄广大消费者的信赖与厚爱。石家庄好利来蛋糕始终以顾客满意为最高宗旨，诉求最优质的品质，101%的服务以及高标准的卫生管理，无论哪一家好利来连锁店，都以统一明亮的店面优质清新的购物环境、热情温馨的服务和精益求精的产品，充分展示着好利来独具魅力的企业形象和产品特色。目前，好利来在石家庄市区已有20多家连锁店，发展势头良好，顾客满意度高。

在石家庄市桥西区，目前好利来在本区的市场占有率还不是很高，宣传力度也有待加强。桥西区目前拥有近50万人，如此大的人口基数，对石家庄桥西区好利来来说应该是一个很有潜力的市场。

二、调查内容

1 ．受访对象的人口特征统计

主要内容包括性别、年龄、生日、受教育程度、职业、爱好、月消费情况、居住城区

2 ．好利来石家庄店现况调查

通过对好利来公众知晓度、美誉度和消费者满意度、忠诚度以及主要竞争对手、社会环境的深入调查研究，了解好利来经营过程中值得学习和借鉴的市场营销经验并从中及时发现存在问题。

3 ．广告投放信息调查

消费者收听收看广播电视和报刊情况包括消费者获取广告信息尤其是接收蛋糕等生日礼品信息的渠道、途径和态度等情况。

4 ．大学生生日消费倾向调查

对学生生日消费倾向尤其是生日蛋糕的消费需求、消费频次、消费支出、品牌要求以及消费场所选择等。

三、调查方法

1 ，本次调查为问卷调查与收集二手资料相结合的方法。

2 ．问卷调查方式：进入宿舍访问和拦截式校访。

    二手资料收集方式：内部资料可以从企业内有关部门或企业内部数据库获得；主要是以会计统计为基础的内部报告系统和其它档案资料。而外部资料可以从公开出版物、信息提供商、外部数据库等渠道获得。

            四、调查执行

1 ．访员组成：调查需访员5名，由经过训练具有市场调查经验的大学生访员组成。

小组组长：董帅

组员：张子聪，孙彬，佟泽，左鹏华

2 ．质量保证：调查过程中严格对访问进行全程质量控制，.

3 ．监控系统：本次调查设总督导和总执行长；并在不同调查地设有实地执行长和实地督导（包括督导助理）。

问卷完成后由访员进行100 ％的审核并由督导进行100 ％审核签收；

4.左鹏华和佟泽负责调查问卷，张子聪负责照相和协助其他小组成员，董帅和孙彬负责汇总和撰写报告。

五、            调查问卷分析

共计发放问卷50份,回收有效问卷50份,有效回收率为100%。

1、您的性别

2、您的年龄

3、您的职业

4、您认为好利来对于其他品牌的劣势

5、您主要通过哪种方式了解好利来相关信息?

六、调查结论综述

此次调查为15个问题。 

调查对象基本情况，通过问卷第1题与第2题得知 受访者中70%为女性消费者，30%为男性消费者 80%的受访者年龄阶段在19至35岁。对于好利来的消费市场调查，此次问卷调查中约有46%的人了解好利来是通过电视、杂志、广告等媒体方式，而有32%的年轻人是通过同学朋友间介绍得知的，余下的则是依靠网络传媒或其他方式得知。60%消费者认为好利来的商品价格过高，对于价格过高有很多不满。

七、对好利来的生产销售建议

存在的问题：

1、产品质量问题，好利来的面包的保质期存在问题，以及生产和卫生监督不到位。好利来自成立至今已有20年光景，日益强大的发展速度让好利来成为蛋糕行业中的佼佼者。但近年来，好利来面包产品质量问题不断，面包中出现蟑螂、篡改日期、缺斤少两等屡遭消费者投诉，其品牌美誉度大不如以前。

　　20##年10月9日，江西新闻报道《南昌好利来买食品索发票竟遭打白条记者介入后当场开发票》一文，10月8日，南昌市民投诉称，在好利来南京西路糕点店购买了食品索要发票却遭遇“发票用完了，下次来取”的说辞。市民质疑南昌好利来此举有逃税之嫌。9日，记者介入后，南昌好利来南京西路糕点店当场开具了发票。

　　20##年8月8日，食品中国发布报道《好利来面包现蟑螂续厂商称问题在包装和质检》称，一位不愿透露姓名的消费者日前爆料称，其家人在好利来天津某门店购买的面包里发现一只虫子，形似蟑螂，并称面包在保质期之内。消费者还对好利来公司的质检提出质疑。好利来公司于报道发表数日后对中国网财经中心发来声明称，问题出在包装材料外纸箱和质检环节。声明中称，好利来公司主动联系了消费者并积极地进行了处理和赔偿，该消费者表示满意。

　　20##年8月2日，北方网发布报道《好利来遭天津网友投诉面包内部惊现蟑螂》称，近日，一位天津的消费者在微博爆料称，其家人在天津好利来门店购买的面包包装里惊现蟑螂，该消费者还对好利来公司的质检提出质疑称，该公司门店工作人员不负责任。经核实，此事确为实情。记者随后致电北京好利来工贸有限公司进行求证，该公司品控部黄先生表示，需与天津方面调查核实后，再做处理。

　　20##年3月23日，齐鲁网报道《济南好利来一批次产品“早产”一天成行业潜规则》一文，称据了解，刘女士3月12日在市中区玉函路好利来蛋糕店购买了一袋面包，回家后竟意外发现包装上生产日期显示为3月13日。难道生产日期也能提前?刘女士到店里进行交涉。最后，店方同意向刘女士赔偿10袋相同的面包。刘女士也表示同意。但更让刘女士感到意外的是，店方称市区的连锁店都遇到了“早产”面包，她并非个例。

　　20##年5月21日，安徽日报报道消息称“好利来缺斤少两”。据了解，省质监局召开的“5·20世界计量日”新闻通报会上，合肥、淮南、池州、宣城等4市11家企业生产的13种定量包装食品，因存在净含量负偏差超过1%或主要不合格项在2个以上等严重“缺斤少两”问题，被全省通报批评。其中，合肥瑶海区好利来大兴食品厂生产、标注净含量为150克的“好利来”蜜豆包被曝严重不合格。质监部门要求不合格企业限期整改，并依法给予行政处罚。

　　20##年8月12日，网易新闻发布报道《好利来面包放一个月不坏?》称，10日上午，市民刘女士反映，一个多月前购买的好利来面包，保质期是3天，但现在也没发现变质，怀疑防腐剂过量，食用后会对身体有害。好利来回应称，面包里的防腐剂及其他添加剂都符合国家规定的使用量。但是，问题面包最终也没送去检验。

　　　2、企业规划不完善，企业制定的规则不能完全执行，售后服务有缺陷。

3、营销，蛋糕盒秒包的种类太过普通，口味较少。价格偏高，造成了很多潜在客户消失

4、好利来在人员推销策略有待加强，在人员推销方面，好利来采用最基本的口述沟通和灵活的多问一句两种方式进行促销。其实这并不能真正了解顾客的需求，随着社会的不断进步，市场格局早已改变，不再是商家卖什么顾客就买什么；而变成顾客需要什么，市场就提供什么。在这种变化下，好利来应该注重和顾客进行沟通，以最直接的方式获取顾客需求，更要不断创新以跟上潮流，永远成为市场领跑者。

建议：1、继续推进多品种战略，在核心领域进行创新；创新是一个企业生存和发展的第一要素。是企业竞争力的体现。目前好利来正处于在外部环境新技术蓬勃发展，内部技术却停滞不前的状况，因此，好利来必须克服自身的劣势，培育企业核心竞争力，提高企业市场竞争优势，好利来改革创新战略。首先应从一味的模仿中脱离出来，开拓思路，利用企业强大的资金有事做后盾，积极聘用目前国外拥有领先技术的技师，与好利来原有的研发团队相结合，将先进的技术嫁接到本土企业，选取适合的企业文化的新技术。转变企业的经营理念，把经营木匾从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值的最大化，以赢得企业经营的所有相关群体，此战略在目前的好利来是可行性，必然性均较高的战略。

