成本控制案例分析

1.北京的三元牛奶

失败关键：大本营失守，成本控制乏力。

市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

此消彼长，中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元20xx年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放：

20xx年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

20xx年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是20xx年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，20xx年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。20xx年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析：○1品牌力不如对手

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。20xx年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

○2价格缺乏竞争力

通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早在20xx年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。

如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了20xx年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比20xx年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

○3大本营被入侵

在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，20xx年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，20xx年年末，蒙牛就开始投资

3.3亿元人民币在北京布局生产线。自20xx年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

20xx年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在20xx年，这种情况也在改变。20xx年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

○4成本控制乏力

20xx年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与20xx年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。

20xx年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。

这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。

前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

20xx年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，20xx年年初，三元不得不放弃这个基地。

最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

但，这只是企业的一厢情愿。

据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。

不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

第二篇：数字化管理的成本控制案例分析

数字化管理的成本控制案例分析

随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。

作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于19xx年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。

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早在20xx年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于20xx年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于20xx年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。

事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。

20xx年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP系统，我们能感觉到哪个地方在痛，然后可以去解决这个问题。”在金劲松总裁看来，已经实施完成的ERP一期项目为企业搭建了一个神经系统。

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值得关注的是，得润电子在项目整个过程中很好地注意了信息化成本的控制。早在项目启动之初，得润电子财务中心总经理兼ERP项目总监王立山就与企业的领导层一起历时半年进行软件选型，从产品架构、厂商品牌、厂商服务能力、产品价格等因素及诸多细节对投标的软件厂商进行多轮刷选，最终在综合评估后选择了用友的U8系统。在软件产品确定后，得润电子采用坚定的态度推进实施，并在实施中采用有效的激励机制来推进实施进度。同时，项目双方在实施中的沟通成本及后续系统维护的成本也因得润电子在选型之初的充分考虑而有了较好的控制。

满足数字化管理需求

从市场来看，连接器行业比较适合小企业生存，国内的连接器企业的规模都普遍偏小。不过，连接器用户在选择厂商时却会从品质、成本、服务等方面有较高的要求。比如，用户会衡量企业产品的品质和制程控制的品质，以及良好的成本控制，并要求企业能在原材料涨价时尽量消化成本。

满足连接器用户的这些要求，需要企业有相当的管理实力。比如，从去年开始到今年，连接器主要材料的价格上涨很厉害，从每吨16000元不断上涨，最高达到每吨34000元，但为了满足海尔等连接器用户的需求，得润电子子公司青岛海润电子公司的产品价格没有很大的上浮。不过，其他供应商很多都做不了，这使得得润电子的市场份额得 3

以扩大，当价格略为回落时就有了较大的利润空间。金劲松认为，ERP对企业管理有很大的支撑作用。

在金劲松看来，要在连接器行业中做好，必须将企业做到这个领域的“尖端”。而要做成“尖端”就必须利用信息化手段，对于这一点，得润电子在与大客户合作中深刻感受到这一点。

王立山在接受采访中经常提到海尔的供应链系统，在他看来，海尔的信息化无疑算是“尖端”的。不过，得润电子不可能有海尔那么雄厚的资金和人力资源支持。对此，得润电子采用了重点突破的方法，将信息化重点集中在解决物流和资金流等迫切需要解决的问题。“其他不太重要的部分，我们做到一般水平就可以了，或是放到中期目标去做，我们要集中优势兵力重点突破。”

务实选型

从得润电子的需求分析来看，企业需要一套ERP系统解决物流、资金流存在的问题，并能实现异地考核，支持更好的管理理念，满足公司中长期发展战略规划的需求。

在明确了企业的需求后，得润电子很快确定了选型的方向。但面对大大小小、知名与无名企业众多的ERP产品，一时还真是不知所措，选型小组感觉ERP市场“像到超市购物一样”。冷静之后，项目组分批淘汰了一些供应商，最后S、M和用友三家公司入围。

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在随后深入沟通与测试工作的较长时间内，得润电子有很多的顾虑：实施一个信息化系统不仅仅是购买产品本身，它既要在多个部门实施使用，服务支持也是一个重要的因素；ERP项目投资大、工期长，产品选中后可能维持三、五年甚至十几年不变；更换系统时的休克疗法对企业影响很大，原来引进K公司财务软件时候，就因为两套系统并行时切换数据的不顺利，导致系统用起来很长时间不顺；IT厂商本身的发展、实力、服务、升级等也是必须考虑的诸多因素。

