“哇哈哈集团”

销售管理报告

一 企业简介. 3

二 企业市场环境分析. 4

（一）宏观环境分析. 4

（二）产业环境分析——波特五力模型. 4

（三）经营环境分析（SWOT）. 5

三 销售组织设计. 6

（一）娃哈哈销售组织结构现状. 6

（二）销售组织结构改进建议. 7

四 销售团队管理制度设计. 8

（一）招聘制度. 8

（二）娃哈哈培训制度. 10

（三）娃哈哈激励制度构成. 11

（四）娃哈哈考核制度. 11

（五）销售团队管理制度改进建议. 12

五 销售区域管理. 13

（一）销售区域管理现状. 13

（二）销售区域管理改进建议. 14

六 销售渠道管理. 15

（一）销售渠道管理现状. 15

（二）企业改进销售渠道管理建议. 16

七 客户管理. 17

（一）客户管理体系介绍. 17

（二）哇哈哈CRM战略分析. 17

（三）CRM战略设计存在的问题. 18

（四）CRM战略改进建议. 18

八 销售计划管理. 19

（一）销售目标. 19

（二）销售预测. 19

（三）销售配额. 19

（四）销售预算. 20

 

一 企业简介

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29个省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司凭借一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进400条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。

20##年集团实现了营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主的地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列20##年中国企业500强中的第141位，中国制造业企业500强第64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入位居第八位、利润第一位、纳税第二位。

25年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。目前，娃哈哈已经拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。公司积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。

二 企业市场环境分析

（一）宏观环境分析

1．政治环境

食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一。国家也针对行业推出一系列政策，这些好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展。

2．经济环境

中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。但20##年以来，随着农产品价格的上升，饮料行业成本上升，商品加价在所难免，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。

3．技术环境

饮料产品的生产与包装技术不断升级。方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。

4．社会物质文化环境

人们的生活方式也发生巨大变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新。

（二）产业环境分析——波特五力模型

1．产业内竞争强度分析

(1)产业内竞争企业的数量和力量对比

中国饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。外来品牌的强势入侵，对中国本土企业造成很大威胁。

(2)成本结构和产品差异化

饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以行业竞争相对比较激烈。娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略。

(3)退出障碍和转移成本分析

饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。

2．潜在进入者

目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。

3．卖方分析

国内食糖价格上涨导致下游产业生产成本快速增加。包装材料的价格上涨，也使企业的生产成本上升。

4．买方分析

消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。娃哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位。

5．替代产品分析

近几年饮料的替代品增多，对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。竞争对手：娃哈哈的竞争对手十分广泛。

水：可口可乐，康师傅，乐百氏，农夫山泉……

茶：康师傅，统一，可口可乐，农夫山泉，汇源（已并入可口可乐）

营养快线，奶茶：统一，麒麟，雀巢，蒙牛， AD，爽歪歪等儿童系列

（三）经营环境分析（SWOT）

优势：

1．健全发达的营销网络，销售能力强

2．拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强

3．产品种类较多，覆盖面广

4．品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好

5．融资能力强，企业信誉度高

6．公关能力极强，且拥有良好的政府关系。

7．宗庆后的强势领导能力

劣势:

1．传统的工作指令管理方式方法引发诸多管理问题，制约了企业发展。

2．多年来的与达能的产权风波一定程度上影响娃哈哈的发展

3．作为带有“家族式”血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为因素影响严重，成为了企业规范化管理的最大瓶颈

4．产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生

5．产品线过长，分散了企业资源

机会：

1．我国是个人口大国，内需市场广大

2．我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。

3．近年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长

4．钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本

5．金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇

6．国家为刺激经济，推出4万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策

威胁：

1．可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大

2．以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争

3．金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求

三 销售组织设计

（一）娃哈哈销售组织结构现状

没有副总的企业管理模式与方法，娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总公司直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总公司对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的组织架构体现了高效、执行的文化服务理念。娃哈哈集团公司的组织设置不同于一般的集团企业，只设总经理，不设副总经理，12个部门及各子公司直接向总经理负责，由宗庆后担任董事长兼总经理，公司的大小事务全部由他一人决策和管理。