2、企业加大监督力度，时刻对产品进行质量抽查；完善企业文化，对员工进行新一轮的素质培训;制定合理的企业规划，严格执行企业规章制度；

        3、采取集中化战略，集中化战略是定位在维稳老顾客的基础上，做好附加值，经客户作为战略重点，另外，对现有优势产品做大销售最大化，同时在管理中控制成本，降低风险，这样做的好处是能够利用好利来企业自身的有事通过各种方式使其放大，但这样做是一种短期行为，不合适企业的长远发展，因为企业目前所具备的优势不确定性太大，畏怯烘焙行业同质化非常快，很可能过一段时间这种优势就不存在了。

4、充分了解市场信息和客户的真正需求信息，在网络经济和知识经济时代，信息资源和只是资源已经成为企业重要的战略性资源，因此，必须从战略的角度对信息资源与知识资源进行有效的管理，企业需要将信息资源作为一种战略财产来管理，应该将信息资源管理与企业的战略规划联系起来，在企业的每个层面上识别信息资源和获利机会，并借以构筑新的竞争优势，这就要求好利来无比进行充分的市场调研，建立多种信息收集的渠道，信息收集要走在改革行动的前面，为由充分掌握了市场和客户的第一首资料，方能使好利来的改革走在行业其他竞争对手的前面，真正实现快鱼吃慢鱼

5、品牌的形象需要各方面的维护，不仅包括产品质量还包括品牌服务，方方面面做精才能让这个品牌更好地被消费者所认同。然而被各大媒体报道的有关好利来的负面新闻，证实好利来仍需要大力完善生产监管制度，从而让消费者吃到安全放心的糕点。好利来，别让眼前的利润蒙蔽了企业的良心。

八、好利来的市场调查问卷设计（附） 

                       好利来市场调查问卷
各位爱吃的ＧＧＪＪＤＤＭＭ：
　　你们都比较爱吃蛋糕吧！那就请爱吃或比较爱吃的你拿出点时间来回答一下我们的问题吧！
先谢谢各位的！
1.性别：
A、男        B、女 
2.年龄：

A、20岁以下  B、21-25岁  C、26-30岁  D、31-35岁 
3.职业：
A、学生    B、白领    C、经营个体   D、其它
4.收入（家庭个人月平均收入）
A、1001—1500元/月   B、1501—2000元/月  
C、20##—2500元/月  D、2501—3000元/月  
5.  平均多长时间到“好利来”消费一次？
A、每天   B、2~4天    C、5~7天    D、一周以上   E、从不
6. 您认为“好利来”的服务态度如何？
A、热情亲切周到  B、态度好但不主动提供服务   C、被问及也爱理不理
7. 您想吃“好利来”面包的时候就能买到吗？
   A、可以   B、不能 C、不方便
8.你对好利来的装修、环境满意吗
    A满意 B不满意 C还可以
9.您认为好利来的糕点值得信赖吗？
    A值得信赖B比较值得信赖C不值得信赖
10.您会从哪些方面评价好利来的社会公众形象？(可多选)
 A、社会活动
 B、职业道德
 C、法律意识
 D、依法纳税
 E、公益捐助
 F、时间观念
 G、公众表现
 H、敬业精神
 J、环境保护
11.您对好利来的公众形象满意程度？
 A、非常满意
 B、比较满意
 C、一般
 D、不满意
 E、非常不满意
12.您认为好利来社会责任会给社会带来哪些方面影响？
 A、社会风气
 B、社会道德
 C、社会利益
 D、社会诚信
 E、其他
 F、不了解
13.您认为好利来的社会责任包括：
A、经济责任
 B、法律责任
 C、道德责任
 D、慈善责任
14.您认为好利来履行社会责任的表现有：
 A、遵纪守法
 B、诚实纳税
 C、社会伦理
 D、公益活动
15.您认为社会责任对好利来社会形象的树立：
 A、非常重要
 B、比较重要
 C、无所谓
你对好利来形象提升有哪些好的建议？
--------您的资料
再次衷心地感谢您的配合以及合作！！

第二篇：85和好利来

85度C与好利来：服务对决生产

《商界评论》 2010.8.30

两岸企业对标系列之一：ECFA开启两岸经济交流新篇章，《商界评论》在近期将两岸同一业态的模式标杆放在一起进行对标，相信不同的的商业逻辑的碰撞会闪烁出智慧的火光。在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其实暗潮汹涌。台湾烘焙业第一品牌85度C凭借“借位”营销以黑马的姿态杀出，对传统烘焙业形成颠覆之势；大陆烘焙业第一品牌好利来，不显山露水却一直迅猛前行，在兵临城下中暗自革新。台湾企业的创新服务精神遇到大陆企业的稳健草根精神，也给烘焙业的商业世界平添了几分蔚然的精彩。

85度C：“快时尚”服务

文/《商界评论》记者 谢康利

薛斐，北京斐安缇纳营销传播咨询有限公司总经理

商业模式：烘焙业“借位”营销的典范，挨着星巴克开面包坊卖平价咖啡，在外带面包店门前卖休闲空间，以“卖馒头”的价格卖24小时管家式的五星级服务。

关键词

（1）借位营销：85度C定位为咖啡面包连锁餐饮店，在台湾和大陆却以不同的重点产品取胜。

（2）平价五星级：以大众的价格卖五星级的产品，卖“堂吃”空间，卖性价比。

（3）24小时营业：首开烘焙行业先河，贴心服务。

（4）快时尚：85度C每45天推出4~6款糕点产品、6~8款面包产品，以ZARA模式卖面包 走在台北街头，在星巴克不远处的交叉路口，通常能看到一家卖咖啡的面包坊。左边门头上是“85度C面包坊”，右边门头上是“café 85度C”。两边巨大的落地窗洁净明亮，两条街道上的行人远远可望。店内咖啡种类繁多，并且不贵，仅8元就可以品尝醇香的咖啡，开放式的厨房，糕点师正在忙碌着烘烤面包，偶尔还跟顾客聊上几句，诸如喜欢的口味、口感等。如果你着急离开，你可以选择外带，如果你有时间，那么邀约几个朋友在店内坐一下午也很惬意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小时营业的招牌还亮着，只要你愿意，随时都可以进去。就是这样一家干净简洁的店面创造了台湾烘焙连锁业的神话。85度C在20xx年7月才正式品牌命名并开创第一家直营店，随后以平价奢华的定位，以“快时尚”的方式“借位”营销，此后一路狂飙，截止到20xx年3月，85度C在台湾有门店324家，大陆106家，在澳洲悉尼有4家，美国也有进驻。用不到三年的时间，85度C在店面数、销售杯数和营收表现上均优于星巴克，成为台湾地区最大的咖啡蛋糕连锁领导品牌。以黑马的姿态脱颖而出，又以霸主的地位横扫大陆，85度C是商业模式观察者值得研究的对象。 以“卖馒头”的价格卖五星级

85度C在台湾创造了经营奇迹，媒体赞誉其打败了星巴克。而事实上，85度C在台湾并没有与星巴克正面交锋。85度C总发言人钟静如这么说：“星巴克卖气氛，我们卖性价比！

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两者有着很大的区别。”大众对85度C的一致评价是“好吃不贵”，这是对85度C“卖性价比”的反馈，也是对其董事长吴政学倡导的“把五星级打到平价”的赞誉。吴政学认为五星级的产品也可以很平价，他算了一笔账：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5块，如果卖8块，毛利率还是超过65%。”所以，85度C供应的咖啡均价8元，面包均价3至6元，蛋糕均价也是8元，一般人均一次消费十几元即可，比起星巴克或其他同类连锁店动辄人均消费上百元，85度C的价格基本属于馒头价位。对于大众消费市场，“低价”、“免费”历来充满吸引力。但是，营销者利用跌幅性的价格打掉了客户对于竞争对手的忠诚，却不一定能赢得消费者对自己的忠诚。商家在用“价廉”把消费者吸引过来时，还必须提供满足甚至超出消费者期望的产品和服务。也就是说，商品可以“平价”，但产品和服务的品质却不能打折扣。