S公司是一家跨国公司，产品提供国际规范，成熟度高、性能稳定，青岛子公司使用该公司的供应链系统效果也非常好，因此得润一度还想折价从广州一家未能成功实施的企业购买P公司的ERP产品。虽然对产品百分之百的信任，对其实施顾问的实力也很放心，但这家厂商的产品定价太高，满足企业个性化需求部分和实施顾问希望开展管理流程再造等未能使得润电子认同。诸多的问题使得润电子最终止步了。

由M公司代理的D产品在台湾省的市场份额数巨大，其应用时间长、应用面广，成熟度很好，但得润电子猜测M公司很可能拿不到产品源代码，二次开发、升级和更新换代就成为主要的担心。另外M公司同时还代理P公司的产品，也有自己的ERP产品，所以得润电子觉得M公司做事不够专。考虑到合资企业架构、经营模式、内部管理、产品升级换代和价格因素等，得润最终放弃了该产品。

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用友的情况则与上述两家公司大不相同。作为一家上市的管理软件企业，用友为得润电子提供了足够的心理保障，同时用友公司各阶层都来得润电子了解情况。此时，恰逢海南博鳌论坛举行，用友总裁的报告打动了台下得润公司的董事长邱建民和总裁金劲松，他相信用友的产品一定也包含着“ERP就是企业的神经系统”等一些先进的、可操作的管理思想。“用友的产品稳定性好，价格合理，研发实力和服务工作是国内其他软件公司无法相比的。”得润电子的管理层一致把青睐的目光投给了用友。用友就这样从众多的投标者中胜出。 长远规划：实现集团化管理

得润公司制订了企业发展战略规划，其中信息化也分为近、中、远期规划：近期将整合现有三个系统的物流和财务；中期将实施制造系统、人力资源管理系统、供应链管理；长远打算是实现集团集中管理，包括统一财务、远程预警平台、决策支持等。

在谈到进一步的计划时王立山说，当前得润电子的生产周期较短，加工工艺不算复杂，人为调节因素也比较大，现有生产特点并不适应生产制造的系统。后续之所以要起用，是因为公司高科事业部订单多是半年前签订的（偶有临时性订单），生产流程也很规范，也使得生产制造系统会逐步列上日程；如果U8新版本860能满足供应链方面的需求，将不再单独启用供应链系统；而人力资源管理系统由于难度不大，将会于明年初考虑最后，在解决了安全、速度问题后，得 6

润将把各地分公司采购、生产和销售以及人力资源管理统统连接起来，最后实现集团化管理。

案例分析

从珠三角到长三角，我们随处可见民营企业活跃的背影。民营企业很长时间一直只是作为一种边缘的经济形态存在，这些年来，他们在竞争中长大，在失败中成熟。进入成长期的它们，正在经济快速发展的大潮中发挥着越来越重要的作用。不过，它们也同样面临着“长大的烦恼”。

在创业初期，民营企业的一切工序可以全部由人工来完成，有几条生产线、多少产品，每天卖出多少，老板很简单就可以计算出来。但企业发展壮大后，仅凭借老板的个人能力已经远远不够，需要借助计算机系统进行管理。同时，不少民营企业还有着做大做强的愿望，它们希望通过信息化提升企业的核心竞争力。

正是这种生存和发展的渴望，使众多民营企业在信息化上投入了巨资。不过，民营企业的信息化决策过程却是非常谨慎的。对于IT厂商的选择，几乎可以用“挑剔”来形容，民营企业希望每一个铜板都要花在最需要的地方。在民营企业决策者的眼中，信息化投资是在“花自己钱”，正是这种朴素的观念和思维方式，决定了民营企业和国企推进信息化以及信息化的效果有着明显的不同。

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无疑，从对信息化成本的控制到实施中的坚决推进，得润电子都带有明显的民企信息化特色。鉴于得润电子的案例具有一定的代表性，我们选择该案例进行分析。通过分析，我们认为有以下三点值得注意。

1. 如何实现异地经营的集中管理？

得润电子的运行模式有着自己的独特性：最早向康佳提供产品，后来双方合资成立深圳得康电子有限公司公司，在与海尔合作后也借鉴这种模式成立了青岛海润电子有限公司，类似的公司在全国还有好几家。这种方式保证了稳定的市场份额，同时有较好的资金状况。在原材料价格猛涨、其他供应商难以为继的时候，得润电子依然能够发展并且市场份额还能扩大。