    娃哈哈省区经理职责：1、按照公司的远景规划及销售政策规划省级市场的产品销售工作及团队建设与培养工作、客户网络开发建设工作、渠道网络开发建设工作等。2、省级市场规划：全程参与客户的开发与筛选工作。3、严格执行公司的销售政策及产品价格体系。4、办事处组建与管理。5、促销活动执行、监督、管控与后期评估，节日主题促销活动的策划、上报、审批、执行。6、月度、季度、年度销售目标达成。

    娃哈哈内勤人员的职责：1、负责收集、统计、填报工作情况及各类报表。2、负责预交款、暂扣款的收、缴工作，做好赃款赃物的登记、保管工作。3、管理好所内档案，建立健全各类基础工作台帐。4、负责所内文件、材料起草和打印，做好资料整理、装订、归档等工作。5、做好文件、信访登记、信息传递工作。6、负责情况信息的汇总分析，为领导决策提供服务。7、完成领导交办的其它工作任务。

客户经理的职责：联系客户、开发客户、营销产品、内部协调

    片区促销员职责：1、推广公司形象，传递公司信息； 2. 积极主动向顾客推荐公司产品；3. 按照服务标准指引，保持高水准服务素质

    人事部职责：1.公司各部门人员的招聘。2.公司员工的培训、考核、建议。3.公司人事制度的拟定、实施、监督、完善。4.公司对外事务联系和办理。5.公司企业文化的建设。

（二）销售组织结构改进建议

    娃哈哈公司应该根据各区域市场的发育程度不同确定市场开发策略。根据各区域市场的消费特点确定市场推广策略。根据各区域市场的竞争状况制定相应的竞争对策包括价格策略，产品策略等。根据各区域市场的渠道分布及特点选择合适的渠道及经销商管理办法。

四 销售团队管理制度设计

（一）招聘制度

娃哈哈经过多年的发展，目前已经形成了严格的、具体的招聘制度，如下所示。

第一章 总则

第一条 通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。

第二条 招聘管理制度规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。

第二章 招聘原则

第三条 公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求，及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。

第四条 所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。

第三章 招聘工作流程

第五条 员工招聘途径

1.内部的调整、推荐

2.人才中介机构、猎头公司的推荐

3.参加招聘会

4.报纸杂志刊登招聘广告

5.网络信息发布与查询

第六条 员工招聘流程

1.招聘需求申请和批准步骤

A、各部门根据年度工作发展状况，核查本部门各职位，于每年年底根据公司下

一年度的整体业务计划，拟定人力资源需求计划，报人力资源部。

B、人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及各部门人力资源需求计划，

制定公司的年度招聘计划。

C、各部门根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请，填写“人力需求单”，

详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报公司领导审核。

D、招聘申请审批权限：在人员编制预算计划内的的招聘申请，由副总经理批准；

财务人员的招聘申请，由总经理批准；公司一般员工、临时用工、实习学生

的招聘申请由人力资源部经理批准。

E、计划外招聘申请报总经理批准后方可执行。

F、人力资源部根据招聘计划执行情况，每月同有关部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。

2.用人部门可会同人力资源部根据职位情况选择招聘渠道，招聘广告内容和格式须经由人力资源部确定和发布。

3.人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述做初步筛选。

4.拟选人员一般需经过面试后方可决定是否录用，面谈层次及步骤如下：

5.面试流程及要求

A、人力资源部根据应聘人员自备简历或网站下载的相应简历进行初次面试，在本次面试期间，需要向应聘人员详细了解应聘人员的基本素质，并收集应聘人员有关简历材料（身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件）；