85度C对于产品的研发和品质管理十分用心

从创立那天起，吴政学就以适当的股权和良好的福利吸引来大批国际五星级酒店厨师进行面包和蛋糕制作，选用五星级饭店宴会指定的原料，真正提供高性价比的产品和服务。中央厨房的建立和店面可视性厨房的营建，皆为产品保证了质量。对于“快时尚”的连锁店来说，除了良好的品质，准确的定位外，店面的选址相当重要。业态相似的连锁店星巴克，在选址上通常先锁定一线城市的一线商圈，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。由于85度C的平价定位，25岁到35岁的年轻人是最大的消费族群，将近50%，小朋友占10%以上，老年人占20%左右。所以，他们更中意的店面地址是周围既有商业区又有住宅区，毗邻火车站或地铁站为佳，配套设施要完善，最好有大型商场超市，因为这些地方客流量更大。在台湾，85度C选址有一条必须遵循的原则，就是盯住星巴克，选择位于街头“三角窗”的店面。所谓“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同时让两条街道的行人远远望见，而且可以在两条街道同时开门迎接客人。为了降低开店成本、提高效益，85度C的卖场里强调坪效，每家店提供的桌椅经常不到四五张，为的就是提高顾客的回转率。 “快”营销

85度C内部认为自己与星巴克的模式完全不同，星巴克是商务型咖啡厅，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐饮连锁店。星巴克的消费主体是商务人士或者追求小资情调的中高级收入者，而85度C的消费群体是都市年轻人，这意味着85度C其实是一个都市快消餐饮品牌。85度C近50%的消费者是25岁到35岁的年轻人，这就决定了85度C的产品平价奢华、外带堂吃皆可、24小时管家式的服务模式。85度C的运营模式其实有点像服装行业的ZARA、优衣库等品牌，讲究产品创新并讲究营销手法。为了应对快速的市场变化，85度C将产品研发生产和销售系统分为五六个层级，行政主厨下设区域主厨，区域主厨又要管理几家分店，每个分店又有驻店的蛋糕师和面包师，门店设有开放式的厨房，糕点师傅可以及时询问顾客的需求并进行反馈。每个月85度C都有主厨会议，分面包、蛋糕以及饮料三条线，每一位主厨每个月都会提议推出当月的新产品。85度C规定每45天推出4~6款糕点产品、6~8款

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面包产品，夏天还要不断开发各类饮料。所以，我们看到85度C店内品种很多，咖啡就有二三十种，面包更是近百个种类。85度C没有一个长销款和促销款之间明确的比例，一切凭销售数据来决定上架期。捆绑销售是共生营销的一种形式，85度C也运用得炉火纯青。因为“卖馒头的价格卖五星级”已经让其出让了一部分毛利，那么利润就得从客流量和总消费上赚回来，让销售表现好的产品卖得更好。在台湾，人们喜欢喝咖啡，85度C以主打“平价咖啡”的概念来带动面包和蛋糕的销售。而在大陆、澳洲、美国等其他地区，85度C又以适合当地的主打产品来带动其他产品的销售。针对85度C目标消费群体中很大一部分是夜猫子型，85度C一开始就24小时营业。24小时所增加的经营成本并不高，因为租金是固定的，增加的部分也就是电费和人力，那些在半商业半居住区的门店，24小时营业就取得了不错的效果。

“变种”扩张

一个公司从创业到持续经营需要经历几个阶段，第一阶段是要明确自己主要的使命，首先就是要有一个可行的市场和产品，85度C开业一个月，当月单店营业额就接近100万元，证明它的概念是可行的。到第二阶段，公司使命就是扩大规模，这个时候必须获得更多资源和运营系统。连锁店强大与否的第一指标就是门店的数量。85度C能在台湾以短短两三年的时间在门店数量上超过星巴克，依靠的就是外部加盟。但是外部加盟最忌盲目加盟，管理无序，导致产品质量下降，最终做死了品牌。吴政学之前创业也有过相似经历，失败的教训给下一次创业积累了经验。85度C创立四个月后，理顺了作业流程才开放加盟。为了保障产品品质，85度C在台湾建立了6座中央工厂，台湾地域小，这6座工厂基本能辐射全台湾的300多家门店。为了监管各个分店的销售状况，85度C制定标准作业程序（SOP）、导入ERP系统，实时掌握市场反馈，做出生产调整，并建立了加盟者评选机制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新开一家店，投入资本大概300万元，平均一年四个月就能赚回资本额，这种速度吸引了许多小本创业者的目光，目前在台湾85度C90%的店铺都属于加盟店。85度C具有台湾企业共同的特点：从诞生的那一刻起就决定走国际化路线。台湾市场相对狭小，咖啡蛋糕连锁市场也趋于饱和，成立三年后，85度C积极拓展海外市场。根据不同的市场环境，85度C又改变了运营方式。在澳洲与美国，85度C以直营方式进行运营，悉尼有4家门店，建有中央工厂，但因地广人稀，4家店都设在购物中心。而美国的店依然采用的是“前店后厂”的方式运营。85度C变化最明显、影响最大的还是在中国大陆。20xx年85度C登陆上海，以旋风般的速度开了100多家门店，与台湾的加盟模式相比，85度C在大陆的门店全部是直营店。在营销模式上也有调整，比如说，在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售，而在大陆却是面包和蛋糕为主，咖啡为辅，糕点与饮料营业额占比为8:2。也就是说，如果在台湾85度C的竞争对手是星巴克的话，那么在大陆，它的竞争对手反而是烘焙连锁品牌，比如说大陆的好利来、新加坡的面包新语和多如牛毛的地方饼店品牌。针对这一情况，85度C做出的调整是，在大陆走“休闲餐饮”路线，增设了

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店内的桌椅，打造一个快时尚的休闲空间。在台湾85度C的外带率高达90%，而在大陆这个比例要低得多。与大陆的同行相比，85度C新锐凶猛。其经营模式也赢来一些大陆同行的模仿，比如中国大陆烘焙业第一品牌好利来。但是由于定位不同，好利来的模仿并没有达到想要的效果。吴政学善于用分红入股与创业两个概念来吸引人才，在发展中85度C主动引进外来资本，加速发展，并计划在20xx年第三季度上市，这些都会为85度C赢得空间。连锁服务要做到永续经营，不仅必须让规模迅速扩大，而且在扩张过程中更需要维系一致的商品、一致的管理文化。面对广阔的大陆市场，85度C在为大陆同行带来创新的服务模式的同时，自身也需要进行变革。比如说，85度C在公司发展的第二阶段规模化扩张方面的表现可圈可点，甚至提前进入了专业化管理的第三阶段，但在需要转轨的第四阶段，85度C如何转变？当大陆同行们竞相模仿85度C的营销模式时，85度C如何保持自己原有的优势？这些都是未来85度C在大陆市场要考虑的问题。

好利来：“生产者”变脸

文/《商界评论》记者 谢康利

商业模式：作为中国大陆最大的烘焙连锁企业，好利来以二三线市场为切入点，秉承简单、便捷的经营理念，践行“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”的生产模式，并根据市场和消费者的变化不断做出调整，努力地实现从产品竞争型企业向综合服务类企业的转型。 关键词

（1）生产者：很长一段时间内，好利来是“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”模式，这种模式突出的特点是以产品质量取胜。

（2）“内生式”扩张：不做对外加盟，而是内部加盟，传承企业文化。

（3）变革者：在烘焙业产品结构不会有太大革新的时候，从经营模式和服务模式上动手变革。

在国内烘焙连锁行业，好利来无疑创造了一个奇迹。仅食品行业内单一的蛋糕分支，好利来年销售额逾20亿元，在全国70多个大中型城市开设近千家直营连锁店，每天能卖出30吨生日蛋糕和面包，每年卖出20万吨月饼。如果你是个喜欢糕点的人，你会发现，在全国各大城市，即便是在城市的中心商务区，通常都会闪耀着好利来的身影。即便你预订一个生日蛋糕，很多时候，还得要跟在长长的人群后面排队。好利来店内的座椅很少，供顾客消遣的空间并不多，有的门店根本就没有座椅。这里的食物精美、价格还算公道，面包价格在3~8元之间，咖啡均价不过8元。过去18年来，似乎好利来一直如此。然而就是在这种看似漫不经心的经营中，好利来成就了自己的一番事业。烘焙行业是一个产品同质化较为严重的行业，就这么看似简单的即买即卖，好利来却做出了大文章，其商业模式和核心价值也无疑是值得研究的。

