居然之家（南通店）市场调查报告

时间：20##年4月27日——28日

人员：ZWS、LHL、WXQ、LWJ

一、市场简介

[居然之家集团]：北京居然之家投资控股集团有限公司成立于1999年3月份，是由全国华联商厦联合有限责任公司等33位股东共同投资设立的大型国有控股股份制企业，注册资本8100万元人民币。公司主营范围是从事家居建材行业的投资、开发、商品代理、市场销售和服务，兼营管理咨询、营销策划、物业租赁等。公司投资的居然之家家居广场是以“美化家居”为目标，为顾客提供家居设计和装饰、装饰材料、家具及家居饰品等“一站式”服务，集品牌展示和销售为一体，市场、超市、专卖店等多种业态互动共生的大型家居建材主题购物中心。现有分店20多家，营业面积超过50万平方米，年销售额超过80亿元，在中国家居建材界占据着重要的行业地位（居然集团董事长张学武）。
　　居然之家（南通优家尤嘉店）是崇川区商业格局调整的重点项目，是居然之家的第23家分店，也是江苏第一家分店，地处钟秀中路78号。前身为1999年11月开业的南通第一个颇具规模和影响力的专业建材市场——南通家庭装饰专业市场，后更名为名家装饰城，曾创造了多个“南通第一”：南通第一个商场化室内建材批发市场、南通第一家开业之初就被市政府列为重点市场的装饰市场、南通第一家向社会公开承诺无假货的装饰市场。凭借丰富的经营品种，舒适的购物环境，先进的经营理念，健全的管理体制，人性化的服务体系，赢得了通城市民的广泛赞誉和一致好评，取得了良好的社会效益和经济效益。20##年10月更名为“优家尤嘉”，20##年7月19日装饰城开始拆迁进行升级改造，20##年加盟居然之家，20##年3月12日开业，规模达12万平方米，是南通首家具有体验特色及高端文化品味的一站式建材家居商场。

开发主体：南通居然之家优家尤嘉家居市场有限公司

董事长：顾晓群（女） 

二、规模及规划

商场的建筑外观由来自日本的上海世博会主设计师设计，外立面是简洁大气的森林抽象图案，国际高端品牌展示厅全部采取情景化展示，人们置身其中，犹如走进了一个个高品质的样板间，身临其境，可以触摸。

商场的中央空调系统使这里冬暖夏凉，温馨舒适。整个商场中厅约1000㎡（实际面积720㎡）花木掩映，曲水流觞，站在四楼，抬眼可以仰望天空，低头可以俯瞰江南水景。居然之家倡导的“生态商场”理念，为消费者营造了一个回归自然的购物环境（走访时负一楼世友地板及四楼有五六家商户在装修，空气中弥漫刺鼻的味道）。

20##年上半年居然之家开出了5家店，在沈阳、哈尔滨、武汉、郑州、西安、重庆、昆明、 鄂尔多斯等大中城市建立起20多家连锁店；20##年是居然之家的扩展年，也是10年发展历程中扩张最迅速的一年，共有17家（江苏有两家：南通店、淮安店）新店筹备开业，将居然模式复制，届时居然之家将有37家营业门店。

居然之家南通优家尤嘉店以打造南通最高档、最具体验特色的家居、家装建材体验中心，引领家居、家装建材市场的发展潮流。南通店，是按居然之家第七代店标准推出的“标准加强店”，并且在体量和服务标准上都有所“加强”，规模档次一流，300个从未涉足过南通的国际一线家居建材品牌首次通过居然之家进入南通，南通人将终结到外地买高端品牌的历史，南通各县和周边地区，也将逐渐形成到居然之家看家居买建材的习惯。

三、业态分布

卖场共五层楼，营业面积6万㎡

现有经营商户189户。其中建材109户、家具80户，目前出租率95%。20##年3月12日开业，现有著名品牌：一线品牌进驻，大部分店面300方以上，大自然的达600多方。目前市场内经营的国际、国内著名品牌家具及建材品牌。