B、用人单位根据人力资源部的推荐意见，对初次面谈合格的人选进行二次面试，考察业务水平；

C、经二次面试后，综合人力资源部和用人单位负责人的面试意见，决定是否录用，由人力资源部向应聘人员传达面试结果；

D、对于予以录用的人员，用人单位负责人需确定该人员在部门内的职务及薪资、是否安排指导人员协助工作开展、试用期期限等具体问题，并报备人力资源部；

E、录用人员的简历材料、证件资料等相关文件交由人力资源部统一存档保管。

6.人员录用审批权限规定

A、公司总（副）经理、部门经（副）理录用由董事会审批；

B、财务人员、稽核人员、审计人员的录用一律由总经理审批；

C、公司各部门一般员工、行政人员、助理、实习生、临时用工的录用由分管副总经理审批。

7.人员聘用流程

A、应聘人员经批准聘用后，人力资源部负责通知其到岗上班。所有新入司员工均有一定试用期，因工作需要免除或缩短试用期，按员工录用审批权限批准。

B、新员工建档：新员工到岗三个工作日内，人力资源部必须建立、完善新员工的个人档案，及时更新公司人事档案及员工通讯录。

C、新员工报到手续，由人力资源部负责办理，并向其发出“录用通知书”。

第七条  招聘费用管理

招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划，在招聘过程中支付的直接费用。人力资源部应根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经领导审核，报总经理审批后执行。

第八条  招聘周期限定

招聘周期指从人力资源部收到“人力需求单”起，到拟来人员确认到岗的周期。每一职位的招聘周期一般不超过10周。有特别要求的职位，将视实际情况经用人单位与人力资源部协商后，适当延长或缩短招聘周期。

（二）娃哈哈培训制度

    娃哈哈以培养职业、专业、敬业、乐业的“四业员工”为目标，以素质能力模型为基础，以任职资格标准为牵引，着力打造分类别分层次的培训培养体系，兼顾企业发展与员工个人成长需要，实现人才培养与职业生涯发展的有机结合。

    娃哈哈实施三级培训管理体系，集团公司、片区管理中心、各部门及分公司各司其职，根据公司运行发展需要，以“务实”为指针，把脉员工现有技能与理想状态的差距，依托信息化的培训管理平台和分布在各部分公司的培训负责人、兼职培训师两支队伍，年培训场次达到3000场以上。

（三）娃哈哈激励制度构成

二十多年来，娃哈哈取得高速发展，其中一支作风优良、忠诚可靠、敢打敢拼的员工队伍是重要保证。培育这样一支员工队伍，我们主要靠激励机制、竞争机制“两大机制”的建设。在我们娃哈哈有一句话，“收入凭贡献，岗位靠竞争”，这句话实际上就是对这两大机制的形象化表述。通过激励机制，使员工的工作积极性得到充分调动。在激励方法上，物质激励、精神激励等多种激励手段得到全面运用。物质激励，比如我们全员持股，而且是按贡献按能力持有不同等级的股份，让企业的发展与员工的利益挂起钩，同时，我们还保证员工在企业效益不断增长情况下，收入也能得到同步增长。将员工的收入水平与工作表现贡献挂钩，对突出贡献者甚至实施住房、轿车重奖等措施。与此同时，我们还不断采取精神激励办法，如每年都会评定各类先进，在建厂二十周年的时候，更是评定了销售精英、管理标兵、优秀干部、优秀员工等一大批各类先进典型，对这些先进典型在大会上由我本人给他们隆重颁奖，并加以大力度宣传报道，我们的目的就是要使先进成为大家羡慕的对象。就这样，物质和精神激励的全面运用极大地调动了员工队伍的工作积极性。通过竞争机制，使团队活力得到充分激发。作为一家永远处于激烈竞争状态的企业，激励机制固然十分重要，但是光有激励机制还不够，还必须有竞争机制，否则团队就会缺乏活力，久而久之肌体就会萎缩、退化。所以我们非常重视竞争机制的建设，每年进行竞争上岗，俗话说就是“是驴是马要拉出来溜溜”，让广大干部员工总结自己的工作业绩及其下一步的工作思路，发动员工进行评定，对业绩优良、思路明确的予以重用，而对业绩不好又没有思路的则要求下岗。经过多年的实施，竞争上岗已经得到广大干部员工的充分认同，成为大家的自觉选择。让我们感到欣慰的是，经过这样选择出来的经营团队与员工，一直保持着活力，成为推动企业发展的重要基础。

（四）娃哈哈考核制度

    娃哈哈绩效考核目的　是为了正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作效绩。在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度。

    1．季度考核：季度考核的内容涉及：工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。　 参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员，各分公司，外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。　 季度考核的答卷分为三部分：第一部分由员工自行填写；第二部分由员工的直属上司填写；第三部分由员的直属上司与员工面谈沟通后填写。　 季度考核结果分为出色、优良、普通和差，四等。对出色和优良等者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的１０％和５％，对普通等者不作奖惩，对差等者，将扣发其当月工资总额的５％，连续两次获差等者将予以解聘。