“便捷”贴紧市场

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好利来的成功，除了起步早、市场空间巨大的因素外，还在于好利来沿袭并开创了大陆烘焙业的诸多经营模式。比如好利来将“前店后厂、现场制作”模式直接搬到了店内，这给顾客以极大的新鲜感，更重要的是可以根据顾客的需要来设计产品，赢得顾客青睐。到了后期，好利来又推出“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”模式，但总的核心是迎合顾客的多种需要，走的是大众化便捷路线。好利来另一个成功的因素是，它虽然是一家连锁企业，但又从来不拘泥于连锁单一呆板的经营方式，而是随着市场的变化不断做出调整。好利来是从二三线城市起家的，早期蛋糕消费者大都是中高收入群体，好利来选址坚持两个大标准：一是在人流密集的地方开店，二是选择物业产权明晰且与企业发展理念一致的业主。后来随着经济的发展，好利来开始进驻一些高档小区，而且店铺大小不一，服务的内容也不完全一致，总会根据顾客和市场的变化适时地制定对策。在繁华的商业区，好利来有500～600平方米的大型店铺，这类型的店铺属于旗舰店，兼具销售与展示功能；在次商业中心，好利来有60～150平方米的店铺；而在社区，好利来有30平方米服务型的小店铺。但不同位置的店铺又遵循一个大体的准则，以保证在外观上的品牌统一形象。在硬件上，通常好利来要求店面层高不能低于2.8米，门面宽度在6米以上，建筑形态属于框架式结构。最初，好利来只经营蛋糕、面包，20xx年上海冠生园月饼事件之后，好利来抓住机会进军月饼行业，20xx年又开始新增汤圆和粽子产品。20xx年后，好利来在北京、天津、沈阳兴建了三座国内一流的大型现代化食品工业园，中央工厂的建立，可辐射周边区域，形成规模效益，亦支持了好利来连锁门店的扩张。好利来的三大产品是蛋糕和面包、月饼、汤圆，在好利来收入中分别超过60%、20%和近10%。这三种主打产品的易携带性基本决定了好利来的销售模式：一是客户来门店即买即走，另一类是上门订购或者电话订购。两种模式客户在门店流动的时间均不超过5分钟，所以不需提供桌椅休闲的服务，好利来希望可观的客流量带来可观的单店销售额，此所谓好利来之道。

“内生式”扩张

蛋糕店通常顾客较为分散，且产品较为单一，这就需要照顾各方顾客，以规模来产生效益。蛋糕又是一种“小心”食品，一千个师傅就有一千个味道，地域不同对蛋糕要求也有异。随着好利来崛起的示范效应，很快众多食品连锁商也开始跑马圈地开店，好利来又面临不小的挑战：如何既快速地催生规模，占领市场，又保证这种“小心”食品众口能调？在这个过程中，好利来一直坚持自主经营的主张。现今好利来全国一千多家门店，近一千家是直营。另外，好利来又将各店的产品质量纳入统一的品控要求之下，各店之间维系质量的纽带则是早已为员工内部一致认同的好利来文化。通过文化的输出影响而实现好利来的“内生式”扩张。这在外界被解读为好利来的“内部加盟”制度。也就是说在好利来工作8年以上并且表现优秀的员工可以申请内部加盟，总部控股加盟店，但授权加盟店独立核算，这样加盟者可以独自享受收益。这种内部加盟店主要发生在由好利来公司的另外5位创业元老控制的华东、华中、中原、西北和南方5个大区。当时为了建立科学的企业管理体系，罗红把全国市场分成

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6个大区，他自己直接管一个，其他5个分给创业元老每人管一个，他们各自持有所管的那个大区的股份。管理分区和“内部加盟”制的好处是既激励了员工，在保证好利来一贯品质的前提下又开疆拓土。目前好利来内部加盟店有300多家，占好利来总营收的30%左右。这种中国式管理的特色经验——内部创业模式已在各种服务性行业推广开，比如食品连锁行业、美容美发行业等等。在好利来18年的运营中，几乎没有发生一次外部并购与外部加盟。在好利来发展迅速，势头高涨的那几年，深受资本追捧，但是无一例外被罗红拒绝了。这似乎是个共性，与好利来同一时期创业的为数众多的中国民营企业，基本都采用“内生式”发展，而不是像现今一些新兴企业热衷在外力、资本等方式的助推下快速催长。

向服务型企业转型

但这一切在竞争加剧、外来品牌进入后，和谐不再。喜欢摄影的董事长罗红在完善了企业管理制度后，一度当起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂摄这个世界的繁华。就在罗红驰骋在非洲大草原上的间隙，面包新语来了，85度C来了，地方品牌诸如上海“克莉丝汀”、重庆“沁园”在各自的一亩三分地里崛起了。面包新语做的是精品面包蛋糕连锁，就像城市景观一样，在城市商业中心占据一块重地，走的时尚生活路线；85度C在台湾打败了星巴克，以其独特的经营模式和服务在华东地区站稳脚跟，并向全国迅速扩张。好利来虽然是全国烘焙业第一品牌，但是在具有战略意义的上海却没有一家门店，而好利来作为被本土饼屋模仿的对象，现在取下门楣上的招牌，你分不清哪是“好利来”，哪是“沁园”、“彩蝶轩”？烘焙行业的连锁经营，在产品结构上没有太快的革新，但在经营模式和服务模式上却已经有了迅速的变化。特别是85度C的崛起，深深地刺激了罗红，他开始着手进行一些新的探索和调整，好利来也开始从单一的贩卖向多元的服务转型。好利来首先推出高端品牌“黑天鹅”。区别于传统的连锁店经营模式，黑天鹅蛋糕品牌创建后，采用传统渠道加电子商务相结合的模式经营，在销售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果该城市有好利来店，就可以在好利来店里订购，但产品不在店里生产的，是由专门的生产中心生产，并配送上门。其次好利来加强了电子商务“买蛋糕网”的运营，并与国内知名呼叫中心系统供应商北京讯鸟合作搭建了基于IP架构的呼叫中心系统。客服人员在一部电脑上实现了“来电接听、预订处理与客户管理”一站式处理，实现了电子商务流程的一体化管理。但是这有个致命的缺陷：好利来的电子商务受制于实体店的分布，如果该城市没有好利来的门店，网上订购就无法完成。在细分市场上，好利来也频频试水，涉足商务餐饮，在北京市场推出“好利来Coffee”。虽然这将挑战星巴克、上岛咖啡、两岸咖啡等在商业餐饮已有一定拥趸的咖啡品牌，但“好利来Coffee”的出世也足见转型的决心。面对85度C的来势凶猛，好利来依照85度C的模式在北京、天津、苏州等城市学习并尝试了一把。根据连锁店所在的商圈位置和大小，好利来进行了分类。一些较大的店，又位于比较繁华的商业地段，人流量比较大，好利来就加入了coffee、饮料类产品，并开始24小时营业。咖啡豆是现磨的，面包都是现烤的，厨房也是开放式的，服务员可以从里面立即取出顾客所需的各种食品。对于这种模仿，罗红的助

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理文东是这样认为的：“别人优秀的地方都值得我们学习，从去年开始我们就进行了一些尝试，但是效果一般，现在基本还是按我们的方式来做了，毕竟两个品牌的定位不一样。”相对于20xx年在新加坡成立的面包新语和20xx年在台湾成立的85度C，有着18年历史的好利来或许对市场变化、消费习惯的变化，嗅觉没有那么敏锐了，反应速度也没有那么快了。但罗红显然意识到了这个问题，也正在努力地做着革新。

商业模式的卖点

文/《商界评论》记者 陈建光

为什么在国内趋之若鹜的高端品牌哈根达斯，而在发源地美国却是一种大众消费品呢？也许有人会说是国人的崇洋媚外，有人会说这是美国公司忽悠咱们老百姓的钱。但我认为是哈根达斯在中美两国的卖点不同：在美国，哈根达斯卖的是冰激凌本身，卖的是口味；在国内，哈根达斯卖的是他们宽敞的门店和优雅气氛，卖的是美国的小资情调。因此，它在美国进驻的是沃尔玛等大众廉价超市，在国内它是自建豪华专卖店，走休闲路线。回到85度C和好利来，两者的卖点类似于哈根达斯在国内与美国不同的卖点。看看他们的口号，85度C打出的是“以平民化的价格，提供五星级的服务”；好利来最初的梦想是做“中国的蛋糕王”。前者强调服务，后者强调产品，这就是他们不同的卖点。

