吉利案例报告

         课程名称       战略管理            

 日    期    20##-10-10          

 学    院    经济管理学院        

文档结构：

·                         吉利背景分析

·                         中国汽车行业的基本竞争结构

·                         奥克斯、力帆、比亚迪进入汽车行业成败的分析

·                         吉利的成功因素

·                         吉利总体战略分析

·                         吉利未来面临的挑战

从农民企业家到“私营造车第一人”

·                         背景分析

·                       吉利的发展史

浙江吉利控股集团有限公司是国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。

特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过110亿元，连续五年进入全国企业500强,被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。

·                       吉利的规模

 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的临海、宁波、路桥和上海建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，在甘肃兰州和湖南湘潭分别建有整车制造基地，现已共拥有年产30万辆整车、30万台发动机和30万台变速器的生产能力。

·                       吉利的产品

浙江吉利控股集团有限公司现有吉利豪情、美日、优利欧、美人豹、华普、自由舰、吉利金刚、吉利远景等八大系列30多个品种的轿车；拥有1.0L（三缸）、1.0L（四缸）、1.0LVVT-1、1.3L、1.5L、1.6L、1.8L、1.8LVVT-1等八大系列发动机；拥有JLS160、JLS160A、JLS110、JLS170、JLS90、Z110、Z130、Z170等八大系列变速器。上述产品均已通过国家的3C认证，并达到欧III排放标准，其中1.0L（四缸）、1.0LVVT-1发动机已经达到欧IV标准；吉利拥有上述产品的完全自主知识产权。

·                         中国汽车行业的基本竞争结构

·                       行业内企业的竞争

一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前汽车行业的竞争主要表现在：

(1)价格竞争。降价是厂商促销最常用的武器。20##年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从20##年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，07年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。

(2)新产品集中上市。20##年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了20##年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。20##年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。

(3)综合实力竞争。汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。

·                       进入威胁

轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源： 

(1)规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 

(2)技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 

(3)资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。 

(4)进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 

(5)行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。 

此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第二阶段或第三阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。

·                       替代产品的威胁

在乘用车中，主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车，集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。20##年我国SUV全年销售增长近60%；而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这种车的生产能力还不强。

·                       供方的侃价能力

在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供货商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水品差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。

·                       买方的侃价能力

购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。 

目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。

·                         奥克斯、力帆、比亚迪进入汽车行业成败的分析

在中国，像吉利这样的汽车制造企业有很多，如一汽集团，东风风神，东风柳汽，长城汽车，奇瑞汽车，比亚迪汽车等等。我们在这里着重分析比亚迪，奥克斯和力帆进入汽车行业的状况，并对他们的成败作出评价。

·                       比亚迪

比亚迪汽车是比亚迪股份的直属子公司。20##年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。

比亚迪汽车坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车”  为产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大产业基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。

20##年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。

20##年以来，比亚迪F3月销连续突破万辆。比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛；而从07年6月到08年6月，比亚迪F3用12个月的时间，再创造了产销10万辆的奇迹，为自主品牌之最，成为“速度之王”。

中国新锐品牌比亚迪以F3DM双模电动车领军,携F3、F0、F3R、F6、F8等多款车型亮相08年广州车展，刮起中国旋风。经过五年的积累创新，比亚迪F3DM的技术已经成熟,在纯电动模式下可行驶100km，最高时速可达160km/小时。该车在比亚迪电动汽车充电站快速充电10分钟可充满50%，家用电源上慢充9小时可充满。F3DM在中国乃至世界的新能源汽车领域具有里程碑的意义。

到20##年之前，比亚迪将在中国建立3－5个工厂，产销量至少要达到90万辆的水平。目前比亚迪除了西安和深圳工厂外，还在酝酿筹建第三工厂。按照计划，比亚迪将把既有的这两大工厂产能翻番，西安工厂将从目前20万辆产能翻新到40万辆，而深圳工厂则将从目前的10万辆翻新到明年的30万辆。

比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。经过8年来的不懈奋斗，比亚迪已经在中国站稳了脚跟，论其成功的因素，我们归结为以下几点：

·                     雄厚的资本根基

比亚迪从电池制造业起家，1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5 亿块，排名上升到世界第四位。20##年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65 亿元的销售额，纯利润高达2.56 亿元。

