如何做好职业经理人讲座心得体会
通过点播学习专家讲座，听了中国政法大学博士讲座后，深感受益匪浅，从以前只是初步的认为职业经理人就是公司最高执行官，到深刻理解了职业经理人的含义。下面我就将自己在听了老师的讲座下一些体会汇报如下：
什么叫职业经理人：就是专门从事企业高层管理的中坚人才。他可以运用自己良好的专业管理能力和经营管理手段，对一个组织或部门合理利用其资源，帮助其获取最大的利润，从而把其不断推向前进。
职业经理人产生的原因，随着社会的发展，在上世纪90年代大多数农民企业家，在中国经济快速发展的状态下，经验模式的转变迫切需要促使职业经理人的产生。
作为一名优秀的职业经理人除了必须具备：1、决策能力、2、执行能力、3、组织能力、4、协调能力。但更重要的是要熟悉管理经验、财务成本、国际商法、对职业的忠诚和诚信制度，记得老师最终指出：中国职业经理人搞规划安排执行达75%、决策风险规避57%、商法不懂99%。
职业经理人与老东家处理关系禁忌：心平气和、职业竟争期利益冲突、高调入职、和老东家打嘴仗、和老东家发生业务上争取、借用媒体诋毁、工作场合对老东家评价、
职业经理人如何穿透老板心理，建立有效互动关系，学习模仿老板，人际沟通方式，例如联想集团杨元庆学习柳传志最像的一位。与老板文化共武，形成共同的管理风格。因此作为职业经理人也只有选对老板，才有发展平台。
总之，听了这节讲座，我感触很深。了解了中国古往今来八大职业经理人的管理风格，学习了更多的知识。相信，只要经过学习一定在自己的职场生涯有所收获，有所帮助，做到最好。
第二篇：职业经理人讲座
职业经理人常犯的11种错误★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 拒绝承担个人责任 1． 引言
2． 有效的管理者，为事情的结果负责 3． “努力的表现”与“不停的辩解” 4． 观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室/人手
第二讲 未能启发工作人员 1． 引言
2． 离开办公室一天，不会引发混乱 3． 主管需要“少不了他们”的感觉 4． 未能自己训练员工，提升其绩效 5． 调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪
第三讲 只重结果 忽视思想 1． 引言
2． 成功者与不成功者之间的差别 3． 思想在启发，不再教条 4． 想法?触动?行为?习惯
第四讲 在公司内部形成对立 1． 引言
2． 谈到自己公司时，只有一个代名词 3． 接电话的人或被询问的人
4．就是要解决问题的人
第五讲 一视同仁的管理方式 1． 一把钥匙开一把锁
2． X-Y-Z理论与Fidler的权变观点
第六讲 忘了公司的命脉：利润
1． 利润是企业的命脉
2． 管理的主要目的
3． 世界500强年年换名
第七讲 只见问题 不看目标 1． 只注意小处或问题，会丧失创造力 2． 80%与20%
3． 勿忘短、中、长期目标
第八讲 不当老板 只做哥们 1． 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在 2． 别在员工面前作践自己 1
3． 跟手下在一起就是专业，就是公事
第九讲 未能设定标准
1． 完善的公司一定会有既定的政策
2． 何谓“标准”
3． 追求“标准”变成原动力
第十讲 纵容能力不足的人
1． 引言
2． 管理≠比赛谁最受欢迎
3． 留住拒绝学习的人，对团体有欠公平
4． 怕别人超越自己，只好互相包庇
5． 别在办公室里寻爱，别当老好人，
6． 别怕面对他人
第十一讲 眼中只有超级巨星
1． 中等资质的人加少数超级巨星
2． 顶尖高手的弊端
第十二讲 缺乏危机意识
1.市场竞争与风险防范
2.内部机制与外部环境
前 言
随着中国加入世贸组织，进一步加强了国际合作，同时与世界同行业的竞争也日趋激烈，要赢得竞争，就要提高自身竞争力，而提高自身竞争力要靠软件，也就是国民的意识和管理观念的提升。在中国与世界用同一规则共享市场的今天，政府职能和企业的经营环境都发生了巨大变化。企业的经营管理者——职业经理人将面临越来越严酷的挑战，无论是已取得不菲业绩的“成功”经理人，还是刚走出困境的创业经理人，均会碰到一些问题或困惑，从研究自身错误入手，改进经营策略，进一步提高管理能力，无疑是有效提升企业竞争实力的有力手段。《职业经理人常犯的11种错误》能引领你从“传统经理人的迷失”中走出，协助你完成从成功到卓越的职业生涯过程。
第1讲 拒绝承担个人责任
【本讲重点】
有效的管理者，为事情结果负责
“努力地表现”与“不停地辩解”
正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属
一、有效的管理者，为事情结果负责
一）拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。
二）作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。
三）认识错误有助于解决问题
（1）与外国人相比中国人更不愿意认错。
（2）作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。
（3）多数情况下认错有助于事情的解决。
二）培养对事情结果负责的精神
（1）推卸责任是不可取的。
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二、“努力地表现”与“不停地辩解”