    2．实习考核：公司聘用的管理人员的技术工人，在试用期结束时，必须进行实习考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假，则试用期时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最短不能少于一个月，最长不能多于６个月。　 考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月，届时的考核成绩不能列人优等，而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考核成绩为四等的直接辞退。实习考核成绩将录人人事档案，作为员工将来晋升、晋级的参考依据。所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。                              

（五）销售团队管理制度改进建议

1．哇哈哈应该抓好员工招聘关

    这是销售团队建设的关键，人员招聘应根据公司实际岗位需求和岗位说明的具体要求而严格把关，这就要求企业的招聘者自身要十分了解公司对不同岗位员工的基本要求，同时招聘者自身的职业素养必须过硬，这样才能有效的进行员工招聘。

2．娃哈哈应该做好销售员工的培训及培养

   做好对员工的培训和培养必须有三个基本原则：首先企业必须高度重视销售团队的培训和培养。只有企业的高层高度重视对员工的培训和培养才能落到实处。企业的管理层把对销售人员的培训和培养作为头等大事来抓；二是要有完善员工培养机制。这就要求企业既要有完善的培训流程，又要有明确的培养目标，一般好的企业的培训流程如下……明确的培养目标是指企业在一般时间（如半年、一年等）把员工培养到何种程度（如技能、态度、业绩等）；三是要有制度保障。制度保障指的是对员工的培养不能靠口头说说而已，而是企业要专门制定员工的培训及培养制度，并按制度来制定培训计划和流程，另外要有配套的资金来源，如每年企业要按销售额的一定比例来按人或每年有固定的资金投入等。

3．尽量制定完善的销售管理制度

    这里的“完善”并不是大而全，而是企业应根据企业的实际情况结合销售团队的基本状况制订一套适合本企业的销售管理制度。“完善”的管理制度其实是符合实际切实可行。这需要企业管理层要按照企业的长远战略及现实的发展目标结合当前的兽药环境状况来决定。

4．狠抓落实

    再好的制度如果不能够落实，那么就成了一纸空文，抓好制度的落实要抓好三个关键点：一是管理制度的宣讲。即应把管理制度和企业文化建设结合起来，不断的告诉员工公司的管理制度是什么、公司期望员工做什么、员工应该怎么做；二是严格执行。即在执行过程中应严格按照制度的规定去执行而不是管理者的“自由发挥”；三是有效的监督。监督的目的是使员工真正能够按照公司的制度去从事自己的工作而不是“公司说一套，自己做一套”；四是违反制度接受惩罚。企业应对违反制度的员工视其情节轻重程度给予不同程度的惩罚以维护制度的权威性。

五 销售区域管理

（一）销售区域管理现状

1.销售区域范围　　

　　销售区域也称为销售辖区，是指在特定的地理范围内以及给定的一段时间内，分配给某个销售人员、一个分销点或者是某个分销商的一群当前及潜在的顾客的总和。哇哈哈公司有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在中国的区域分布范围很广,在全国29省市建有58个基地近150家分公司.每个区域中的分公司都有每位代理直接负责并直接与总公司联系.

2.销售区域划分与人员配置　　

    哇哈哈集团根据自身产品的特点可以按照产品区域划分和地区区域划分两种模式。

产品区域划分

由于哇哈哈集团旗下有很多种产品,根据其和其他公司产品的差异化,可按照产品的差异化划分区域。在整个中国市场中,每个区域甚至是每个人的消费习惯都不尽相同,根据不同地区的文化以及产品的特点以产品型区域划分。在人员配置方面,以一个或几个销售人员为一组,负责销售其中的一种或几种产品。

区域性划分

首先,中国的地域辽阔,并且在中国历史上历代君主都是将整个中国进行行政区域划分进行的,所以中国行政区域的存在是有其历史渊源的。而这就导致了中国饮料市场的发展特点之一就是地方品牌众多不好管理。