一楼共44家，业态分布：陶瓷，卫浴、洁具，五金，音响。

陶瓷13家：诺贝尔、蒙娜丽莎、马可波罗、罗马、金意陶、L&D、道格拉斯、威尔斯、长谷、普莱特、梵香等；

卫浴、洁具有24家：圣.托马斯、箭牌、科勒、法恩莎、惠达、奥斯曼、四维、浪鲸、帝王、金牌、朗斯、九牧、申鹭达等；

五金6家：雅洁、名门、海蒂诗等；

音响1家：CAV。

面积：如诺贝尔260㎡、梦娜丽莎200㎡、马可波罗230㎡、长谷300㎡、普莱特130㎡、金意陶212㎡、L&D227㎡、梵香484㎡、道克拉斯421㎡等；箭牌240㎡、科勒282㎡、法恩莎120㎡、惠达294㎡、浪鲸172㎡、朗斯168㎡、九牧54㎡、申鹭达等46㎡；五金有6家，如名门76㎡、海蒂诗86㎡等；

负一楼共65家，业态：地板、门窗、楼梯、吊顶、玻璃、壁纸壁柜门、木雕等。

地板、楼梯、地暖、木雕共27家：菲林格尔、德尔、永吉、扬子、世友、广日、泛美、欧朗、林牌、美丽岛、奥地雅、金鹰艾格、富得利、爱格、卢森、得高、戴氏、绿家、桑榭尔、赛诺、欧意家、交大、木艺阁、康思特、华明、欧朗、美步；

木门、铜门：17家：星星、松岩、六喜源、天奇、欧盼、飞格舒、美心、兄弟、TATA、世友、万家园、材源帝、伯艺创展、益圆、博亮、香港、大马仕；

壁纸8家：一帘幽梦、东之光、柔然、德国艾仕、玛堡、桑巴蒂、大自然瑞依丽、瑞宝；

吊顶、塑钢、艺术玻璃共8家：天饰龙、欧斯宝、科宝、和成、维卡、明朗、中诚、索美。

壁柜门共5家：索菲亚、KD、史丹利、联邦高登、玛格。

负一层面积：吊顶和成216㎡、科宝108㎡；：欧盼木门100㎡、美心84㎡；壁柜：史丹利91㎡、索菲亚91㎡；地板: 安信139㎡、世友116㎡、得高215㎡、永吉103㎡；

著名（一线）建材品牌有：诺贝尔、梦娜丽莎、马可波罗、L&D、箭牌、科勒、法恩莎、惠达、浪鲸、帝王、金牌、九牧、申鹭达、索菲亚、KD、史丹利，扬子、德尔、永吉、林牌、菲林格尔、美心门。

四、硬件及配套

升级后的商场中央空调、数字监控、烟感报警等现代化设施一应俱全，并配有大型停车场（车位约500个）及仓储区，配备商务中心、银行（工商、邮政储蓄）、电子监控、24小时保安物业管理等，设备先进，服务功能齐全自动扶梯（16部）、观光电梯2部、货梯（1部）、消防楼梯（12部），通道（宽2米、3.2米、3.6米）

卖场营业面积逾60000㎡，分设地下一层和地上四层，汇聚品牌陶瓷、洁具、五金、布艺、家具、地板、厨柜、移门、楼梯、集成家居、配套家装设计等大类，形成了南通乃至苏中地区最具特色的陶瓷卫浴、整体厨房、国际五金、衣柜移门、地板木门、壁纸吊顶、品位家具及布艺软装等8大特色家居“U立方”，成为南通高档系列建材、全程装饰服务的航母。紧接二期的三期工程，以品牌建材为依托，扩建精品家居馆，从而形成总面积超12万平米，以品牌高端建材家具为主要商业特征的主题广场，逐步形成综合性的一站式服务。)。