不过，这种独特的运行模式也为得润电子的管理带来了难题：如何确保各地数据的准确性，以加强对异地经营的管理？对于金劲松来说，需要通过系统了解各地分子公司的销售变化以及销售结构等状况，以便对异常状况迅速作出相应的调整；另外还需要了解各地客户的结构、客户的淡旺季、付款期限等。“通过这种管理将整个集团的战略统一起来，并从集团的高度来重视重点客户，定期进行沟通。” 在上ERP系统之前，得润电子很难实现这种集中管理。由于原有三个系统的数据共享性不好，每个系统的数据都是分开的，数据的口 8

径也不能协调一致，企业高层得到销售数据、财务报表数据、市场数据都不一样，很难作为管理决策的依据。

通过用友的ERP系统，得润电子实现了不同系统间数据的共享，为加强异地经营的集中管理提供有效的支撑。除了解决数据问题外，ERP系统得实施也加强了对各地分子公司的控制。“可以减少很多作弊的行为，一些分公司的财务经理为了在下个月可以进行调整，上报资金状况时会留一点退路，如果每个人都留一点退路，最终汇总的数据就会失真比较大，但现在这种情况已经可以避免发生。”王立山认为ERP系统的应用为自己进行财务管理带来很大的帮助。

下一步，在供应链方面，得润也计划进行异地调配。比如，康佳是得润电子深圳子公司的客户，深圳子公司要给深圳的康佳工厂送货，又要给安徽的康佳工厂送货，但得润电子在安徽又有子公司，却没有就近供货。“如果把各地生产、采购和销售整条供应链连接起来，进行统一管理，将可以节约很多成本。”这种“全国一盘棋”的状况正是金劲松希望达到的。

2. 如何强势推进信息化实施？

“整个项目从去年10月末开始实施，今年3月份顺利结束，青岛、合肥、深圳三处同时上线。期间两套系统并行，员工工作量加倍。为控制风险，深圳先期执行一个月，所遇到的问题在青岛、合肥两地随后的跟进过程中已基本解决。目前系统运行相当稳定，虽然存在一 9

些细节问题，经过得润和用友双方认真讨论和分析，得润都得到了比较满意的答复。”王立山这样介绍得润电子的ERP实施

不过，其中的感触却不似王立山的介绍那么简单。在得润电子上线ERP过程中最值得称道的莫过于集团高层和执行团队的坚定决心。在金劲松看来，一旦选择了用友公司的软件系统，大家就不能再有犹豫和怀疑，要千方百计让项目成功。“没有解决不了的问题，只有解决不了问题的人。”金劲松的这句话鼓舞着公司所有人员和用友实施团队。

另外，在王立山看来，要推进信息化的快速实施，有效的激励机制也必不可少。早在ERP项目的动员大会上，得润电子就公布了奖惩制度：第一次出现问题，进行警告处罚；第二次出现同样问题，将员工降为试用期，并进行相应得工资调整；到了第三次时，就会进行辞退。而在奖励方面也有三种奖励方法：第一种是评定一些小的奖金；第二种是对于表现突出、对系统有贡献的员工，奖金力度会大一些，并将获奖员工列为储备干部；第三种则是在此基础上，颁发荣誉证书作为最高奖励。“这些措施在项目推进中都得到了很好的实施。”王立山介绍说。

3.如何降低信息化成本？

“一是整合了物流和财务工作，从财务的单据直接能查到出入库的信息；二是实现了对生产线的物料管理，避免了企业生产中的漏洞； 10

三是发货与开票结算工作完全一致；四是可追溯性，原来出现问题查不到责任人的现象不复存在；在降低风险、集中采购、实时提供准确数据等方面，信息化也体现出了极大的优势。另外，管理效率提高后，企业高层很快能了解公司的运行状况，迅速了解问题的发生或潜在的问题，以便着手马上解决，降低了企业的管理成本。”在系统上线几个月后，王立山这样总结系统带来的种种变化。

事实上，得润电子不仅用信息系统降低管理成本，还在信息化的推进过程中有意识地降低信息化成本。从历时半年的软件选型过程来看，得润电子很早就充分考虑到软件质量、厂商服务能力、产品价格等诸多综合因素，并因为这些考虑为项目实施和后期维护降低了成本。而在具体的实施中，得润电子因为坚定的信心和有效的奖惩机制推进了信息化的快速实施，从而降低了成本。

关于降低信息化的成本，从得润电子选型时的一个小故事就可以看出：在确定采用用友软件产品后，得润电子采用三家分公司联手竞价的方式，使成本降低；同时，得润电子还将该产品推荐给自己的关联企业、合作伙伴，采用“团购”的方式迫使用友降低价格。“这是一种双赢，用友扩大了市场规模，而我们则获得了较低的价格。”王立山这样解释说。

或许，正是这种务实、“节俭”的方式保证了得润电子的ERP项目快速走向成功。

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