读华为原著心得体会
——华为干部管理的十大特色
这篇文章深度诠释了，华为是怎样对干部进行选、育、用、留的，作为中层管理干部，我们逐条对应，逐条理解和深思。
华为将企业的员工分成了三类：普通劳动者、一般奋斗者、有效奋斗者。那么作为管理干部既是被评价人，也是评价人；对于识别奋斗者和绩效评定工作，我有一些心得与大家分享：
三类人三种待遇。我们不能拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，如果机械的按照条款把奋斗者给否定了，这种打击是错的。因为文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，我们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话，当然那些缺点是不属于原则性问题的情况下。公司的绩效评定一定是在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，我们管理干部应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。
事实上在我们的组织里，有很多员工就是在吃大锅饭。那么在未来，我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。不愿意奋斗的人，你给他激励的越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就更大，绩效激励给了不愿意的奋斗者等于支持了惰怠。因此，在整个人力资源政策中，如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来，是我们需要解决的一个课题。
第二篇：华为学习考察心得体会
华为学习考察心得体会
20xx年8月31日至20xx年9月4日，由总公司吴俊副总经理带队，公司一行51人赴深圳华为电子技术公司进行了为期5天的企业管理以及企业文化培训。
初到华为即为华为所带来的感受所震撼，位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地，占地庞大，分多个区域，有各自不同的运行职能，但又有机的结合到了一起，分工有序，井井有条。
团结合作是生死存亡的关键所在，通过相互评价来巩固与推动公司发展。华为公司19xx年成立19xx年实现销售额120亿元人民币，20xx年销售额达到220亿元，20xx年销售额达1852亿元人民币，公司实现跨越式的发展，成为世界通信领域的龙头企业。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
树立以“客户为中心”的华为精神，极大的提高了华为的核心竞争力。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”华为总裁任正非如是说。在华为技术不是核心竞争力，而营销则是核心竞争力，营销的核心就是“客户为中心”。