卖点的起源

虽然任何一个企业，都会服务、产品两手抓，但是不同的卖点是根植于企业创办初期的市场环境的。有人说，你越缺乏什么，你就会越炫耀什么。在商人看来，这就是商机。19xx年的中国正是小资启蒙的时期，而上海又是中国最为小资的城市，这一年，哈根达斯选择了从上海登陆中国，这就注定了它此后引领小资市场。无独有偶，85度C20xx年登陆大陆的首站也是上海，然后以上海为中心，在华东地区攻城略地，在长三角地区开店超过50家，并向深圳、成都和北京发展。这说明一点，要想在大陆占领小资心灵，上海是块试金石，攻占了上海的小资，再拿下其他地方就比较容易了。再回顾下85度C的创业故事：在20xx年初的台湾，小资情调、奢侈享受早已深入人心，但是对大众来说，缺的是钱，阻碍他们去享受的是价格太高。吴政学在君悦饭店喝咖啡吃下午茶察觉了这一点，他就萌生出“如果我们把东西做得有五星级饭店的质感及品质，然后价格只有五星级饭店的一半”那一定会卖得很好，这就是85度C的卖点。但好利来的创业转折来自于一个爱心蛋糕，在母亲退休的第一个生日当天，罗红跑遍四川雅安也未找到一款让他满意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利来的卖点。

卖点的商业模式设计

于是，不同的起点决定了不同的卖点，而不同的卖点又决定了不同的商业模式设计和路径。在台湾，普通的面包坊多如牛毛，85度C的卖点将它把竞争对手定位于星巴克，所以它会把店面开在星巴克旁边，提供高雅的店装，搭配明亮的开放式空间，并在店内店外摆放几张休闲椅，提供24小时服务，然后用平价的咖啡带动面包蛋糕的销售，这就将它与普通的面

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包坊区别开了。而在大陆内地城市，买个蛋糕都要绕城一圈，因为初期没有像样的竞争对手，好利来只要想方设法把蛋糕做精致漂亮，引进一些现代化的生产工艺，增加新的品类，然后寻找潜力巨大的空白市场，跑马圈地，这就能做成内地的老大。所以，高起点的台湾商业环境，一旦被85度C突破，那么往内地发展就势如破竹了，攻占上海，并在大陆开了106家店即是它的辉煌战绩。而低起点的好利来，初期攻占二三线城市同样势如破竹，但是一进军北京，再进军上海时，就显得有些力不从心了，上海的小资高地成了好利来的能力瓶颈。实际上，商业模式无所谓高低，只有是否匹配。就像，你不能说沃尔玛的低价模式就比阿玛尼的奢侈品模式档次要低。同样，好利来专注于产品的模式与85度C专注于服务的模式，孰高孰低，也不能一概而论。毕竟，如果好利来在最初的雅安采取85度C的模式，也许早就一命呜呼了，而85度C如果只提供好利来那样的产品，也许在台湾根本就无法从众多的面包坊中脱颖而出。

卖点的模式重塑

如果非要论个高低，那么商业模式的高低在于他们适应环境的调整能力和持续扩张力。从这点看，85度C略胜一筹，它毕竟起点高，是从上往下俯冲，而好利来是爬坡，越往高端市场走越要费力一些。好利来遇到的难点几乎是中国传统制造企业的共同难点。很多在内地市场杀得风生水起的服装、电子品牌一旦进入一线城市就久攻不下，很多在国内市场稳坐头把交椅的品牌，一出国门就成了低端廉价消费品的代名词。但费力并不代表停滞，好利来和中国这些企业需要做的是面对新的商业环境，重塑自己的模式。毕竟国内很多行业早已不是空白市场，竞争已经日趋白热化了，早期填补市场空白的哲学如果再不改弦更张，不仅上攻乏力，更可能地位不保。因为，外来的和尚用了二三十年的时间，早已学会了如何取悦中国消费者，再加上他们从高往下的俯冲态势，竞争压力会进一步加剧。商业模式的重塑路径有很多种：一种是把一个卖点做到极致，然后内向挖潜，把每一个环节做精细、极致，就像日本人靠精益管理把成本不断压低。又比如，沃尔玛的卖点就是“永远比竞争对手低”，但它的内核却是由最初的粗放型价格战到后来依靠卫星和庞大数据库的全球供应链体系支撑，后者的生命力无疑更持久。85度C走的是类似路线，虽然它在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售，而在大陆却是面包和蛋糕为主，咖啡为辅，但是它的具体做法却不是将在台湾的平价奢华的时尚定位去掉，而恰恰是将其进一步扩大化，在大陆更加强化了走“休闲餐饮”路线，增设了店内的桌椅，打造一个快时尚的休闲空间。在台湾，85度C的外带率高达90%，而在大陆这个比例要低得多。因为在大陆，它的商业模式还有很大的升级空间。而另一种重塑的模式是，增加卖点，让卖点更丰富和多元，增加打击面，然后外向延展，迎合不同层次的消费者，快速增加各种市场能力。这一方面的代表是宝洁和联合利华，他们会把洗发水从高端一直延伸到低端，或者从洗发水做到牙膏牙刷、护肤品等，但却能做到面向不同层次的市场却同样受欢迎。好利来似乎在采取这样的对策，它推出了高端品牌“黑天鹅”，尝试起了电子商务“买蛋糕网”，试水了“好利来Coffee”的商务餐饮路线，增加了咖啡

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饮料和24小时营业??增加卖点的方式大多数是因为，在已有的市场布局中，传统的卖点迎合的消费群体逐渐接近饱和，要突破瓶颈将非常费力，不得不做出新的探索，好利来遇到的就是这种。无论是想打造什么样的卖点，关键在于商业模式能否随之进行重塑。如果对自己的商业模式特性不熟悉，不能有针对性的确定商业模式重塑的方向，那么失败就在所难免。

85度C与好利来：卖点和商业模式的PK

来源：商界评论 作者：陈建光 2010-8-18

在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其实暗潮汹涌。台湾烘焙业第一品牌85度C凭借“借位”营销以黑马的姿态杀出，对传统烘焙业形成颠覆之势;大陆烘焙业第一品牌好利来，不显山露水却一直迅猛前行，在兵临城下中暗自革新。台湾企业的创新服务精神遇到大陆企业的稳健草根精神，也给烘焙业的商业世界平添了几分蔚然的精彩。

◆85度C：“快时尚”服务

商业模式：

烘焙业“借位”营销的典范，挨着星巴克开面包坊卖平价咖啡，在外带面包店门前卖休闲空间，以“卖馒头”的价格卖24小时管家式的五星级服务。

关键词：

借位营销：85度C定位为咖啡面包连锁餐饮店，在台湾和大陆却以不同的重点产品取胜。 平价五星级：以大众的价格卖五星级的产品，卖“堂吃”空间，卖性价比。

24小时营业：烘焙行业先河，贴心服务。

快时尚：85度C每45天推出4~6款糕点产品、6~8款面包产品，以ZARA模式卖面包 走在台北街头，在星巴克不远处的交叉路口，通常能看到一家卖咖啡的面包坊。左边门头上是“85度C面包坊”，右边门头上是“café85度C”。两边巨大的落地窗洁净明亮，两条街道上的行人远远可望。店内咖啡种类繁多，并且不贵，仅8元就可以品尝醇香的咖啡，开放式的厨房，糕点师正在忙碌

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着烘烤面包，偶尔还跟顾客聊上几句，诸如喜欢的口味、口感等。如果你着急离开，你可以选择外带，如果你有时间，那么邀约几个朋友在店内坐一下午也很惬意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小时营业的招牌还亮着，只要你愿意，随时都可以进去。