目前，比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。目前，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。截止20##年底，公司总资产额近300亿元人民币，净资产超过120亿元人民币。

从电池制造业积累的财富，给比亚迪进军汽车制造业注入强大的启动资金，保证了其创建初期的发展。

·                     电池制造的绝对优势

通过电池生产领域的核心技术优势，打造中国乃至世界电动汽车第一品牌。比亚迪选择发展电动汽车，可以巧妙地将自身在电池领域的优势与汽车制造相结合。比亚迪汽车在电动汽车技术上的创新，可以绕过国外汽车巨头在传统燃油汽车领域的技术壁垒，将国外汽车巨头挟数十年技术优势形成的壁垒化于无形。

·                     正确的战略方向

能源短缺、二氧化碳排放、环境污染，比亚迪总裁王传福认为，这是目前全球面临最大的3个问题，而传统燃油汽车的大量使用是造成这些问题的重要诱因之一。比亚迪始终认为发展电动汽车将为这一问题的解决找到最好途径。在这种大环境下，发展电动汽车是一个千载难逢的机遇，有机会颠覆现有的汽车发展格 局。

在全球环保意识显著增强、政府鼓励、法规日益完善、民众对电动汽车的认可程度逐渐提高的情况下，比亚迪将发展新能源汽车特别是纯电动汽车作为自己的长远发展目标，比亚迪立志要做新能源汽车领导者。这样顺应时代发展的战略目标，无疑是比亚迪汽车稳步前行的保证。

·                       奥克斯

20##年的6月，奥克斯准备进军汽车业。当时，由奥克斯集团总裁郑坚江亲自挂帅成立了一个8人的汽车项目筹备小组，将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到自己能掌握主动权的企业进行合作”。很快地，一个月后，奥克斯“借到了壳”，以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，从而获得了SUV和皮卡等车种的生产许可。当年10月，沈阳奥克斯汽车有限公司成立，11月便推出了样车。继而20##年2月，奥克斯在北京HYPERLINK "http://baike.baidu.com/view/612365.htm"钓鱼台国宾馆高调宣布：计划投入80亿元资金，最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。

消费者是信任且支持厂家的，毕竟奥克斯的空调确实有口皆碑；同时，在空调方面积累的丰富的营销经验也对奥克斯在汽车行业初期的布局大有助益。然而，品牌知名度和营销经验方面的优势，并不能掩盖奥克斯在专业技术方面的先天不足。产品品质就首先结结实实地给了奥克斯当头一棒，方向盘乱抖、车窗漏雨等小毛病层出不穷，甚至发生了车轱辘在高速公路上跑掉的“大笑话”。奥克斯发现，进军汽车市场的难度其实比之前想象的要艰难得多，而20##年的“车市寒流”也使其耗尽了最后一点耐心，20##年1月，奥克斯宣布终止轿车计划，留下车主们目瞪口呆站在紧闭的工厂大门前；3月23日，作为奥克斯进军汽车业的标志性企业，沈阳奥克斯汽车有限公司将一纸申请递交到奥克斯集团：终止SUV和皮卡的生产。

至此，声称要砸下80亿元的奥克斯，用4000万元打了一个“水漂”，然后潇洒而退，只留下车主的无助、伤心和愤怒，正如水中一圈圈荡开的涟漪，经久不散。论其失败的因素，我们归结为以下几点：

·                     市场分析不足

由汽车行业的特殊性决定了，这方天地并不是任何一个企业都可随便染指的。首先，经营汽车对资金实力的要求非常高。汽车行业的资金流动特点是初期投入很大，后期投入也要持续一定的强度。而几乎所有的外行造车并不是真的想造车，而是进行“资本运作”，利用闲置的资金来投资车行，以期获得更大的利润。没有雄厚的资金后盾和打持久战的体力，没有充分进行造车项目的“不可行性研究”，没有意识到汽车行业的竞争态势已趋白热化，残酷的竞争根本没有时间允许这些企业从年产几千辆、一万辆的小规模慢慢做起，这些都是外行造车的软肋。

·                     造车技术的欠缺

经营汽车对研发技术的要求非常高。欧美汽车工业在技术上已有100多年的积累，中国的汽车技术也没有任何捷径可走，只有过了技术坎，企业才能有持续的发展潜力。单纯依靠管理模式的“移植”、产品的OEM以及营销手法的简单复制来造车，这也是觊觎短期利益的奥克斯梦断汽车的原因之一。