五、租金及招商政策

年租金15万至25万左右，保证金1万。

六、经营管理

在管理服务上，推出的星级导购服务，四大服务承诺，30天无理由退货同样让人耳目一新。“一切为了降低消费者成本”是居然之家一以贯之的目标，居然之家在国内首家提出“售出商品居然之家负全责”的服务理念，“无理由退货、比价三倍退差、先行赔付、绿色环保保健康”的四大服务承诺，一举解决了购买者对产品质量和产品价格的担心和顾虑，而且这些管理服务承诺逐渐成为同行争相效法的行业标准。

优家尤嘉店以“为商户服务，让消费者满意”的服务宗旨为标准，运用国际现代化的管理方法，以“平、细、精”的工作标准管理商场并培养管理人才，以一站式优质服务的体系和科学的管理，树立美好形象，为消费者提供一流的星级水准的服务，充分享受家居建材购物文化的乐趣，意味着迎来了一个崭新的家居建材时代。

七、其它

因预订商铺位置调整及租金上扬的原因，加之商场强势的管理作风，09年出现了预订商户打横幅讨要自己商铺的过激情况，在业内产生了较大的负面影响。（08年7月19日拆迁，商户10月份交订金（百分之三十，6万至8万，）春节后推出交一年送半年，每家基本都交了10万到 20多万年租金，加盟居然之家后又把租金涨了30%到50%，位置也有了大的调整，四五十个平方房价就在十几万左右，激起了广大（约20多家）商户的不满。

公交线路：16、24、52路   名家装饰城站

八、评述

1、市区两级政府大力支持（开业时市工商联主席、市府副秘书长、崇川区委书记、区长等政府部门领导莅临现场）；

2、项目规模大、档次高、硬件设施齐全、地理位置优越 (可分享周边专业市场及各大品牌专卖店的客源)、周边配套完善（银行、酒店、餐饮等）；

3、开发商实力雄厚，有多年市场运作的经验，又加盟著名的家居建材连锁企业，充分利用加盟品牌的优势和影响力，强强联合可谓占据天时、地利优势，旨在打造南通最高档、最具体验特色的家居、家装建材体验中心，引领市场发展潮流，将改变南通家居建材市场的格局。居然之家南通店的开业，更加巩固了钟秀路建材街的南通家居建材“中心商圈”的地位；

4、商场外观经专家设计，与红星美凯龙一样时尚、大气、专业，比百安谊家外立面效果好，商场布局较为合理，管理者经验丰富，注重营销推广（立柱广告、路牌及车体广告居多），促销活动不断；

5、规范的商场化管理与服务以及舒适的购物环境，对于追求生活品质的高端消费者有一定的吸引力；

6、入场门槛高，经营压力大，租金是同类市场里最高的，管理费30元/㎡，也是南通之最，高昂的费用使商户经营成本大增，产品价格昂贵，商场统一收银，返还时间在一至三个月后，资金周转期较长，很多建材品牌不愿进驻(目前四楼约空置2000㎡，整体出租率95%左右)；

7、产品结构单一，可选择余地小，陶瓷产品以欧式仿古砖为主，价位偏高（卫浴品牌一线居多）；

8、进驻品牌知名度及影响力稍差，就商场整体品牌知名度及影响力而言，还不如百安谊家，更不如红星美凯龙，其中有30多个建材品牌首次进驻南通，品牌认知度较低，需要一定的培养期。

第二篇：居然之家

居然之家

多业态发展增大收益

与“南红星”齐名的是“北居然”，在资本运作方面却是一个完全不同的模式。

与百安居等国际零售业品牌相似，店面一般以“开发商开发、居然之家租赁”的轻资产模式。

而令人稍感意外的是，20xx年连锁店面已经超过20家的居然之家，资本结构仍然保持企业改制后的构成：没有外部资本进入，尚未上市，也没有商业地产可供抵押。目前直营19家店，只有1家为加盟。这就意味着如此庞大的运营和扩张成本，只能实体店收入支撑？这不得不让人联想到传说中居然之家的“政府背景”。 坐在记者面前的居然之家总裁汪林鹏，风风火火，强势依旧，处理公司事务的时候会把记者“打入冷宫”，处理完之后又谦和的道歉。面对传说时也只是淡然一笑。谈到企业时，立刻回归严肃。