其次,在整个中国,每个地区的之间的消费习惯相差很大,这种差异性也说明了进行按地区划分战略业务单位的必然性。

最后,区域性划分有利于调动销售人员的积极性,严格按照公司的制度和区域划分的原则进行,这将大大的保证了公司获得更高的期望利益。

在人员配置方面,按照地理位置划分为若干个销售区域,每个销售人员负责一个区域的全部销售业务并直接与公司联系,各区域间是平等互助的关系。

3.企业销售区域管理制度简介

一个好的公司都有一个规范的管理制度来制约,哇哈哈集团的区域管理制度大致如下:

区域经理的工作职责

1 负责分管区域内客户经理工作的指导

2 负责协调全片分管区域内在售后中碰到的个中问题

3 负责分管区域内广告策划及安排组织大型的促销活动

4 负责分管区域内人员的管理并及时反馈市场信息给总部公司

 区域经理工作安排与要求

1 每天电话联系客户,并了解售后情况

2 每月走访客户,并检查客户经理工作

3 总结本期销售区域的工作经验教训

区域人员的安排要求

1 及时联系客户,保证服务的所有的客户

2 及时反馈市场信息给区域经理

3 保持与客户的联系,并及时解决客户的问题

（二）销售区域管理改进建议

1．增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体

联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。

首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。

其次,着手实施区域销售责任制。为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。

第三,理顺销售渠道的价差体系。

第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。

2．情感沟通，以义统利：与经销商共成长

厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情，有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，因而不会轻易来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。

娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，更重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。他们为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各种铺货、理货和促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。娃哈哈每年举行全国“联销体”会议，会上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加强感情、巩固合作关系。

六 销售渠道管理

（一）销售渠道管理现状

娃哈哈公司从两方面入手整合了其营销。首先是重新选择经销商：在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业，继续与他们保持合作关系，终止与那些业绩差、信誉不好的经销商的业务往来．同时，与一大批新兴的各种集贸市场、专业批发市场建立起业务关系，吸收了一批集体、个体、民营的批发商，为了迅速形成销售规模，公司在新批发商的选择上，主要考虑中间商的销售意愿。即只要中间商愿意销售公司的产品，公司就会考虑与他们合作。以一级批发商为主，二级批发商为辅的多层营销网络。

公司对于各经销商的发货量，一般依照其要求的数量，但由于饮料业具有明显的季节性，在销售旺季时产品往往供不应求．遇到这种情况，公司的通常做法是根据经销商以往的经销业绩按相对比例配置货源，酌情增减发货量。同时，公司要求经销商们在淡季保证一定库存，一方面减少公司淡旺季销售落差，另一方面缓解旺季货源不足的压力。为此，公司采用优惠价发货的政策鼓励经销商的这种行为。

娃哈哈公司的产品渠道之所以能覆盖到各个乡镇，主要是拥有畅通的渠道模式，强大的经销商，加上密集式的分销模式，将产品铺到各个角落。

渠道结构：

这种多层的营销网络渠道模式使娃哈哈品牌在短时间内迅速扩宽产品市场占有率，从而能及时地将产品送到消费者手中。娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式，开发多元化产品，刺激消费者购买，扩大市场，从而提高哇哈哈品牌的知名度。 娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密集型分销为主要形式，娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，也就是说哈娃哈的经销商已经遍布全国，甚至是农村都能随处可见娃哈哈。娃哈哈在每个省市都建立分公司，以及一级、二级、三级经销商，经销商分布比较广各级之间的交流相互沟通取长补短。

（二）企业改进销售渠道管理建议

1.将销售体系规范化、制度化　

使其逐渐摆脱“宗庆后”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。

2.促进渠道的扁平化、深度化发展

随着渠道中心不断下移，更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场，因此要深化对终端网点的开发、管理和维护。

3.进一步完善产品配送体系　

可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

4.加强品牌建设,建立起品牌资产　

这不仅是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题，国内的无论是国营还是民营企业都要以建立中华民族世界名牌为己任。因为没有永远无法赶超的销售网络,也没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益及长远的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象，建立独特的品牌资产。让中国的老百姓将来以不用买可口可乐、百事可乐的产品而骄傲而自豪，因为我们有中国人自己的可乐，真正的可乐。

七 客户管理

（一）客户管理体系介绍

CRM 作为一种先进的管理思想，自从 Gartner Group 正式提出这个概念以来，不同的研究学者一直都在探讨 CRM 应该包括哪些内容。直到今天，不同的研究机构对 CRM 有着不同的表述，甚至在一些细节方面还存在分歧，关于 CRM 的定义可谓是众说纷纭，但总体来看，基本包括三部分：