·                       力帆

    重庆力帆实业HYPERLINK "http://baike.baidu.com/view/1278320.htm"(HYPERLINK "http://baike.baidu.com/view/1278320.htm"集团HYPERLINK "http://baike.baidu.com/view/1278320.htm")HYPERLINK "http://baike.baidu.com/view/1278320.htm"有限公司是中国最大的民营摩托车制造企业。尹明善等9人于1992年以20万元资金创办重庆轰达车辆配件研究所以来，历经11载艰苦奋斗，力帆集团迅速发展成为融科研开发、发动机和摩托车整车生产、销售(包括出口)为主业并集汽车制造、足球产业、金融证券、文化广告、房地产于一体的国家级大型民营企业。重庆力帆实业(集团)有限公司乘用车项目位于重庆市北部新区汽车园，力帆计划在此投资建成年产轿车15万辆，并根据《汽车产业发展政策》要求，建立汽车发动机20万台的汽车生产基地和汽车研究院。力帆轿车项目分三期投入24亿元，第一期投入9亿元，第二期投入8亿元，第三期投入7亿元。目前，力帆轿车工厂冲压、焊接、涂装、总装四大生产线已接近完工，所有厂房及生产线均由曾为海南马自达、一汽奥迪、东南汽车提供服务的长春九院设计，设备采购自世界各地。

分析力帆成功的原因，我们归结为以下几点：

·                     良好的企业品牌形象

从1992年到20##年，力帆向社会捐赠3000万元，20##年向重庆市各级政府捐赠225万元，用于非典防治工作。到2003底力帆已建光彩学校34所。“宁可他人负力帆，不可力帆负他人”是力帆的经营信条，力帆连年获得重庆市“重合同守信用企业”称号，1999年力帆集团在全国首家获得政府及人民银行批准，发行了5000万企业债券。凭借良好的信誉，力帆可以从银行融到所需的资金。

·                     技术攻关的巨大投入

力帆轿车响应国家对“中国制造”提升到“中国创造”的倡议，坚持走自主研发的道路，通过获得技术归属权获得自主知识产权，为力帆汽车业务跨越产业竞争壁垒、实现可持续发展创造核心战略资源，从而获得广阔发展空间。在自主开发过程中，力帆也非常重视知识产权的保护。到目前为止，力帆轿车已被授权70余项专利。06年，力帆与全球发动机研发巨头——英国里卡多(RICARDO)公司达成战略合作协议。10年力帆集团与中科院联合成立的上海中科力帆电动汽车有限公司，正式启动新能源战略。这些对汽车生产技术技术上的攻关，成为力帆立足不败之地的根本所在。

·                         吉利的成功因素

·         产品定位

消费者的需求及其变化受多种因素影响，这种需求变化会涉及消费需求对象在市场上的表现。吉利汽车就是抓住了消费者的需求及其变化趋向，不断调整企业及产品定位，从“造老百姓买得起的车”到“造老百姓买得起的好车”，再到“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利轿车走遍全世界”，从而在市场变化中站稳脚跟。

第一阶段，吉利汽车以“低档低价”走进市场，这种定位既迎合了消费者实现“轿车梦”的需求与渴望，也使自己迅速找到了细分市场的缝隙，在当时被外资和合资厂家占据的轿车市场中，赢得了发展的空间。

第二阶段，吉利汽车的整体定位是“创造超值生活”，目标是“价格最优，性价比最高，同级车中最好”。在这一质量取胜阶段，吉利汽车重点进行了三大体系的建设，即：产品开发体系、技术管理体系和产品验证确认体系，这使得吉利汽车形成了国际主流汽车厂商所推崇的平台化开发模式，实现了轿车生产的“同步工程”和“一体化设计”

第三阶段，安全、节能和环保成为世界汽车工业发展的趋势。基于激烈的市场竞争形势和企业自身发展的内在需要，2007 年吉利汽车借助于“360 万元全球征集新车标”活动，又开始新一轮的发展定位和战略的转型，即：“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。

