关于营销团队建设的几点建议

? 市场状况概况

? 营销团队发展目标

? 团队规划

? 营销团队管理职能

? 营销团队工作管理思路

一、市场状况概述：

大宗商品市场形成和发展已经有上百年的历史，随着市场认知程度和投资避险需求的不断增大，大宗商品投资交易日益活跃。第一它符合国家宏观政策，第二它顺应当今社会发展趋势，第三它具有集中，统一的管理。因此认清当前的形式，才能更好的去组建营销团队、以达到公司的要求，围绕营销团队的发展，扩大，管理为基本点出发。为公司创造更大经济效益。

二、 营销团队发展目标

1、建立营销部门。

a. 组织完整的营销团队体系、建立相对紧密的营销组织架构。

b. 团队组织架构中涵盖渠道经理，终端客户经理，后台客服和团队长，各自分工明确。初期可兼任。初期团队应不少于五人。

2、根据公司要求，全年（只剩下半年了）内我们应实现入金100万的任务。

3、（至于全年开户数、团队总资产、团队实现手续费等，任务目标不详,可另行制定）

目标实施细则：

1. 首先要能有效的招募到客户经理（有效指的是不单通过从业考试，最重要的是有激情、能产出），招聘工作其实是团队建设的基石，非常重要。否则不但会增加公司的招聘成本，还会延缓甚至耽误公司整体工作任务的完成。

2. 制定一套标准的晋级考核表，并与于公示。（考核表应包括试用期、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理的具体薪酬待遇、转正标准、维持标准以及晋级标准。）

3. 中级以上客户经理可通过竞聘和考核等形式，晋升为团队长

三、 团队规划

客户经理应该分为2大类：终端客户经理和渠道客户经理。

终端客户经理：指的是大学刚毕业、无从业经验，对于营销没有自己的方式和方法、需要有经验的团队长帮助才能完成营销工作的人员。

渠道客户经理：有从业经验，有自己的人脉关系和营销的手段，无需他人帮助能较好的完成客户开发和维护等营销服务工作。

1.组织构架。

营销团队应由团队长负责管理。

1营销团队应包含主管、培训讲师、渠道主管和团队长职位。 ○

2在筹备工作初期可以兼任。○渠道主管可兼任团队长和后台支持岗位衔接，以及招聘等工作，招聘主管可兼任培训讲师。

3后期团队长从营销团队人员中竞聘上任。当团队成员达到15人以上，可设立○

2-3个团队长。（建议每个团队的人数在5-7人左右）

4渠道主管和团队长将团队工作直接汇报给总经理。 ○

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注：客户经理可根据自身状况，自主选择做团队客户经理或者是独立客户经理。

但每个新进的客户经理，至少需要三个月才能申请成为独立客户经理。

2.招聘工作。（由招聘主管负责具体岗位职责和工作目标）

3.团队展业工作。

a. 新晋人员（可分为有从业经验和无从业经验）通过、公司、会销、网销、促销等渠道拓展客户

b. 团队中对每月业绩突出者给予物质奖励

c. 客户经理按照要求完成团队任务，业绩落后或能力较低的予以淘汰或给予处罚

对于达到晋级或者降级标准的客户经理，团队长和行政经理每季度甚至每月在工作总结会上与于通报

4.扩容团队规模

a. 先期招聘6人左右的终端客户经理，在从日常考核筛选，留取态度积极向上，有激情，有素质的营销人员

b. 要求所有客户经理都必须具备从业资格，能独立面对客户进行展业。

c. 再此基础上，尊重客户经理个人意愿，划分独立客户经理和团队客户经理。

1).团队长划分。

a. 团队人数达到15人以上时进行团队划分。由原先的一个团队划分为两个团队。

b. 每个团队由一个团队长负责组织管理工作。负责日常监督，辅助营销人员展业工作。

若所带领团队业绩优异，公司可在职务或者是物质上制定奖励原则和标准，以激励团队长更好的工作！！

2).竞聘上岗

a. 团队长日常工作直接向总经理或者分管总汇报。

b. 竞聘人员展示前期工作业绩，拟定自己的管理方案。和如何带动团队完成业绩、胜任理由等。

c. 竞聘人员上岗后、给与3—6个月的考核期，总经理、分管总监督其管理能力。能力优秀者继续担任团队长

d. 只要招聘的人员数量满足组建新团队要求，可随时展开竞聘工作

3).团队整合

在公司客户经理不断增多的情况下，公司可将团队长和团队成员进行整合。让适合的团队长带领适合的客户经理开展工作，以期达到更好的工作成效。（具体整合原则及标准由总经理或分管总制定）