（1）CRM 是一种现代经营管理理念。（2）CRM 包含的是一整套解决方案。（3）CRM 意味着一套应用软件系统。

CRM 是企业管理中管理观念、营销方法和信息技术、软硬件系统集成的应用解决方案的总和。其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，企业需要树立客户导向的经营思想，并与客户建立长期和有效的业务关系。在与客户的每一个“接触点”上都要求更加接近客户、了解客户，最大限度地增加企业利润。这些经营管理理念思想和商业策略，需要通过信息技术系统的支撑整合来加以实现。

在内容上，CRM 主要包括客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、客户服务、电子商务等，企业的客户关系管理主要是围绕着上述几个方面来展开的。

（二）哇哈哈CRM战略分析

产业方面：哇哈哈处在零售业行业，近期和未来都不会有太大波动，既不会发生过大的销售量增加，也不会出现销售量大幅度下降的情况。

 企业方面：哇哈哈的的战略意图是挑战两乐，晋升全球可乐消费品行业的龙头老大位置。 并多元发展，高起点进入童装行业，进行跨行业经营。企业为实现这两个战略目标所必须做的就是根据客户定位不断完善自身产品，这种战略方针刚好适合“以客户为中心”的 CRM 需求，并且有利于CRM 战略的建立和实施。

竞争方面：哇哈哈的非常可乐相对于两乐的优势在于其在中国市场的定位，

经过精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。可乐行业的潜在竞争者存在着较大的进入壁垒，这种进入壁垒是由于客户群的有限性以及可乐行业的两大巨头在次产业中已经相当成熟并且瓜分了可乐行业所决定的， 所以可乐行业的潜在进入者不仅没有后发优势而且还处于行业竞争的劣势地位。

渠道方面：哇哈哈的成功根本上使联销体的渠道模式在发挥效应。由于联销体而言它缺乏对终端的控制力整个运作环境缺乏一个良好的物流管理平台过多的依靠经验思维。从它本身的发展趋势也可看出渠道管理的发展方向是向着扁平化的发展。逐步完善对终端的控制使得各层级的经销商都可以分享价值链上的利润。并且逐步完善产品的配送体系。 

客户方面：哇哈哈从儿童产品定位已经逐渐转变为向成人饮料发展，主要客户群是青少年，这一群体追求时尚、崇拜明星的群体特征非常有利于哇哈哈的企业发展。

（三）CRM战略设计存在的问题

客户参与信息调查的积极性问题，绝大多数客户可能不会参与调查。首先，客户参与这一调查，并不会为其带来好处；其次，客户如果不是对哇哈哈有足够的热情，他们参与调查的可能性也会相对较小，同时由此产生了一种问题是参与哇哈哈调查的客户存在了较强的特殊性，特定的群体将会产生不到CRM系统想要全面调查的效果；最后，客户参与调查会牺牲掉他们的时间，由于有机会成本的存在，客户参与调查的积极性不会太高。

?  零售点配合哇哈哈CRM系统调查的积极性问题。第一点，零售点是以营利为目的存在的销售点，他们不会做对他们没有好处的事情；第二点，零售点对信息录入的准确性的考量难以实现，零售点可能出现调查项目不全后自行对其补充的情况，即滥竽充数，也可能出现虚报调查信息的情况，即做假。

?  经销商在哇哈哈 CRM 系统调查中的积极性问题。第一点，零售店存在的上述两个问题经销商同样存在；第二点，在此基础上经销商存在的问题比零售点更为严重，由于经销商是一个地区或一个城市唯一的经销点，而且一般的经销商都是比较大型的企业，他们对于这一调查的参与程度就更低了。

（四）CRM战略改进建议

客户方面：首先，在调查问题的设置上有很大讲究，由于客户机会成本的存在，调查问题要尽可能简洁明了，切中要害，并且不涉及客户隐私，据大多数客户普遍适用；其次，可以通过一些类似于抽奖等活动刺激客户参与调查的积极性，抽奖活动的奖励可以适合偶像的见面机会，较为普遍的奖励可以是偶像的签名等等，充分利用青少年客户的偶像情结；最后，调查过程中要涉及客户对哇哈哈品牌的认可程度的确认，以便进行对客户的分类，划分出几种类型的客户，减弱客户的特定性问题。