汪林鹏承认扩张是居然之家在20xx年的重中之重。同时他也强调，扩张的资本没问题，居然之家不缺钱。“零售行业讲究现金快速周转，快速回笼。所以我们对外连锁的话，主要是选好地方，然后派好经营管理团队，尽快实现店面的良性运转。”

而没有金融手段辅佐，从实业到实业的模式真的没问题吗？

杜厦的家世界就是从实业到实业、不借助资本扩张的失败先例。

当年家世界集中优势资源，在特点区域充分挖掘物流、IT、仓储能力，在“区域聚焦”策略下做得风生水起。但凭着民营企业家对危机感的直觉，杜厦非常急迫地想在香港上市，不顾“区域聚焦”不轻易跨区经营的大忌，在外地疯狂扩张门店，20xx年计划已达到75家，甚至包括冷僻的内蒙市场，以创造上市题材为上市造势。

但当时家世界的现金流只能满足已有店面的正常运营，不得不占用供应商资金，以维持扩张需要的资本。在这场账期与时间的赛跑中，市场没有给杜厦的疯狂扩张以应有的回报，反应惨淡。

这里固然有建材超市理念在中国过于超前，没有那么大市场支撑。也同样由于先期资本跟实业的不配套，家世界在扩张的时候捉襟见肘。后期引进了资本，却更多的作用只是灭火。虽然沿用了“地产＋零售店”的模式，但杜厦相对黄光裕的资本帝国来说也只是小巫见大巫。

家世界后期的扩张困局，会不会也传递给靠实业扩张的居然之家？

坊间流传的一个段子可能更能说明问题，“车建新是投资地产的，汪林鹏是做物流的”。

汪林鹏对资本谨慎，可并不代表真的隔离资本。“重要的是钱从哪来，国际资本的债，不是那么好借的。” 相传汪林鹏非常推崇华为的狼性精神。表现在资本获取上，是对居然之家内部挖掘的一种狠劲。他并不满足于家居建材终端卖场这一单一功能，而是对于多业态发展进行大力探索。一个终端可以做几件事？苏宁就卖过汽车。居然之家为什么就只能卖家具？于是现在的居然之家成为一个家居建材终端和流通业都极具知名度的复合品牌。

零售业、批发业、物流业都包含其中，厂家、中间商、物流商所有的资金都在里边运转。最重要的是，多业态的“居然模式”中出租的摊位，品牌专卖店、建材超市时尚屋、生活馆，均高度对接不同市场不同需求，钱能迅速收拢回来。这是杜厦的单一化超市形态所无法比拟的。

与此相对的是，居然之家的管理和服务也向现代化的大型商场、百货商场、超市无限靠拢，呈现更大的想象空间。

挖掘还远没有结束，在调整卖场职能后，汪林鹏又把竞争引向了曾经是共生关系的同行们。

20xx年居然之家进入家装市场，引起过轩然大波。以往在居然之家卖场内揽客的设计装修公司业务员遭遇“清场”，居然之家自己干起了装修生意。东易日盛、科宝博洛尼等家装业巨头大呼狼来了。

纵观其目的也无非有二：第一，装修公司经营范围涵盖装修材料、橱柜、家具、门窗等，大大影响了家居卖场的众多商户利益，渠道的利益靠的是对商户收取的租金，此举可以保护渠道内商户的既得利益；第二，居然之家欲用“零利润家装”的概念，自己把握“清场”后腾出的市场空间。

居然之家利用兼容并包的多业态发展模式，自己造血，为日后的扩张挣得一份深厚的家底。

点评：

就像华山派的气宗与剑宗，红星美凯龙靠着了深厚的地产内功积累，大开大阖地占领市场。居然之家则自创“独孤九剑”，在招式研究领域日渐幽深。

只不过，站在巨人肩膀上的两个绝顶高手，起手式就已经是绝顶杀招。红星美凯龙以产权地产为支点，不断撬动着更多资本，实现规模和资本的良性循环。居然之家则是借助模式创新积攒资本，一边磨练日臻成熟的家居建材终端，一边对其他零售业态虎视眈眈，进行多业态延伸，扩大资本收益能力。

