养牛补助申请书

尊敬的各位领导：

你们好！

我叫xx，男，xx，19xx年12月出生。身份证号码：533xxxxxxxxxx。家住盈江县盏西镇关上村弄冒社。我乡气候条件良好，四季如春。四面环山，有大片大片甘蔗和山林，水量充沛，植被良好，是养殖水牛的好地方。根据国家鼓励农民自主创业的精神，本人于20xx年3月份修建了牛圈，占地300多个平方 (石棉瓦棚顶，钢架房)，计划能圈养40头水牛。场地建起来以后，我就四处寻找牛，现已购买到15头水牛（牛圈在内共投入15万元），本还想再添几头牛，由于资金的问题，牛圈一边还空闲至今。

最近村里和有关领导来我家，给我宣传了国家扶持农民创业的精神，细心地讲解了农村养殖业的经济效益和前景。这让我看到了希望，给我增强了信心，所以我决定申请一个养殖水牛的项目。

发展思路：把现已建好的场地再扩建，场地边开挖一小水池。利用自家的5亩承包土地种植牧草，节约养殖成本，提高经济效益。启动资金30万元左右。我准备把家人动员起来，参加养牛的管理，年轻人肯学习，敢挑战，懂驾驶，这给养牛的技术和运输草料方面提供了保障。

希望通过自己的努力，能为地方的经济添砖加瓦，为农村的

发展贡献力量，想在农村养殖业上有所创造。但农民创业的路途十分艰辛，能自主创业是我们共同的心愿，但是由于我生活贫困，经济困难,先前投资额的一部分还是靠向朋友借贷，确系承受能力有限，由于资金缺乏导致项目难以施展实令人心痛，为此我特向各位领导和政府各级部门申请：希望在技术和资金方面都能够得到的批准和帮助，给予6万至8万元的经济支助。恳请领导能立项解决为盼。万分感谢！特此申请！

至此

申请人：xxx

20xx年4月16日

第二篇：我的养牛书

肉牛项目启动计划书及肉牛市场探析

一．肉牛业前景与现状

1.疯牛病是一个天大的商机

疯牛病、禽流感、苏丹红等等事件在国内外食品市场，卷起了一场又一场的轩然大波。人们对食品的质量和安全性的关注度，提到了一个前所未有的高度。目前，全球人口总数达54亿；全球牲畜（包括牛、羊、猪、水牛、马、骆驼等）总数是40亿，其中牛的总数是12.8亿。这样给全球最大的牛肉出口和进口国，带来了前所未有的打击。例如：美国是世界牛肉的进口和出口大国，总产值每年高达1750亿美元，20xx年的牛肉进口量为147万吨。疯牛病恐慌笼罩美国，牛肉出口遭11国封杀，损失达20亿美元。20xx年5月加拿大发现疯牛病后，美国等29个国家立即做出反应：禁止从该国进口牛肉，加拿大的牛肉业几乎崩溃。

有意思的是，人类在遭遇如此大的灾难、恐慌面前，总是有人在数着钞票偷偷地笑呢！？这就是澳大利亚和新西兰、巴西。澳大利亚是牛肉出口大国，是美国的主要竞争对手。在美国发现第一例疯牛病的消息传出后，一些澳大利亚和新西兰牛肉企业的股票大涨，甚至这两个国家的货币也升值了。在巴西，绿色食品出口供不应求：97年巴西绿色蔗糖已经出口到20多个国家，97年销量为1600吨，98年4000吨，99年达1.2万吨，20xx年达到7万吨。所以，疯牛病、禽流感从某种意义上来说也是商家一个天大的赚钱机会。