四、 营销团队管理职能

1、 渠道主管职能

为了团队提供展业平台，使客户资源达到有效性、循环性。团队开发持续性，业绩增长性。

1负责个人、公司、企业等代理商的渠道开发。 ○

2至少每季度或者每月开发新的展业平台，并负责带领团队开发人员入驻。 ○

3负责渠道代理商的维护，及同网点负责人沟通交流，有权根据网点意见调整。○ 4负责与代理商建立战略合作伙伴关系，○合理利用渠道资源开展投资报告会或其

他促销活动。

5对于渠道主管，○总经理和分管总制定具体工作目标和奖惩措施（如每成功开发一个渠道进行奖励，渠道产生利润分配等）

2、 团队长职能：

主要负责管理团队工作业绩，督促团队完成各项任务指标达到公司考核标准。辅助招聘、渠道、培训经理的工作，起到团队核心作用。

1团队长应主动就团队工作问题和各主管沟通，○并与营销部各管理人员共同会议总结并向总经理汇报营销工作成果。做到与各部门衔接起到桥梁及纽带的作用。 2团队长负责管理该团队所有客户经理，○传达上级指令。负责督促员工完成工作业绩。

3将不符合考核标准的客户经理上报管理人员开会讨论后予以淘汰。 ○

4带领团队组员开展工作，配合渠道主管完成渠道任务。 ○

5定期与不定期召开团队工作会议，○总结表彰团队业绩。协助培训讲师鼓舞员工士气

⑥对于团队长，总经理制定具体工作目标和奖惩措施（如整个团队超额完成预期指标给予奖励，未达到预期标准给予处罚等）

3、 招聘主管职能：

对于招聘主管职能，由总经理和营销总监制定具体工作目标和奖惩措施（利用公司提供的平台在大型网站、学校、人才市场招纳人员。具体每周面试人员的数量考核等等，对于超额、提前或者未完成目标任务，制定奖惩措施）

4、 培训讲师职能：

提高员工素质，加强营销人员培训力度提高营销技巧，辅助建立结构合理、专业技术性强、数量充足的营销团队

1根据营业部业务需要,随时向团队管理人员提出培训需求和培训建议。 ○

2负责营业部和总部培训计划的组织和实施 ○

3负责营业部日常常规的周期性循环培训的组织和管理。 ○

4负责培训效果的反馈意见的收集和整理,并且及时向团队管理人员汇报。 ○

5负责营业部培训的考勤和考核 ○

6针对营业部自身业需要,开发、制作培训课件。 ○

7总经理和营销总监制定对于培训讲师的奖惩措施 ○

五、营销团队工作管理思路

1、渠道

1个人代理（居间代理） ○

给予个人代理一定的条件，更好的拓展，开发客户。

2公司代理 ○

3终端客户。 ○

团队建设能否顺利运行，有几个关键因素

第一，公司制定的对于团队各个岗位的职能以及具体的奖惩考核要明晰。 第二，各个岗位之间甚至是和公司其他部门之间，为保证团队能正常运作，

制定相应的工作流程

第三，制定渠道主管和团队长的工作流程，对于各种不合理的妨碍团队发展

的事物，营销总监和渠道经理要及时帮助解决

以上是本人对与营销团队建设的初步设想和建议。

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2011.6.6

第二篇：证券营销团队转型

营销团队转型的思考

光大证券上海分公司 施勇

随着证券市场的发展和创新，基于经纪业务的营销团队未来发展引发了很多思考和辩证。

一、行业发展背景

1、 融资平台转向投资平台

证券行业的初始是为了解决企业融资困难和融资再造，扩大直接融资，降低银行融资风险。从过去的以行政化手段保证融资的顺利进行，到现在的以市场化手段保证投资的公平、公正、公开。逐渐还原证券市场成立的本质，即以直接投资替代间接融资，社会资源的优化配置和重组。

2、 监管思维的转变——市场化

最近，有一个流行关键词“创新”，通俗的理解就是市场的事情市场办，打破过去的条条框框。监管的基调是公平、公正，引导和保证市场的正常运行和健康发展。摆脱过去“下跌-救市-暴涨-严控-下跌”的死循环，对涉及内幕交易等方面采取了零容忍态度，净化市场各方参与者。在没有救市政策的环境中，券商指望一轮牛市来挽救“农民式的丰收”，变成的天边的街灯。

3、 行业发展模式的变化

跟随战略 在过去很长时间，大部分券商采取的都是跟随战略，这种战略下券商缺少一种自主创新意识。造成了知识固化、人力浮化、制度僵化，不能主动适应外部环境的改变。当然这种战略的好处在于，降低了风险，紧盯主流。