攻坚哲学

红星美凯龙：利益换市场

正如面对蓝海市场扩张时势如破竹的强大冲力一样，挡在其面前的，是偏安一隅的“没落贵族”所编织的同样强大的阻力网。

新兴贵族红星美凯龙拥有强大的扩张机器，旧贵族也有自己的土办法“水来土掩”。硬碰硬只会两败俱伤。如何破冰？

正在此时，“全国最大的皮货市场”河北省辛集皮货市场，因为经营模式陈旧，市场与商户均陷入入不敷出的尴尬境地。当地政府开始反思“政绩逻辑”主导下资源浪费，重复建设和过度投资带来的弊端。

车建新敏锐地嗅到了地方政府态度的转变，以“改进者”姿态带来先进的经营管理经验，以及实际利益——更多的客流和市场份额。

对于地方经济的促进赢得了政府的欢迎。而对于敌意的区域竞争对手，车建新则是避免冲突，积极寻求合作。

20xx年10月底举行的第七届中国建材家居卖场高峰论坛上，他就公开向来自全国各地的卖场老总们伸出橄榄枝：“我希望与你们合作，一起建商场可以，我租你们的地给你们打工也行，向你们的卖场里参股也行。” 每谈及此，车建新总是带着南方人的中庸和精明：“第一个我们感觉到是满足了。第二个我们觉得到那个地方去，我们的思想定位就是和当地的商场良性竞争。我们的定位就分开了，我们就做中高档的。”如果说避开业务交叉是一种委婉的铺垫，那么共同分享则是直奔主题的谈判，而且，开出的往往都是换股、最大降低合作成本等对方无法拒绝的筹码，先打入市场再说。

居然之家：软硬兼施

同样嗅到地方政府态度转变的还有居然之家。但居然之家的扩张之路却并不平坦。

居然之家多业态的经营之路，与一些区域竞争对手在某些层面上产生业务重叠，媒体经常爆出居然之家遭遇封杀的新闻。

面对这样的情况，原国家商业部官员出身的汪林鹏做了一个先礼后兵的两手准备。

分享永远是一个主流。

居然之家经常积极寻求换股或者参股的合作。对方要实在不愿意租地，就干脆把自己卖给对方，让对方反过来参股居然之家卖场……原则只有一个，以各种合作方式同开发商结成同盟。为了照顾租店方利益，汪林鹏甚至运用二十年以上的超长租期方式。

即使如此，优质地段和优质店面仍然是稀缺资源，居然之家不得不在这片狭小的红海进行肉搏。 拼刺刀的过程是残酷的，但也得讲究技巧。

居然之家运用旗下广大的厂家、商家资源，集合全国几百家经销商的力量，推行让消费者凭证件就能免费领取家装礼品的“破冰风暴”活动，让利消费者。在社会上造成了很大轰动。

在西安，与行业协会领导共同召开新闻发布会，声讨竞争对手的垄断行为为市场从业者造成不便。从市场角度向封杀联盟施压。

在沈阳，汪林鹏甚至“搬”动了新闻联播，报道居然之家扩张受阻事件，朝野均为之震慑。

借力媒体、行业协会、地方政府、消费者的力量，向固有势力进行全方位的施压，居然之家逐渐打开了梦寐以求的市场。

点评：

随着城市化进程的加速，井喷出巨大的市场需求，二三级城市纷纷兴建建材市场。已建成者对后来者纷纷压制，施加阻力；欲建设者野心勃勃，动辄圈地几百亩，打造地区第一、全省规模最大、区域实力最强……欲超越前者成为城区（城区）地标。