2.国内肉牛业状况

⑴ 肉牛产量及出口情况

全国牛的存栏总数，19xx年是7200万头，19xx年是1024亿头；产量从19xx年的26.9万吨，增加到19xx年的479.9万吨。成为仅次于美国和巴西的第三大牛肉生产国。然而19xx年出口牛肉4.8万吨，进口牛肉0.35吨；分别占当年国内牛肉总产量的1%和0.1%。19xx年肉类总产量攀升至世界第一位。20xx年我国肉类总产量约在6200万吨，占世界总产量的20%以上。我国平均每年对日俄肉牛出口量是40万头。 ⑵ 肉牛消费状况

我国拥有世界上最大的肉食品消费市场。目前我国人均肉类占有量已达48kg左右，人均年肉类消费达到438元，毫无疑问是全世界最大的肉类市场。据有关部门预计，下个世纪的前10年，我国肉类消费仍可保持年均3％～5％的增长速度。很明显，中国肉食品市场的巨大潜力为国内肉食品产业提供了广阔的发展空间。

⑶ 牛肉价格情况

台湾从美国采购的无骨牛小排，每千克报价380----400。深圳市超市中，母亲牌牛肉棒22克/袋，售价：4元，即：181元/千克。而新疆牦牛肉15元/千克，其差价为：166元/每千克。进口牛肉的价格：12—35美元/千克。在我国牛犊平均收购价每头：3000元/头；饲料、脱脂乳、牛乳成本为1000---1100元，劳动力成本150元左右（1人管理几十头牛），总成本每头1600元/左右；投入产出比1：1.65，经济效益非常可观。出口肉牛的年龄不得超过30个月。我国人均/年牛肉消费量按

5.25千克，全国人口按12.5亿计算，国内牛肉/年需求量在690万吨以上。20xx年，我国肉制品产量仅占肉类总产量的3.88%，发达国家已占40-50%，高的达到70%。出口国际市场的潜力非常巨大。 ⑷ 我国肉制品加工业状况

在我国，食品工业在整个国民经济中已经坐上头把交椅，而肉类工业总产值仅占其中第四位。我国肉制品加工业，主要表现在： ① 产业结构严重倒置。国内先进地设备、管理、技术，都集中在

食品资源匮乏的东南沿海一带；而这些主力型食品企业主要以生产休闲食品为主。休闲食品市场，早已成白热化状态，多数企业处于微利和无利润情况下。而在食品资源丰富的西北一带，又缺少大量的投资和先进的管理、技术、人才。

② 产品结构不合理，产品科技含量比较低，新产品开发能力较弱。

具体可概括为三多三少：即高温肉制品多，低温肉制品少；初级加工多，精深加工少；老产品多，新特产品少；肉多，肉产品少。特别是肉制品产量仅占肉类总产量的3.88%，年人均仅仅1.8KG，与国外发达国家肉制品占肉类总产量的50%相比，大企业缺少特色产品少，小企业缺少资金投入。

③ 食品业经营管理型人才很少。懂食品的不懂管理，懂管理的又

不懂食品；有书本知识的人很多，有自己独到见解的人很少。有实践经验的人，缺少理论知识；有理论知识的人，又缺少实践经验。于是，在各行业出现了许多的怪现象，比如：企业利润不佳，归罪于规模小或销售不得力等问题上。

二.启动肉牛项目四件事

肉食品企业，不仅仅是肉食品加工、销售的问题，它是一个从牧草---牛---牛肉---牛肉产品---销售---满足消费需求---获取利润，这样一个完整的产业连。所以对它的思考和观察，不但要涉及到它的全部过程，而且还要涉及到国际、国内、地区、企业内部各个有机循环系统，任何一个系统发生问题都有可能导致企业病变，前功尽弃。

1.产品

一流的企业，必须要有一流的技术力量。在企业的自身价值中，80%是由企业的无形价值决定的。这就象一个酒厂的酒曲一样，酒厂的价值和所生产出来的每一瓶酒的价值，是由其酒曲所含有益菌的种群数量、质量决定的。这里最简捷的方法是，先和国内最权威、著名的科研单位建立协作关系，然后通过企业内部不断开发出好的产品来。建立自己的管理、技术等知识经验体系，这样才可以在发展中积累经验，在积累、探索中发展；不断在沉淀、积累、提炼中形成企业自身的价值。