通道服务-理财服务-投资服务 很显然在跟随战略里，我国的证券行业是不可能发展成为世界一流的。证券行业对外资最终将全面开放，以目前的券商规模抗冲击能力还是非常弱的。同时，由于过去历史和发展的局限性，券商主要依靠通道服务获取利润。比如：投行靠的是上市通道、经纪业务靠的是交易通道。但随着市场发展的逐渐成熟，通道服务竞争的越趋激烈，价格成了致胜法宝。价格战开打引发了整体行业的质量不稳定和利润下降。因此，券商将眼光放在了理财服务竞争上，诸如资产管理、FC投顾体系、理财经理制度等等。以资产为中心，产品和服务为圆弧的理财服务上，这也是当前发生的第二阶段行业特征。第三阶段是以客户为中心，风险-收益匹配度为划分的主动性投资服务。在投资服务阶段，券商将由大而全的公司变成专而精的个性化公司。正如：网络时代的三大门户，搜狐、网易、新浪，分别发展成为各自特色的网站。

二、经纪业务转型之路

1、 通道转向财富管理

当前对于经纪业务来讲，创新转型变成了箭在弦上，不得不发。主要原因：第一，交易佣金费率不断下滑；第二，行情牛熊变化导致靠天吃饭的农民特征，使公司主动性抗风险能力较低；第三，客户的需求发生了变化，不再满足于能买股票；第四，现代技术手段的升级，使得客户摆脱了物理限制，要求更快捷方便，个性化。从业务架构来看，现在大多数券商都设立了分公司。分公司又管辖了营业部，使得原有的经纪业务部与营业部之间垂直管理关系过长。目前已有券商将经纪业务部更名为：财富中心、财富管理部、零售业务部、私人业务部。这说明券商开始逐步意识到从组织架构上重新定位，摆脱单一交易通道收费的模式，增加财富管理收费新模式。一家公司的核心组成是分为四个部分：营销、运营、研发、服务。在通道服务转向财富管理的阶段，对应的管理模式更接近于哑铃式即产品与销售。这里券商的两个

薄弱环节凸显而出，产品脱节即产品设计能力还跟不上市场需求，销售闭合即每个部门销售都是独立不关联，没有形成综合交叉多层次销售，造成很大的资源重叠浪费。就当前市场状态而言，重点是如何实现服务产品化、产品目录化，跨部门、跨公司、跨行业合作。以独立定价来摆脱通道定价的惯性，以多层次合作迅速扩张财富管理市场份额。

2、 财富管理机构三个形态

理财网点 社区化服务网点为主。这类的网点以辐射的点状客户群体为基础，网点规模的不宜太大，一般以轻型营业部或便利金融店的形式。一旦网点设置放开，可以预见如超市般的密集。网点多数设置在社区、办公、商业人群集中地。网点的功能也是以服务和营销为主，兼以公司品牌推广与客户体验。人员配置上以营销人员和理财服务人员为主。

财富中心 区域综合功能营业部。以地理区域的营业部为中心，多功能的综合性营业部。一般以行政区域为主，管理并统筹下属理财网点。在财富中心里，要对所辖客户进行分类管理服务，提升中高端客户的黏度和产品交叉销售贡献。在目前理财市场，未开发客户已经逐渐减少，大部分是分布在不同理财市场的客户。银行理财客户最大，已超过10万亿规模，信托、保险次之，各为4万多亿规模，券商仅3000多亿规模。尤其在发达地区特别明显，所以某种意义上说是广义市场存量客户的抢夺。券商对存量客户细分和增值服务，实现客户资产管理进入了按需配置阶段。财富中心可设在区域中心营业部或分公司。

投资银行 地域高端高净值客户体验服务中心。以高端客户群体的集中度和密度划分，一般分为华东地区、华北地区、华南地区、中西部地区。这类客户以主动性投资，个性化方案为主，以风险承受力为划分的群体。这类群体分为机构客户和私人客户，也是券商的核心客户群体。但目前券商掌控的私人客户量不多，主要集中在银行的私人银行、信托的高端客户、第三方理财机构的高端客户以及境外的投资银行。目前，私人银行最大的国内是工商银行约3500多亿人民币，境外瑞士银行约

1.3万亿美金。造成这一现象和我国券商长期享受通道红利有关，缺乏主动性开拓。另一方面，在这块市场是必须要以公司级的营销团队开拓和运营服务支持。打个比方，这样的营销团队类似于电脑主板，而其他部门的产品或研发或运营就像是插件，系统强不强，就看集成能力了。同时，这样的团队负责的是两端客户开发，即上游融资客户开发和下游投资客户开发。从组织结构上来讲，以券商总部直接设置最为合理，有利于券商内部资源的整合，和外部竞争力的强化。

3、 客户群体的升级

投资观念转变：在证券市场开放初期，大部分投资者抱着投机的心态，希望一夜暴富。随着市场的逐渐正规化、法制化，投机得到压制。市场将呈现以投资为主体稳健发展，投机为附加活跃市场，提升流动性。因此，客户的投资观念从投机炒作转变为投资保值增值。