零售点方面：首先，对零售点参与哇哈哈的调查要给予一定的奖励，诸如参与即可获得一定的现金奖励或者是产品进价优惠奖励等等；其次，对零售点的信息录入进行一定的抽查，如若发现虚假情况，对此零售点采取一定的惩罚措施；最后，在问卷设计上要存在能够分辨不同用户信息的问题，是信息具有一定的区别性，预防销售点的作假行为。

经销商方面：对于经销商和零售点存在的共同问题，哇哈哈可以采取相同的应对方式，但是在奖励方面又与零售点有所不同，对零售点的奖励更多的应该是现金奖励，成本上的奖励适合于大批量进货的经销商，而且从经销商到零售点的过程中成本奖励有可能被人为降低，而对于经销商而言，现金奖励没有成本奖励看起来更加实惠。

八 销售计划管理

（一）销售目标

    扩大企业营养快线这一产品的销售额，继续扩大市场，使本产品年度销售额达到250亿元，增长率为20%。

（二）销售预测

根据调查资料，全国的饮料市场约为8000万人，预计其市场占有率为30%，根据其平均每瓶3.元的销售价格，结合消者需求动向，经济发展态势等外部因素及企业自身状况，营销策略等内部因素，初步预测公司营养快线20##年的销售额=80000000*3*30%*365=262.8亿元

（三）销售配额

20##年度区域销售配额

（四）销售预算

           

管理亦是生产力，我们高度重视管理创新，管理创新对我们而言，并不是照搬书本，照搬西方，而是根据自己的实际情况，实际需要，去创造适合自己的管理方法，例如遍布各地的分公司实际上实施的是生产大车间的职能，一方面简单，另一方面也减少了很多漏洞，也降低了成本。通过多年来对业务流程的不断设计、优化甚至再造，娃哈哈将公司每个业务环节的工作内容、要求标准全部梳理清楚，按照“机构简单、人员精简、责任到人”的原则，将这些职责逐一分解落实到部门、到岗位、到人，明确各部门、各岗位的工作职责、工作要求与目标，按照责任大小授以对等的权限，通过一级管一级、一级对一级负责，做到事事有人管、人人有事做、事事有考核。虽然我们的管理方式也曾受到质疑，但是最终的结果，我们比人家活得更好，发展得更快，事实证明，我们的一些管理方法还是适合中国国情，适合我们企业的行之有效的管理方法。以人为本的管理方法，世界上任何事都是人干出来的，只要调动了人的积极性，任何人间的奇迹都可以创造出来。按照中国的文化，中国的企业要经营好必须要以人为本的管理方法才能管好中国的企业。娃哈哈二十三年来坚持以人为本，造就了一支拉得出、打得响、过得硬的对企业忠诚的一支员工队伍，是娃哈哈得以持续健康发展的根本原因。我们的主要作法为以下几点：1、经营者要强势开明强势就是要做到令行禁止，下达指令员工必须要认真严格执行，开明就是要虚心认真地接受下属的意见与建议，亦就是我党的民主集中制，在做事之前应广泛征求意见，一旦决定了就必须认真执行，要做到强势，经营者必须懂行，所有的决策都经实践证明是行之有效的，让员工信得过，而且做事要公平、公正、透明，对所有员工均要一视同仁，让员工放心，要做到开明经营者必须心胸开阔、知错就改、平等待人、尊重员工、了解员工。2、要让员工怕你不恨你。商场就是战场，企业就是军队，如果企业忧如一盘散沙，肯定在商场上打败仗，因此企业就必须号力统一，纪律严明，亦就是所谓的执行力与严格管理，若没有严格的管理亦就没有生产效率与产品质量，因此作为经营者必须要铁面无私，用铁的手腕进行管理，甚至不惜采取严厉的手段处罚员工，要有权威，要让员工做错事情感到怕你，但同时又要关爱员工，要处处为员工着想，同时亦要让员工在企业的发展成果中受益，让其收入、生活水平不断提高，职业生涯得到满足，而且让其明确到处罚他是为了企业好，同时亦是为他好，因而不恨你。