2.销售

企业的销售网络体系，是必不可少的。企业只有通过健全的营销体系，才能实现自身产品的商业价值。再好的产品，如果没有销售环节，是不能实现其商品价值的；反之，再健全的营销网络体系，如果在市场中没有需求，喊破嗓子也是没有人要的；这是个有机、辨证的关系。产品销售应该以超市为主，以其它销售载体为辅，进入消费市

场。

3.肉源

肉源，是企业实现利润的源泉。只有源源不断的肉源，才可以保证源源不断的财源流入企业。肉源问题，是一个很重要，但又是一个麻烦大、风险大、利润小的一个环节。因此，肉制品企业既不可全力以赴、投入过多的人力物力资源，也不可放手不管。企业应尽可能的在组织和引导上多下功夫，提供有偿服务，可以建立养殖、育肥示范中心，但不必要大规模投入资金养殖肉牛。利用政府、畜牧部门、防疫部门、金融等部门，联合建立农村牛业协会组织形成风险共同体，分散风险、利润共享；让农牧民自己管理自己。

4.企业财务评价体系

企业的一切活动，必须通过公司的财务评价体系，才可以通过；这将成为一种制度。而企业的产品成本预算，也不再是过去企业内部各项发生费用的机械式累加和计算；它将以同类、同种产品的市场价格为导向，决定该产品是否可以或继续批量生产。财务评价体系将成为控制、监督、引导、管理企业运行中，各个部门的一个积极、主动的职能部门。以最小投入，最大产出为原则；赔钱的项目一概不准通行。

三.抢占食品行业制高点

牦牛、企鹅、北极熊，被称为当今世界上唯一无污染的三大原生动物。企鹅和北极熊属于国家保护动物，惟独牦牛可以宰杀。行业龙

头企业一定要抢占行业的制高点，只有这样才能居高临下发挥优势。蒙牛之所以能取得今天的成果，其原因之一就是拥有了“中国第一大草原”这块巨大的无形资产。所以，上海的光明、三鹿等，就是干不过蒙牛！而牦牛属于希缺资源，全球有1700万头，中国有1400万头；我国牦牛存栏量占世界的95%。我国牦牛主要分布在西藏、青海、新疆三大地方。中国最大的草原在内蒙古，被伊利、蒙牛占领了，成就了中国乳业巨头。而中国的第二大草原、第一大高原草原——新疆的巴音布鲁克大草原，面积1.65亿亩，至今还处于原始牧业状态下，无人意识到它的价值；这将是中国第一大肉食品帝国诞生的所在地；也将是世界第一大牦牛肉生产基地。牦牛肉的营养价值、绿色性，是任何其它肉制品所无法比拟的。做事业、做人，一定要第一！例如：红塔山、茅台酒，从来也没有为销售、利润问题发愁的。

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下面是我曾经写的一篇博客（日记），它代表了我的经营理念和思想；同时也代表了我成就食品业第一帝国的梦想！

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《食品业以小博大的方法》

一.采用虚拟经营模式整合资源

一个完整的企业应该是由：原料、生产场地、生产机器设备、生产人

员、生产技术、产品品牌和包装、合法经营手续、产品销售人员、必备的流动资金、费用等组成。而其中最关键的是：产品生产技术+品牌+适当的资金+整合各类资源和企业运作能力+信息技术平台。这样就可以利用，各种社会闲置人力、设备、厂房、资金、资源等；以智慧的最佳组合创造出社会和市场上最急需的商品来。以最小的投入，带来最大的产出利润；这就是目前国际上最高级的虚拟企业运作摸式。将企业的最关键、核心技术紧紧抓在自己手里；把企业利润低、费用高、风险大的部分，采取全部外包的形式；把主要人、才、物主要精力放在企业高利润、低风险的关键部位上。这不仅降低了本企业的生产运作费用，同时也整合了社会上各类闲散资源，大大提高了资源的利用率。