车建新就像一个社会转型时期走遍荒山大泽的传教士，运用感化、利诱、妥协、交易等一切可以利用的手段，不惜代价，普及“信红星，必赚钱”的福音，先进入市场，再图后动，哪怕在过程中被改变为太平天国。 居然之家包含的业态更多，遭遇的竞争对手也就更多。所以扩张是不进则退，没有第三种形式的占领。于是决定了汪林鹏的风格则更高效和直接，哪里有问题，开门见山谈判，谈不拢再通过手中一切能利用的资源，想办法也要解决。

商户管理

红星美凯龙：以企业为轴带动规模

卖场的高大光鲜并不能掩盖中国家居建材圈是一个混乱的江湖。仅洁具一个品类，整个佛山大区就不少于3000家生产企业。对于数目繁多的企业、良莠不齐的产品，红星美凯龙如何管理和疏导？

百安居就是一个模式失败的案例。

百安居曾携其在全球领域内的采购经验，先进的ERP管理系统，分毫不差的物流硬件，翠丰集团雄厚的财力，在进入中国时就扬言三年内消灭本土家居建材渠道。

20xx年底，百安居中国巨亏5200万英镑，被迫萎缩。百安居是超市模式，关注的是提供大而全的产品，然后通过规模采购降低成本。而在中国，供应商并没有那么成熟，做建材的有时还兼做家具，致使市场价格并不稳定；供货商给百安居的货品大多型号单一，降低了其在产品种类的绝对优势。

车建新深刻地观察到了这一规律。

如何指挥千军万马的供应商？

经过思考和借鉴，车建新把千头万绪聚焦成一个质朴的方法：“大店管小店”。红星美凯龙是大店，其中的店中店、专卖店是小店。

优势马上显露了出来。面对初级阶段由成千上万家企业组成的市场，靠自己一家家去筛选产品信息，一个个摆上货架，是不现实的——这就是超市模式的败因。不如给他们一个有限的空间，让他们充分发挥能动性地自由竞争。卖场不参与具体事务，只是担当最擅长的管理角色，专注企业的准入审核和营销规划，统一管理卖场。

销售状况也比较匹配中国现实。国内的情况是习惯工厂和代理商做销售。比如一个商场有500家品牌，那么就等于有500个经销商、业务经理一起在帮商场做销售，相比于超市模式中寥寥数人要记住上千种产品的专业用途自然要专业得多，销售效果也好得多。

居然之家：以模式创新分类商户

如果说“大套小”更像纲领，那么涵盖高、中、低端市场的居然之家创造的“居然模式”，则是展示了一种具体方法论。

“我刚装修的房子，除了空调和电视，其他都是在居然之家买到的。”这句话几乎成了汪林鹏走到哪里都说的一句活广告。“不仅如此，如果对所购商品不满意，所有商品都可以送到统一退货地点，无理由地进行退货。”

居然模式的精髓是一站式。包括全套家居产品的一站式购买，和售后服务的一站式解决。

要完成“一站式”，一种模式肯定是不够的，要有不同的模式组合。

比如做家居用品，做床上用品，就不适合像早市一样，在一个个的小摊位中卖；有的高档品牌，如喜梦宝，又不可能给它扔进超市的购物筐，而是布置在风格考究的专卖店；有的橱柜、门窗，他们自己有专卖店，来你这里只想进行分销。

要适应各种各样的业态模式，于是居然之家就形成了既有出租摊位，又有品牌专卖店，还有超市，尚屋生活馆。各种不同的业态在居然之家有机地组合，才有现在“一站式”的购物特征。

这种“一站式”模式创新反馈到消费者，就带来了对卖场产品和服务的肯定。

点评：

家居建材行业是一个相对比较独特的行业，在传统的领域里面又能够创新，在创新的同时又显示出非常传统。红星美凯龙的创新，是把视角集中在企业而不是具体产品，统一调度卖场管理，以卖场规模吸引企业集群进驻，以企业集群方式带动产品的丰盈；居然之家则是通过模式创新，吸引不同业态商家进驻，极大丰富了卖场内容，使不同领域产品得以进驻。