就是这样一家干净简洁的店面创造了台湾烘焙连锁业的神话。

85度C在20xx年7月才正式品牌命名并开创第一家直营店，随后以平价奢华的定位，以“快时尚”的方式“借位”营销，此后一路狂飙，截止到20xx年3月，85度C在台湾有门店324家，大陆106家，在澳洲悉尼有4家，美国也有进驻。用不到三年的时间，85度C在店面数、销售杯数和营收表现上均优于星巴克，成为台湾地区最大的咖啡蛋糕连锁领导品牌。

以黑马的姿态脱颖而出，又以霸主的地位横扫大陆，85度C是商业模式观察者值得研究的对象。 以“卖馒头”的价格卖五星级

85度C在台湾创造了经营奇迹，媒体赞誉其打败了星巴克。而事实上，85度C在台湾并没有与星巴克正面交锋。85度C总发言人钟静如这么说：“星巴克卖气氛，我们卖性价比!两者有着很大的区别。”

大众对85度C的一致评价是“好吃不贵”，这是对85度C“卖性价比”的反馈，也是对其董事长吴政学倡导的“把五星级打到平价”的赞誉。

吴政学认为五星级的产品也可以很平价，他算了一笔账：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也 所以，85度C供应的咖啡均价8元，面包均价3至6元，蛋糕均价也是8元，一般人均一次消费十几元即可，比起星巴克或其他同类连锁店动辄人均消费上百元，85度C的价格基本属于馒头价位。

对于大众消费市场，“低价”、“免费”历来充满吸引力。但是，营销者利用跌幅性的价格打掉了客户对于竞争对手的忠诚，却不一定能赢得消费者对自己的忠诚。商家在用“价廉”把消费者吸引过来时，还必须提供满足甚至超出消费者期望的产品和服务。也就是说，商品可以“平价”，但产品和服务的品质却不能打折扣。

85度C对于产品的研发和品质十分用心。

从创立那天起，吴政学就以适当的股权和良好的福利吸引来大批国际五星级酒店厨师进行面包和蛋糕制作，选用五星级饭店宴会指定的原料，真正提供高性价比的产品和服务。中央厨房的建立和店面可视性厨房的营建，皆为产品保证了质量。

对于“快时尚”的连锁店来说，除了良好的品质，准确的定位外，店面的选址相当重要。

业态相似的连锁店星巴克，在选址上通常先锁定一线城市的一线商圈，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。由于85度C的平价定位，25岁到35岁的年轻人是最大的消

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费族群，将近50%，小朋友占10%以上，老年人占20%左右。所以，他们更中意的店面地址是周围既有商业区又有住宅区，毗邻火车站或地铁站为佳，配套设施要完善，最好有大型商场超市，因为这些地方客流量更大。

在台湾，85度C选址有一条必须遵循的原则，就是盯住星巴克，选择位于街头“三角窗”的店面。所谓“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同时让两条街道的行人远远望见，而且可以在两条街道同时开门迎接客人。为了降低开店成本、提高效益，85度C的卖场里强调坪效，每家店提供的桌椅经常不到四五张，为的就是提高顾客的回转率。

“快”营销

85度C内部认为自己与星巴克的模式完全不同，星巴克是商务型咖啡厅，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐饮连锁店。星巴克的消费主体是商务人士或者追求小资情调的中高级收入者，而85度C的消费群体是都市年轻人，这意味着85度C其实是一个都市快消餐饮品牌。

85度C近50%的消费者是25岁到35岁的年轻人，这就决定了85度C的产品平价奢华、外带堂吃皆可、24小时管家式的服务模式。85度C的运营模式其实有点像服装行业的ZARA、优衣库等品牌，讲究产品创新并讲究营销手法。

为了应对快速的市场变化，85度C将产品研发生产和销售系统分为五六个层级，行政主厨下设区域主厨，区域主厨又要管理几家分店，每个分店又有驻店的蛋糕师和面包师，门店设有开放式的厨房，糕点师傅可以及时询问顾客的需求并进行反馈。每个月85度C都有主厨会议，分面包、蛋糕以及饮料三条线，每一位主厨每个月都会提议推出当月的新产品。85度C规定每45天推出4~6款糕点产品、6~8款面包产品，夏天还要不断开发各类饮料。所以，我们看到85度C店内品种很多，咖啡就有二三十种，面包更是近百个种类。85度C没有一个长销款和促销款之间明确的比例，一切凭销售数据来决定上架期。

捆绑销售是共生营销的一种形式，85度C也运用得炉火纯青。因为“卖馒头的价格卖五星级”已经让其出让了一部分毛利，那么利润就得从客流量和总消费上赚回来，让销售表现好的产品卖得更好。在台湾，人们喜欢喝咖啡，85度C以主打“平价咖啡”的概念来带动面包和蛋糕的销售。而在大陆、澳洲、美国等其他地区，85度C又以适合当地的主打产品来带动其他产品的销售。

针对85度C目标消费群体中很大一部分是夜猫子型，85度C一开始就24小时营业。24小时所增加的经营成本并不高，因为租金是固定的，增加的部分也就是电费和人力，那些在半商业半居住区的门店，24小时营业就取得了不错的效果。

“变种”扩张

一个公司从创业到持续经营需要经历几个阶段，第一阶段是要明确自己主要的使命，首先就是要有一个可行的市场和产品，85度C开业一个月，当月单店营业额就接近100万元，证明它的概念是可行的。到第二阶段，公司使命就是扩大规模，这个时候必须获得更多资源和运营系统。

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连锁店强大与否的第一指标就是门店的数量。85度C能在台湾以短短两三年的时间在门店数量上超过星巴克，依靠的就是外部加盟。

但是外部加盟最忌盲目加盟，管理无序，导致产品质量下降，最终做死了品牌。吴政学之前创业也有过相似经历，失败的教训给下一次创业积累了经验。

85度C创立四个月后，理顺了作业流程才开放加盟。

为了保障产品品质，85度C在台湾建立了6座中央工厂，台湾地域小，这6座工厂基本能辐射全台湾的300多家门店。为了监管各个分店的销售状况，85度C制定标准作业程序(SOP)、导入ERP系统，实时掌握市场反馈，做出生产调整，并建立了加盟者评选机制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新开一家店，投入资本大概300万元，平均一年四个月就能赚回资本额，这种速度吸引了许多小本创业者的目光，目前在台湾85度C90%的店铺都属于加盟店。

85度C具有台湾企业共同的特点：从诞生的那一刻起就决定走国际化路线。台湾市场相对狭小，咖啡蛋糕连锁市场也趋于饱和，成立三年后，85度C积极拓展海外市场。根据不同的市场环境，85度C又改变了运营方式。

在澳洲与美国，85度C以直营方式进行运营，悉尼有4家门店，建有中央工厂，但因地广人稀，4家店都设在购物中心。而美国的店依然采用的是“前店后厂”的方式运营。

85度C变化最明显、影响最大的还是在中国大陆。20xx年85度C登陆，以旋风般的速度开了100多家门店，与台湾的加盟模式相比，85度C在大陆的门店全部是直营店。在营销模式上也有调整，比如说，在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售，而在大陆却是面包和蛋糕为主，咖啡为辅，糕点与饮料营业额占比为8:2。也就是说，如果在台湾85度C的竞争对手是星巴克的话，那么在大陆，它的竞争对手反而是烘焙连锁品牌，比如说大陆的好利来、新加坡的面包新语和多如牛毛的地方饼店品牌。针对这一情况，85度C做出的调整是，在大陆走“休闲餐饮”路线，增设了店内的桌椅，打造一个快时尚的休闲空间。在台湾85度C的外带率高达90%，而在大陆这个比例要低得多。

与大陆的同行相比，85度C新锐凶猛。其经营模式也赢来一些大陆同行的模仿，比如中国大陆烘焙业第一品牌好利来。但是由于定位不同，好利来的模仿并没有达到想要的效果。吴政学善于用分红入股与创业两个概念来吸引人才，在发展中85度C主动引进外来资本，加速发展，并计划在20xx年第三季度上市，这些都会为85度C赢得空间。

连锁服务要做到永续经营，不仅必须让规模迅速扩大，而且在扩张过程中更需要维系一致的商品、一致的管理文化。面对广阔的大陆市场，85度C在为大陆同行带来创新的服务模式的同时，自身也需要进行变革。比如说，85度C在公司发展的第二阶段规模化扩张方面的表现可圈可点，甚至提前进入了专业化管理的第三阶段，但在需要转轨的第四阶段，85度C如何转变?当大陆同行们竞相模仿85度C的营销模式时，85度C如何保持自己原有的优势?这些都是未来85度C在大陆市场要考虑的问题。

