岗位价值评估办法(薪酬方案定级基础)

转：员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
    一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
1、 基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”
是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响
分为五级。
C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。
具体见附表： 基本影响要素分值表
2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
    二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。

1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定
的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级：
1级—问题已经确定：
工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。
2级—问题需要一定的方法判断：
工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过
程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
3级—问题需要深入研究确定：
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从
其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。
4级—问题判断有一定明确概率：
工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立
的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。
5级—问题判断无明确概率：
工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业
务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关
判断和创新的程度。分为五级：
1级—按程序制度解决：
无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。
2级—按政策规定解决：
要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例
如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3级—需要寻求新的解决方法：
要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创
新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。
4级—需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出
正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。
5级—需要进行风险性决策解决：
需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的
创新。例如：投资决策、战略发展规划等。
附表:解决问题要素分值表
    三、责任（权）范围（权重10%,10分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。
1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。
1级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）
2级：间歇性受控制（质检、销售员）
3级：根据指令性阶段受控制（行政人员）
4级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）
5级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）
6级：按照战略目标工作（总裁级、教授级）
2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。
1级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人）
2级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）
3级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）
4级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师）
5级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理）
6级：领导一个领域的工作（总监、高工）
7级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）
8级：全面负责所有工作（总裁）
说明：
“方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。
“领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。
3、 知识广度（20%，4分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专
业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。(附表:责任范围要素分值表)
    四、监督（10%，10分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。
1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为200人左右，人数等级分为五级，1
级0—5人，2级6—19人、3级20—99人、4级100—199人、5级200人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。
2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为
六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3—主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。
3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。(附表:监督要素分值表)
      五、知识经验（权重5%，5分）
1、知识（40%，2分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。
2、经验（60%，3分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。(附表:知识经验要素分值表)
    六、沟通（权重10%，10分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。
1、沟通频率（30%）：
1级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例如：保安、司机、生产工人、技术人员。
2级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。
3级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源
部经理、营销中心总监、物控信息总监。
2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即1—普通级、2—中级、3—高级。
1—  普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重
重点，让别人易于理解。
2—  中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书
面沟通时方法规范，表达清晰。
3—  高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1级—部门
内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。(附表: 沟通要素分值表)

    七、环境风险（5%，5分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜
伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。
1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。
A：生理条件分为三个等级：
1级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。
2级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间
主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。
3级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。
B：自然环境分为三个等级
1级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。
2级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的
户工作，如销售员、司机等。
3级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施，
如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。
2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。
1级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。
2级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。
3级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位。(附表:环境条件及工作风险及要素分值表)
    岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。

方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系

    按照一岗七薪的设计，设置最低分209分对应的薪级为4级，最高分1114分对应的薪级为37级，为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级。岗位价值评估分数和薪级的关系如图一所示：

图一：岗位价值评估分数－薪级线性关系

    那么，如何根据岗位价值评估分数Ｘ，求出薪级Ｙ呢？

    优点：操作方便，在EXCEL表中设置上述公式，即可得到每个岗位价值评估分数对应的薪级。

    操作技巧：由公式一求出的薪级Y值可能不是一个整数，所以需要用到取整数的函数INT

    公式二的通用形式为：

    设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分

    对应的薪级为Ymax，一岗设置n个薪级，则：

    缺点：岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。

    方法三：岗位价值评估分数和薪级之间成指数关系

    仍然为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级，岗位价值评估分数和薪级的关系如图二所示：

图二：岗位价值评估分数-薪级指数图

    如何根据岗位价值评估分数Ｘ，求出薪级Ｙ呢？见公式四：

    公式四的通用形式为：

    设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分

    对应的薪级为Ymax，一岗设置n个薪级，则：

    优点：在低分数段，薪级随岗位价值评估分数增长的速度比较快；越到高分值段，岗位价值评估分数增加相同的数值，薪级增长的速度越慢。这体现了越到高薪级，岗位要做出更多的贡献，薪级才能得到提升。

    缺点：人们会感觉操作起来比前两种方法复杂，公式不容易理解。

用三种方法分别生成30个岗位对应的薪级表，如表三所示：

表三：岗位—薪级对照表

    根据表三，做出岗位和三种方法下薪级的对照图，如图三所示：

图三：岗位—薪级对照表

    由图三可以看出，采用方法一和方法二，得到各岗位对应的薪级很接近，这与两者的本质都是岗位价值评估分数和薪级是线性关系有关；而由方法三在中低薪级段得到的薪级比方法一、二的略高，这是因为指数函数随X增长，Y增长的速度要快过线性函数增长的速度，而随着对数函数的曲线增长速度放慢，Y也逐渐趋向线性关系下的数值。

    对比三种方法，方法三能够更好地体现低分数段，薪级增长速度快，而高分数段，薪级随岗位价值评估分数增加而增长的速度放慢的特点；对应到岗位薪酬标准的设定时，低薪级的相邻两级之间的薪酬差距可以设置地低些，而高薪级的相邻两级之间的薪酬差距可以设置地高些，体现出薪酬和岗位价值挂钩，也使得薪酬的激励作用能够得到充分的发挥。

第二篇：3 岗位价值评估

三、岗位价值评估

目录

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1 什么是岗位价值评估?

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

2 岗位价值评估的特点

岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。

（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。

（2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。

（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用排序法、分类法、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。

3 岗位价值评估原则

岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。

1、对岗不对人的原则

岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，

就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。

2、适宜性原则

岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。

3、评估方法、评估标准统一的原则

为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。

4、过程参与原则

岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。

5、结果公开的原则

岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨

4 岗位价值评估有哪些方法

一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。

在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法。简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。

1、分类法

指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。

2、简单排序法

根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的饿重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。

3、岗位参照法

指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：

（1）成立评估小组；

（2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估；

（3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，

（4）将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值；

（5）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。

（6）确定所有岗位的岗位价值

当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。

4、因素计分法

一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位

的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。

5 岗位价值评估可以解决什么问题

岗位价值评估的应用可以帮助企业解决如下：

1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准

通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个企业中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的工作可能有不同的岗位名称，或者相同的岗位有可能从事的工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价系统。

2、建立薪酬分配的客观基础

员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。

3、为员工职业发展提供指引

岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。

6 岗位价值评估六步法

一套完整的岗位价值评估体系一般包括六个环节，即设计和选择岗位价值评估模型‘成立评估小组、岗位价值试评估、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用等。

1、设计和选择岗位价值评估模型

企业进行岗位价值的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际的岗位简直模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当然设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模

型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。

2、成立评估小组

岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题，根据我们的实际操作经验，企业在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。

3、岗位价值试评估

在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。

4、岗位价值正式评估

这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节

5、岗位价值评估数据处理

同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。

6、岗位价值评估数据应用

数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升信道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制刚价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数等

7 岗位价值评估的注意要点

岗位价值评估是一种解决企业内部不同岗位之间的价值贡献，并按照一定的次序进行排列岗位程度的方法，企业在进行岗位价值评估的时候。需要注意：

（1）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。

（2）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。

（3）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。

（4）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。