·         生产研发能力

吉利在国家汽车发展政策以吸引外国投资、国内外技术封锁、没有任何技术储备和资本优势的背景下开始了中国自主造车的历程。吉利的自主创新从一开始就贯穿于公司整体经营发展活动的始终，通过以自主知识产权为根本目标，吉利创造了先自主制造整车、再自主研制关键零部件、最后整合协调发展的自主创新历程。

为实现公司的技术创新能力发展，吉利投资数亿元在临海建立了吉利汽车轿车开发中心和试验中心；在上海建立了新能源、清洁燃料、混合动力、电动汽车及经典车型研发中心；在宁波建立了发动机研究所、变速器研究所；在路桥建立了电子电气研究所。目前，吉利汽车各研究院拥有较强的轿车整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，自20##年开始逐年加大研发投入力度，每年可以推出4-5款全新车型和机型。吉利拥有一批行业顶尖的技术专家和技术力量，已经获得各种专利220项，发明专利21项，自主开发的CVVT发动机—4G18，升功率达到57.2kw,处于国际先进水平，自主研发的自动变速器，填补了国内汽车领域的空白,并获得20##年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖，自主研发的EPS，开创了国产品牌的汽车电子助力转向系统的先河。

·         人力资源

浙江吉利控股集团有限公司现有员工8000余人，其中工程技术人员1500余人，占总人数的18%以上；集团现有院士四名、外国专家十多名、博士数十名、硕士数百名、高级工程师及研究员级高级工程师数百名；特别是近几年从国内外知名汽车公司引进的一大批高级技术人才和高级管理人才，在吉利教育产业、产品研发、技术质量、生产经营、市场营销等方面发挥了重大作用，成为吉利汽车后来居上的重要保障。

·         企业文化

“人性化神经管理 军事化高效执行”是吉利的管理理念。充分授权，严格监管，考核清晰，过程透明是吉利企业文化的重要组成部分，是企业经营管理的具体行动纲领，每一个部门、分厂、车间都必须要体现充分授权，严格监管，考核清晰，过程透明的管理精神，都必须要建设一个虚拟“跑马场”，按照赛马不相马，公平、公开、公正的基本比赛规则，实行一目了然、优胜劣汰的阳关管理。这种管理方式给员工一个很大的自由发挥的环境，让企业活而不乱。

企业精神：团队精神、学习精神、创新精神、拼搏精神、实事求是精神、精益求精精神。这是吉利走向成功的保障。吉利认为每位员工的智慧和潜力都将是推动企业进步和发展的动力和源泉，所以举办了源动力工程，鼓励员工创新。

这种管理模式为企业软实力的提升，市场竞争力的提高，顾客满意度的增强提供了很好的保障。

·                         吉利总体战略分析

本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略，吉利集团制定了十年中长期发展规划，到20##年，吉利汽车将在五大技术平台、15个整车产品平台上衍生出以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的40余款车型；将拥有满足国内外法规要求的汽、柴油兼顾的六大发动机平台、10余款发动机和全系列手动、自动的变速器；将在海内外建成15个生产基地，实现产销200万辆的目标。

20##年，吉利全面启动了产品战略、质量战略、营销战略、品牌战略、人才战略、信息化战略的转型，完成了“技术体系、采购体系和营销体系”三大体系整合，形成“营销链、研发链、供应链”核心价值链，以质量、财务、人力资源、投融资业务为支持流程，以全面的信息化和优秀的企业文化为基础保障的面对流程管理的企业组织架构，形成了“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同。

·                       产品战略

  通过产品线利润中心管理模式，实施严格的预算管理和成本核算制度，引入标杆及KPI的绩效管理思想和方法，对技术、工艺、开发、采购、制造、销售、新基地建设、经营管理等环节进行全方位的成本控制，试行投资回报考核，开展了技术降成本、管理降成本活动，取得较好的效果。

面对激烈的市场竞争，吉利加快产品结构调整。20##年，以吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景为代表的新三样成功上市推广，使高安全性能、高技术含量、高附加值的新品比重从07年的60%增至90%以上，市场竞争力明显增强。

·                       质量战略

  产品质量是吉利能否夺得市场的关键因素，在技术设计过程中品质做好，除了自己的研发外，吉利还将引进第三方工程监理公司，监理在设计过程中品质保持最好；其次是采购过程中要有品质，吉利将大幅淘汰一些不符合品质要求的供应商。吉利转型，供应商、经销商和服务商也都要跟着转型，今后在采购中吉利将引进更多的世界500强企业；再次制造过程也要坚持品质吉利，浙江慈溪工厂就是吉利新工厂的范本。这个工厂只要是关键工位，都采用了最好的装备。