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◆好利来：“生产者”变脸

商业模式：

作为中国大陆最大的烘焙连锁企业，好利来以二三线市场为切入点，秉承简单、便捷的经营理念，践行“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”的生产模式，并根据市场和消费者的变化不断做出调整，努力地实现从产品竞争型企业向综合服务类企业的转型。

关键词：

生产者：很长一段时间内，好利来是“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”模式，这种模式突出的特点是以产品质量取胜。

“内生式”扩张：不做对外加盟，而是内部加盟，传承企业文化。

变革者：在烘焙业产品结构不会有太大革新的时候，从经营模式和服务模式上动手变革。 在国内烘焙连锁行业，好利来无疑创造了一个奇迹。仅食品行业内单一的蛋糕分支，好利来年销售额逾20亿元，在全国70多个大中型城市开设近千家直营连锁店，每天能卖出30吨生日蛋糕和面包，每年卖出20万吨月饼。

如果你是个喜欢糕点的人，你会发现，在全国各大城市，即便是在城市的中心商务区，通常都会闪耀着好利来的身影。即便你预订一个生日蛋糕，很多时候，还得要跟在长长的人群后面排队。好利来店内的座椅很少，供顾客消遣的空间并不多，有的门店根本就没有座椅。这里的食物精美、价格还算公道，面包价格在3~8元之间，咖啡均价不过8元。

过去18年来，似乎好利来一直如此。然而就是在这种看似漫不经心的经营中，好利来成就了自己的一番事业。烘焙行业是一个产品同质化较为严重的行业，就这么看似简单的即买即卖，好利来却做出了大文章，其商业模式和核心价值也无疑是值得研究的。

“便捷”贴紧市场

好利来的成功，除了起步早、市场空间巨大的因素外，还在于好利来沿袭并开创了大陆烘焙业的诸多经营模式。比如好利来将“前店后厂、现场制作”模式直接搬到了店内，这给顾客以极大的新鲜感，更重要的是可以根据顾客的需要来设计产品，赢得顾客青睐。到了后期，好利来又推出“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”模式，但总的核心是迎合顾客的多种需要，走的是大众化便捷路线。

好利来另一个成功的因素是，它虽然是一家连锁企业，但又从来不拘泥于连锁单一呆板的经营方式，而是随着市场的变化不断做出调整。

好利来是从二三线城市起家的，早期蛋糕消费者大都是中高收入群体，好利来选址坚持两个大标准：一是在人流密集的地方开店，二是选择物业产权明晰且与企业发展理念一致的业主。

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后来随着经济的发展，好利来开始进驻一些高档小区，而且店铺大小不一，服务的内容也不完全一致，总会根据顾客和市场的变化适时地制定对策。在繁华的商业区，好利来有500～600平方米的大型店铺，这类型的店铺属于旗舰店，兼具销售与展示功能;在次商业中心，好利来有60～150平方米的店铺;而在社区，好利来有30平方米服务型的小店铺。

但不同位置的店铺又遵循一个大体的准则，以保证在外观上的品牌统一形象。在硬件上，通常好利来要求店面层高不能低于2.8米，门面宽度在6米以上，建筑形态属于框架式结构。

最初，好利来只经营蛋糕、面包，20xx年上海冠生园月饼事件之后，好利来抓住机会进军月饼行业，20xx年又开始新增汤圆和粽子产品。20xx年后，好利来在北京、天津、沈阳兴建了三座国内一流的大型现代化食品工业园，中央工厂的建立，可辐射周边区域，形成规模效益，亦支持了好利来连锁门店的扩张。

好利来的三大产品是蛋糕和面包、月饼、汤圆，在好利来收入中分别超过60%、20%和近10%。这三种主打产品的易携带性基本决定了好利来的销售模式：一是客户来门店即买即走，另一类是上门订购或者电话订购。两种模式客户在门店流动的时间均不超过5分钟，所以不需提供桌椅休闲的服务，好利来希望可观的客流量带来可观的单店销售额，此所谓好利来之道。

“内生式”扩张

蛋糕店通常顾客较为分散，且产品较为单一，这就需要照顾各方顾客，以规模来产生效益。蛋糕又是一种“小心”食品，一千个师傅就有一千个味道，地域不同对蛋糕要求也有异。随着好利来崛起的示范效应，很快众多食品连锁商也开始跑马圈地开店，好利来又面临不小的挑战：如何既快速地催生规模，占领市场，又保证这种“小心”食品众口能调?

在这个过程中，好利来一直坚持自主经营的主张。现今好利来全国一千多家门店，近一千家是直营。另外，好利来又将各店的产品质量纳入统一的品控要求之下，各店之间维系质量的纽带则是早已为员工内部一致认同的好利来文化。通过文化的输出影响而实现好利来的“内生式”扩张。

这在外界被解读为好利来的“内部加盟”制度。也就是说在好利来工作8年以上并且表现优秀的员工可以申请内部加盟，总部控股加盟店，但授权加盟店独立核算，这样加盟者可以独自享受收益。这种内部加盟店主要发生在由好利来公司的另外5位创业元老控制的华东、华中、中原、西北和南方5个大区。当时为了建立科学的企业管理体系，罗红把全国市场分成6个大区，他自己直接管一个，其他5个分给创业元老每人管一个，他们各自持有所管的那个大区的股份。管理分区和“内部加盟”制的好处是既激励了员工，在保证好利来一贯品质的前提下又开疆拓土。目前好利来内部加盟店有300多家，占好利来总营收的30%左右。

这种中国式管理的特色经验——内部创业模式已在各种服务性行业推广开，比如食品连锁行业、美容美发行业等等。

在好利来18年的运营中，几乎没有发生一次外部并购与外部加盟。在好利来发展迅速，势头高涨的那几年，深受资本追捧，但是无一例外被罗红拒绝了。这似乎是个共性，与好利来同一时期创业

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的为数众多的中国民营企业，基本都采用“内生式”发展，而不是像现今一些新兴企业热衷在外力、资本等方式的助推下快速催长。

向服务型企业转型

但这一切在竞争加剧、外来品牌进入后，和谐不再。

喜欢摄影的董事长罗红在完善了企业管理制度后，一度当起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂摄这个世界的繁华。就在罗红驰骋在非洲大草原上的间隙，面包新语来了，85度C来了，地方品牌诸如上海“克莉丝汀”、重庆“沁园”在各自的一亩三分地里崛起了。

面包新语做的是精品面包蛋糕连锁，就像城市景观一样，在城市商业中心占据一块重地，走的时尚生活路线;85度C在台湾打败了星巴克，以其独特的经营模式和服务在华东地区站稳脚跟，并向全国迅速扩张。好利来虽然是全国烘焙业第一品牌，但是在具有战略意义的上海却没有一家门店，而好利来作为被本土饼屋模仿的对象，现在取下门楣上的招牌，你分不清哪是“好利来”，哪是“沁园”、“彩蝶轩”?