二．走利基生存发展道路 ，成为行业第一

它指企业选定一个很小的产品或行业领域，集中力量进入并努力成为该行业的领先者，从最容易进入的市场开始到全国和全球市场，同时建立各种独特的差异性壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。这里强调的是企业竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场细分的差异化。寻找利基点，有几个需要遵循的标准和原则。一是成长较快的细分行业；二是通用性比较强，拥有一定的市场规模，包括在国际上的通用性比较强；三是这个行业最好还没有统治者。

从前有一个日本人和一个中国人到大山里去旅游。两人行至山中，忽然听到一阵阵虎啸声。他们不禁浑身打了个颤，意识到老虎来了。这时，日本人赶紧放下背包，换上了旅游鞋。中国人问：难道你能跑得

过老虎吗？日本人答道：虽然跑不过老虎，但是只要能跑过你；我就安全了。这个中国人想了想也放下背包。日本人问：你练过长跑吗？这个中国人说：没练过。但是我会爬树，你会吗？说着，就噌噌噌得爬上了一棵参天大树。在树底下的日本人，放声大哭起来。这就是典型的“利基”生存发展模式。

几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。

当戴尔(Dell)最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器(IBM)和康柏(Compaq)正统治着个人计算机市场。当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容。而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普(HP)合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。

沃尔玛(WalMart)进入零售百货商店市场的时候，西尔斯(Sears)是这个市场的统治者。沃尔玛用“天天低价”在阿肯色州一个大约5000人口的小镇上建立了它的登陆点。四十年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯正在挣扎以求生存。

本田(Honda)在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田(Toyota)、大众(Volkswagen)、日产(Nissan)等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。

“隐形冠军”是西蒙历时十余年，对德国500余家中小企业进行分析研究后，提出的概念。他认为：“隐形冠军”与那些跨国公司同样优秀，而且这样的公司几乎遍布全球的每一个角落，从美国到韩国，从南非到新西兰??那么，在中国呢？

谁是支撑德国的力量？ 19xx年，他在哈佛商学院的一次演讲中，有人问他：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？他一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题，结果令他大吃一惊！原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的1000多家中小企业！它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍、高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。

德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业！——这就是他称作“隐形冠军”的企业。这一点他想对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。所以隐形冠军公司们的经验对大多数中国公司来讲更加有意义。

对于中国企业来说，在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业，而且是企业自身潜在的优势又能够与这种优势结合好、发挥出来的行业。而药膳牦牛肉食品，就是这样一个很好的

市场空白、且潜力无穷的行业；也是最适应利基生存发展策略的一个项目。

三．OEM选择的基本条件

1. 合法的肉食品生产企业。

2. 靠近牦牛肉资源地，资源廉价。

3. 有同类产品生产经验、技术。

4. 近期企业效益不佳。

四．进入市场，合法运作的基本条件

依托深圳市或新疆现有食品企业；取得合法手续。这样才有资格与代加工企业及其销售商，进行公平、合法交易同时也能得到合法保护。

五．产品委托给专业公司，摔掉包袱轻装前进。

产品对准超市，销售交给专业销售团队和企业；摔掉包袱轻装前进。

六．紧抓核心和关键

以最小的投入，博取最大的收益；采取滚雪球的方式，在市场上采用独特的利基战略，以小博大。向深圳市的“牛橱”、“五叶神”、和世界级的“耐克”学习；把市场需求和资源、技术结合起来。发现需求----依靠资源----紧抓技术----利用闲散企业----外包销售----捧红品牌。紧抓企业核心部分和关键技术；利用网络平台有效整合全球各类资源，利用组合拳法杀出一条自己的成功道路。