·                       营销战略

·                     网上营销战略

吉利已经与阿里巴巴签署战略协议，未来将考虑通过阿里巴巴平台销售旗下车型，这标志着吉利将进入了网上销售的新渠道。吉利集团将与阿里巴巴展开更多更深层次的合作,除了此次全方位支持阿里集团2010全球网商大会之外,吉利集团还将与阿里网商商盟共同组织“帝豪网商世博行”活动。

吉利一向以敢于打价格战,敢于打破规则著称。网上购车的折扣和优惠一向也是吉利的优势。此番联手阿里巴巴进军汽车网购,将使其在方兴未艾的汽车网购市场抢占到战略先机。

·                     打造三大营销网络

吉利集团的多品牌化战略将从以往的以产品分网销售的方法，转变为分品牌销售，即“全球鹰”、“帝豪”、“上海英伦”等三个子品牌。根据吉利汽车的规划，这三个子品牌分别成立三大品牌事业部，各自有自己的职能部门，通过不同的店面网络形象，在未来两到三年形成三个成熟的销售渠道，三个品牌形象，让经销商能够有序的竞争，提升吉利销售网络的承载能力。英伦、全球鹰，每个品牌要按年销量30万台的规模构建销售网络。

在两到三年的时间内将上市的新车进入不同的品牌渠道和销售网络，每个品牌都有自己的产品线和技术平台。根据各品牌的定位和个性实行独立的销售渠道，建设相应的汽车销售网络，使吉利产品的销售渠道更加清晰，有效提高吉利销售网络的承载能力，使吉利的产品营销形象得以彻底改变。

·                       品牌战略

其一：——全球鹰

吉利把全球鹰定位在时尚、激情、梦想，凡是这一类人群就是我们全球鹰品牌的客户群，我们在研发全球鹰品牌的汽车产品时，我们就要考虑到要符合时尚、激情、梦想的品牌定位。比如说我的色彩可能就要符合时尚、激情、梦想，我的车腰线可能就有一定的倾斜角度，要动感，更要考虑那些新的时尚配置。

其二：——帝豪

帝豪品牌稳健、力量、豪华。求稳、求力量，试图打造一个稳健、力量、豪华的汽车。凡是符合这样一个特征，或者说我们未来研发的车型当中往这个方向打造的就冠以帝豪的品牌。

其三：——英伦

英伦是基于在上海跟英国的一个合资公司，现在里面生产着英国有着80年历史的TX4伦敦出租车。它的定位就是经典、英伦、亲切。所以，英伦品牌未来就要为更多的家庭用户服务，心中有家庭的人。因此，在开发英伦品牌的时候，可能我们就要求储物空间要多、座位要灵活，像MPV、SUV这两种车型。不仅前面有安全气囊，更要注重后座乘客的安全。

吉利确立了其汽车三大品牌，每个品牌都有实现一个独立的营销网络，一个30万辆以上的销量渠道。吉利到20##年实现产销200万辆，国内市场是100万辆，海外市场100万辆。

·                       人才战略

一方面，吉利要培养自己的人才，建设内生型人才培养体系。播种小树苗，让他们从一开始就在吉利的土壤中成长为参天大树；另一方面，吉利还将引进优秀人才，创造良好的环境，已在那些已经成材的大树，为他们提供一个适合发展、发挥能量的空间。董事长李书福也说过这样的一句话：“人人都是服务员，互相服务，大家满意；人人都是好学生，互相学习，共同提高；人人都是战斗机，呼吸那个鼓励，向前冲锋！”

吉利目前汇集了来自首尔、巴黎、底特律等世界各地优秀人才的加盟，包括“海归专家”赵福全、中国工程院院士郭孔辉、被誉为“中国变速箱第一人”的徐滨宽等，现在的吉利汽车研究院人才济济，搭建起吉利与国际接轨的研发平台。