烘焙行业的连锁经营，在产品结构上没有太快的革新，但在经营模式和服务模式上却已经有了迅速的变化。特别是85度C的崛起，深深地刺激了罗红，他开始着手进行一些新的探索和调整，好利来也开始从单一的贩卖向多元的服务转型。

好利来首先推出高端品牌“黑天鹅”。区别于传统的连锁店经营模式，黑天鹅蛋糕品牌创建后，采用传统渠道加电子商务相结合的模式经营，在销售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果该城市有好利来店，就可以在好利来店里订购，但产品不在店里生产的，是由专门的生产中心生产，并配送上门。

其次好利来加强了电子商务“买蛋糕网”的运营，并与国内知名呼叫中心系统供应商北京讯鸟合作搭建了基于IP架构的呼叫中心系统。客服人员在一部电脑上实现了“来电接听、预订处理与客户管理”一站式处理，实现了电子商务流程的一体化管理。但是这有个致命的缺陷：好利来的电子商务受制于实体店的分布，如果该城市没有好利来的门店，网上订购就无法完成。

在细分市场上，好利来也频频试水，涉足商务餐饮，在北京市场推出“好利来Coffee”。虽然这将挑战星巴克、上岛咖啡、两岸咖啡等在商业餐饮已有一定拥趸的咖啡品牌，但“好利来Coffee”的出世也足见转型的决心。

面对85度C的来势凶猛，好利来依照85度C的模式在北京、天津、苏州等城市学习并尝试了一把。

根据连锁店所在的商圈位置和大小，好利来进行了分类。一些较大的店，又位于比较繁华的商业地段，人流量比较大，好利来就加入了coffee、饮料类产品，并开始24小时营业。咖啡豆是现磨的，面包都是现烤的，厨房也是开放式的，服务员可以从里面立即取出顾客所需的各种食品。对于这种模仿，罗红的助理文东是这样认为的：“别人优秀的地方都值得我们学习，从去年开始我们就进行了一些尝试，但是效果一般，现在基本还是按我们的方式来做了，毕竟两个品牌的定位不一样。”

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相对于20xx年在新加坡成立的面包新语和20xx年在台湾成立的85度C，有着18年历史的好利来或许对市场变化、消费习惯的变化，嗅觉没有那么敏锐了，反应速度也没有那么快了。但罗红显然意识到了这个问题，也正在努力地做着革新。

（来源：商界评论作者：谢康利薛斐）

点评：

商业模式的卖点

为什么在国内趋之若鹜的高端品牌哈根达斯，而在发源地美国却是一种大众消费品呢?也许有人会说是国人的崇洋媚外，有人会说这是美国公司忽悠咱们老百姓的钱。但我认为是哈根达斯在中美两国的卖点不同：在美国，哈根达斯卖的是冰激凌本身，卖的是口味;在国内，哈根达斯卖的是他们宽敞的门店和优雅气氛，卖的是美国的小资情调。因此，它在美国进驻的是沃尔玛等大众廉价超市，在国内它是自建豪华专卖店，走休闲路线。

回到85度C和好利来，两者的卖点类似于哈根达斯在国内与美国不同的卖点。看看他们的口号，85度C打出的是“以平民化的价格，提供五星级的服务”;好利来最初的梦想是做“中国的蛋糕王”。前者强调服务，后者强调产品，这就是他们不同的卖点。

卖点的起源

虽然任何一个企业，都会服务、产品两手抓，但是不同的卖点是根植于企业创办初期的市场环境的。

有人说，你越缺乏什么，你就会越炫耀什么。在商人看来，这就是商机。

19xx年的中国正是小资启蒙的时期，而上海又是中国最为小资的城市，这一年，哈根达斯选择了从上海登陆中国，这就注定了它此后引领小资市场。

无独有偶，85度C20xx年登陆大陆的首站也是上海，然后以上海为中心，在华东地区攻城略地，在长三角地区开店超过50家，并向深圳、成都和北京发展。这说明一点，要想在大陆占领小资心灵，上海是块试金石，攻占了上海的小资，再拿下其他地方就比较容易了。

再回顾下85度C的创业故事：在20xx年初的台湾，小资情调、奢侈享受早已深入人心，但是对大众来说，缺的是钱，阻碍他们去享受的是价格太高。吴政学在君悦饭店喝咖啡吃下午茶察觉了这一点，他就萌生出“如果我们把东西做得有五星级饭店的质感及品质，然后价格只有五星级饭店的一半”那一定会卖得很好，这就是85度C的卖点。

但好利来的创业转折来自于一个爱心蛋糕，在母亲退休的第一个生日当天，罗红跑遍四川雅安也未找到一款让他满意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利来的卖点。

卖点的商业模式设计

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于是，不同的起点决定了不同的卖点，而不同的卖点又决定了不同的商业模式设计和路径。 在台湾，普通的面包坊多如牛毛，85度C的卖点将它把竞争对手定位于星巴克，所以它会把店面开在星巴克旁边，提供高雅的店装，搭配明亮的开放式空间，并在店内店外摆放几张休闲椅，提供24小时服务，然后用平价的咖啡带动面包蛋糕的销售，这就将它与普通的面包坊区别开了。

而在大陆内地城市，买个蛋糕都要绕城一圈，因为初期没有像样的竞争对手，好利来只要想方设法把蛋糕做精致漂亮，引进一些现代化的生产工艺，增加新的品类，然后寻找潜力巨大的空白市场，跑马圈地，这就能做成内地的老大。

所以，高起点的台湾商业环境，一旦被85度C突破，那么往内地发展就势如破竹了，攻占上海，并在大陆开了106家店即是它的辉煌战绩。而低起点的好利来，初期攻占二三线城市同样势如破竹，但是一进军北京，再进军上海时，就显得有些力不从心了，上海的小资高地成了好利来的能力瓶颈。

实际上，商业模式无所谓高低，只有是否匹配。就像，你不能说沃尔玛的低价模式就比阿玛尼的奢侈品模式档次要低。

同样，好利来专注于产品的模式与85度C专注于服务的模式，孰高孰低，也不能一概而论。毕竟，如果好利来在最初的雅安采取85度C的模式，也许早就一命呜呼了，而85度C如果只提供好利来那样的产品，也许在台湾根本就无法从众多的面包坊中脱颖而出。

卖点的模式重塑

如果非要论个高低，那么商业模式的高低在于他们适应环境的调整能力和持续扩张力。

从这点看，85度C略胜一筹，它毕竟起点高，是从上往下俯冲，而好利来是爬坡，越往高端市场走越要费力一些。

好利来遇到的难点几乎是中国传统制造企业的共同难点。很多在内地市场杀得风生水起的服装、电子品牌一旦进入一线城市就久攻不下，很多在国内市场稳坐头把交椅的品牌，一出国门就成了低端廉价消费品的代名词。

但费力并不代表停滞，好利来和中国这些企业需要做的是面对新的商业环境，重塑自己的模式。毕竟国内很多行业早已不是空白市场，竞争已经日趋白热化了，早期填补市场空白的哲学如果再不改弦更张，不仅上攻乏力，更可能地位不保。因为，外来的和尚用了二三十年的时间，早已学会了如何取悦中国消费者，再加上他们从高往下的俯冲态势，竞争压力会进一步加剧。

商业模式的重塑路径有很多种：一种是把一个卖点做到极致，然后内向挖潜，把每一个环节做精细、极致，就像日本人靠精益管理把成本不断压低。又比如，沃尔玛的卖点就是“永远比竞争对手低”，但它的内核却是由最初的粗放型价格战到后来依靠卫星和庞大数据库的全球供应链体系支撑，后者的生命力无疑更持久。85度C走的是类似路线，虽然它在台湾是以“平价咖啡”带动面包和蛋糕的销售，而在大陆却是面包和蛋糕为主，咖啡为辅，但是它的具体做法却不是将在台湾的平价奢华的

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时尚定位去掉，而恰恰是将其进一步扩大化，在大陆更加强化了走“休闲餐饮”路线，增设了店内的桌椅，打造一个快时尚的休闲空间。在台湾，85度C的外带率高达90%，而在大陆这个比例要低得多。因为在大陆，它的商业模式还有很大的升级空间。

而另一种重塑的模式是，增加卖点，让卖点更丰富和多元，增加打击面，然后外向延展，迎合不同层次的消费者，快速增加各种市场能力。这一方面的代表是宝洁和联合利华，他们会把洗发水从高端一直延伸到低端，或者从洗发水做到牙膏牙刷、护肤品等，但却能做到面向不同层次的市场却同样受欢迎。好利来似乎在采取这样的对策，它推出了高端品牌“黑天鹅”，尝试起了电子商务“买蛋糕网”，试水了“好利来Coffee”的商务餐饮路线，增加了咖啡饮料和24小时营业……增加卖点的方式大多数是因为，在已有的市场布局中，传统的卖点迎合的消费群体逐渐接近饱和，要突破瓶颈将非常费力，不得不做出新的探索，好利来遇到的就是这种。

无论是想打造什么样的卖点，关键在于商业模式能否随之进行重塑。如果对自己的商业模式特性不熟悉，不能有针对性的确定商业模式重塑的方向，那么失败就在所难免。

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