投资手段转变：从单一的银行储蓄投资手段，演变为今天多种渠道、多种交易方式、多种参与性的复杂化投资手段。

投资品种多样性：固定收益类、权益收益类、类固定收益类等等。

因此，客户观念的转变，投资手段的转变和投资品种的多样化，导致客户参与市场获取收益的门槛逐步提高。同时也更加依赖于专业机构提供的服务和支持。简单的来说，就是客户提出投资收益目标或融资成本需求，由专业机构来完成投资品种设计和风险控制。客户需要的不再是单一的投、融资，而是一系列复杂化的投、融资组合。

4、 技术支持的升级

现代网络技术的发展，以及客户的跨地域和跨市场的需求，随着监管部门更加务实和开放的进程，将逐步重塑市场游戏规则。这里举几个比较重要的例子：

网上开户 在网上银行、网上支付、网上认证应用越来越普遍的情况下，网络技术得到了市场的验证和信赖，证券行业的网上营业部将逐步成为现实。证监会拟放开网上开户，那么券商将摆脱物理营业部的限制。同时，同一券商营业部之间的营销也将由各自为战进入集中式统一行动。

理财产品上市交易 据悉，现在已开始研究跨市场、跨券商多种交易品种或理财产品的交叉销售。

三、营销团队重新定位与发展机遇

1、 团队分类

以目标客户服务群体来划分，大致可分为三类：A理财经理或客户经理；B产品经理或投资顾问；C财富规划师或高端客户代表。

在市场开放初期，由于资本和服务稀缺，是一个卖方市场。所以几乎不需要专业的营销团队。但随着市场发展的深入，竞争开始加剧，经纪业务首当其冲，面临挑战。这时，谁有销售团队谁制胜，比如国信。现在是市场发展的中期，显著特征就是进入产品经理时代。产品经理是协助公司开发产品，并将其按客户需求类别配置。在市场发展后期，将进入细分市场阶段，不再追求大而全，转而进入保持核心优势和目标市场精准化营销。就目前市场还未充分竞争和垄断的状态下，具有先发优势选择权。可以这么说，战略制胜是当下券商创新转型的主要思考。

2、 团队管理

A理财经理或客户经理

以完成公司下达的各项基础考核指标为主，个人指标考核定绩效。在日常管理上，用综合业务计分卡，定量考核。在业务培训和指导上，侧重于各项业务的熟练度和知识的覆盖面，树立营销服务一体化的理念，对公司传统业务起到稳增长，保收入的作用。以客户规模定人员数量，团队只需设置一个部门经理即可。

B产品经理或投资顾问

以完成公司主要收入的重点指标为主，提供公司主要产品或服务，增加公司的新增收入和增值收入。绩效考核个人为主，团队为辅。应对公司产品和服务有较深的理解和应用力，能细分产品和服务，并将之价格目录化。这部分人员主要是加大、加快公司的主要收入来源和增长。考核主要以新增收入和增值收入为主，动态阶梯式绩效。团队实行优胜劣汰，适者生存，人员数量不限。可根据发展需求来设置团队经理或部门经理数量。

C财富规划师或高端客户代表

以整合公司的优势资源，来突显公司的核心竞争力，服务并开发公司的核心客户群体。为满足这部分客户群体的需求，往往需要跨部门或多渠道合作，带给公司的不仅仅是有形收入，还包括无形价值。所以在考核上以团队考核为主，个人为辅。新增与存量客户价值贡献度要同时兼顾。这样的团队成员需要互相配合，以小组形式最为合理。

3、 团队文化

说到团队文化，一致比较推崇的是奉献精神和狼性文化。但在最近几年团队文化发生了很大的变化，究其原因是人们对人性的认识更加深入了。马斯洛的需求理论告诉我们，物质需求是基础决定我们能不能走，精神需求是升华决定我们能走多远。所以一个团队要想获得成功，必须两者都要满足。这类团队可以说是有信仰的务实

主义者。狼性文化中，很多团队将其演化成为一种掠夺文化。自然界的法则告诉我们，任何事物都是在一个共存的系统内，当其中之一缺失时，其他的也将随之消亡。因此，现行团队开始注重共存文化，并衍生了系统理论、权变理论和模块化组织。团队的核心在于价值观念要与团队每一位成员一致，团队才能发挥最强的战斗力。团队文化力的层次，决定竞争力的层次。塑造健康长久的团队文化，不仅仅是公司倡导，更是每一个人用心参与。

四、转型的难点

任何创新转型，总是不可能一蹴而就。需要我们为之做好充分准备，就目前来看需要我们做好下面几个难点解决方案：

1、 战略目标的设定

2、 制度环境的转变

3、 人员结构与思想的转变

4、 转型时机点的把控