·                       信息化战略

吉利成功实现企业战略转型，企业信息化的发展在其中起到了重要作用。

20##-20##年是“资本吉利”阶段，成功上市后企业信息化的主要工作就是导入ERP。由于吉利有九大生产基地，通过实施ERP可以进行集团统一的财务管控和成本核算，并实现以“一车一档”、“一车一成本”、“一户一档”等为基础的精细化管理。
    20##-20##年为“技术吉利”阶段，20##年吉利提出了战略转型，从成本领先战略向服务、技术领先战略转型。其中，产品研发、质量管理和供应链体系建设都离不开信息化工作的不断创新。该公司实施并应用了G-PLM产品研发、QNS质量网、MES制造执行和SRM供应商关系管理系统等。
    20##-20##年将成为“全球化吉利”阶段。随着全球化战略的推进，公司业务管理在标准化、系统化、流程化等方面提出了更高要求，以支持吉利从中国本土化运营转向全球化发展。

进行经营管理与信息化的融合，在质量控制方面有QNS质量网系统；在研发方面，通过G-PLM系统建立矩阵式研发团队；在服务方面，用数字化的手段协助服务站做好汽车保养和维修；在人力资源管理方面，通过信息化平台，支撑薪酬体系、CPV绩效管理等工作的开展，以建立共享式人力资源服务中心；同时，在供应链管理与整合方面，通过信息化的手段，建立“三高一低”（高质量、低成本下的高效率和高效益）的供应商体系。
    通过信息化的手段，吉利形成了“神经管理系统”。通过类似于人体经络的方式，把吉利各个环节紧密地联系在一起，而其中的纽带就是信息化系统。

·                         吉利未来面临的挑战

1、如何提高整车设计能力

虽然吉利汽车在发动机和汽车电子产品的研发设计领域有了一定的突破，但

是在整车设计方面的能力还很欠缺，目前和大多数自主品牌汽车一样处于模仿阶

段:华晨骏捷、华晨尊驰模仿宝马，红旗模仿奥迪，双环小贵族模仿奔驰SMART，

比亚迪F3模仿花冠以及吉利对夏利、威驰和奔驰的模仿。

2、如何扩大生产规模

虽然吉利汽车自1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。这样的生产规模即使与国内的汽车生产企业相比也是相当小的。目前，我国汽车公司前三强生产规模已经在百万辆左右，跟世界级的汽车生产企业相比则差距更大，如通用、丰田等汽车巨头年产量甚至超过我国整个行业汽车年产量。汽车产业的规模效应十分明显，企业规模的大小将直接影响到企业的生产效率和生产成本。

3、如何经营沃尔沃

吉利公司于10年3月底正式签约，以18亿美元收购沃尔沃轿车公司。初看起来，一家崛起中的中国公司收购一个西方知名品牌，似乎不足为怪，但这场收购其实隐含着很复杂的策略，福特收购沃尔沃已有十年之久，尚且不能使其经营好转，如今这副重担交由吉利，吉利应该如何应对？吉利目前的算盘是未来中国人对豪华车的需求将大增，但问题是这些购车者将如何看待新的沃尔沃汽车，这在很大程度上取决于吉利将如何保持沃尔沃的品牌信誉，这对于吉利而言，是一个全新的、充满挑战的领域。

4、如何进行网上销售

12月6日吉利汽车三个品牌之一全球鹰官方旗舰店铺刚刚在淘宝商城开张，不少用户就已经迫不及待地在淘江湖里晒出了自己的试驾分享。首次上线的车型为吉利熊猫轿车1.3L-5MT尊贵版。很多朋友都已经习惯了网上购物，但是听到吉利汽车进驻淘宝商城的消息很多朋友都会大吃一惊。毕竟平时在网上买东西，也许价格有高有低，不过大多都是熟悉而且块头不大的商品，淘宝也可以淘汽车，网购的发展超乎我们的想象。　不过网购在为网民生活提供便利的同时也产生了很多问题，例如产品质量以次充好、盗版水货猖獗等现象，也出现过消费者付款后却收不到货，而且一旦发生问题，由于买卖双方是通过网络交易，对双方的真实身份无法掌握，导致消费者往往难于维护自己的合法权益。

吉利作为我国知名企业，应当不会存在上述的情况，对于吉利的网上销售，能达到什么样的效果，消费者能否接受网购汽车的这种形式，还要拭目以待。希望通过吉利这次试水，能够给我国网购行业带来新鲜空气，促进我国网购行业健康发展。