一）避免“不停地辩解”，少说“我以为”
总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。
1.“不停地辩解”
（1）“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。（2）不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能地“努力表现”是一个成功的职业经理人必备的职业操守。
2.“我以为”
（1）“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。
（2）少讲“我以为”，努力地表现。（3）当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。
三、正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属
一）一个人要正确认识自己，要专注自己的本职工作，不能“这山望着那山高”。只强调客观条件，不从自身入手，难以有所成就。
二）一个人要观察自己，不要常常去研究管区、下属、办公室。
三）行业之间是截然不同的，部门也是各有分工，不能说我处的行业开展工作比别的行业难，我的部门开展工作比别的部门难，更不能说我的管区跟别的管区不一样，我的人手也不够……与其强调客观，不如从自身入手。
四）与其强调客观不如从自身入手，凡事多检讨自己，努力负起自己的责任，这些都是作为一名职业经理人必不可少的素质。
四、自检
1-1“拒绝承担个人责任”有哪些表现，在今后的工作中你将如何避免此类错误？
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【本讲总结】
拒绝承担个人责任是职业经理人常犯的错误之一，“有效的管理者，为事情结果负责”。凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对职业经理人的个人发展、企业的发展产生不良的影响。
如果你有“不停地辩解”的习惯，如果你习惯于说“我以为”，请马上改掉，这都是拒绝承担个人责任的表现。
正确认识自己，专注自己的本职工作，找出自己可能忽视了的一些问题，努力成为一名称职的职业经理人。
【心得体会】
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第2讲 未能启发工作人员
【本讲重点】
离开办公室一天，不会引发混乱
主管需要“少不了他们”的感觉
未能自己训练员工，提升其绩效
调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪
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一、离开办公室一天，不会引发混乱
一）启发和引导员工不仅是人力资源部门的事情，也是一名职业经理人的重要职
责。
二）企业主管大都喜欢随身携带手机，吃饭、出门、坐车，开会??无时无刻手机不离身，电话业务十分繁忙。这其实暴露了经理人的一个弱点，他们认为——企业不能没有我。
三）假如电话记录中接近一半的电话是可以避免的，无疑是没有效率的表现。
四）真正优秀的管理者完全不会担心，自己外出一天公司会引发混乱，因为他们的企业有着严格的制度与良好的企业文化。有了严格的规章制度，一切照章办事，建立起良好企业文化会使得员工自然地形成一种意识形态和工作及行动的标准。
二、主管需要“少不了他们”的感觉
一）真正的管理者只需要凡事紧盯，而不是把所有权力揽在手上，有了制度和文化，企业不一定需要强人。
二）学会担任足球教练的角色，员工就是队员。制定战略战术，观察他们在场上的表现，及时纠正，才可能在比赛中胜出，这是最重要的。
三、未能自己训练员工，提升其绩效
一）达到对下属的教育目的，不一定非要开会、搞培训、办训练班才能做到。
二）教育下属要随时、随地、随人、随事。这种方式更加直接，更加有效。
四、调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪
一）公司主管要注意建立企业制度和文化，这样他调职、退休、死亡都不会使公司瘫痪。
二）要在企业的组织机构中，随时安排好接班人，建立严格的企业制度，巩固企业文化，就要坚持随时、随地、随人、随事地启发你的部属。
三）前面提到要自己训练员工，提升员工的绩效，而不能指望别人，要坚持随时、随地、随人、随事地教育，这种教育甚至会对社会产生积极的影响。
四）如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意原则，束缚他们行动。这是大家应该吸取的一个教训。
最后，用唐代著名丞相魏征讲过的一句话为本讲做一个结论，魏征《谏太宗十思疏》中谈到：“??文武争驰，君臣无事，可以尽豫游之乐，可以养松乔之寿，鸣琴垂拱，不言而化。何必劳神苦思，代下司职，役聪明之耳目，亏无味之大道哉？”
【自检】
2-1早晨上班前准备好纸和笔随身携带，记录通话简要内容（无论是你打给别人还是别人打给你），结束一天工作时检查通话记录，必要的事情打“√”，否则打“×”。如果有一半的记录都划了“×”，说明你的办事效率很低，你的潜意识
有几次电话是认真思考后就可以不打的，有几次电话是多余和无聊的，有几次是打错的??可能有一半是可以避免的。这无疑是没有效率的表现。
2-2你有没有类似这样的情况，吃饭的过程中突然发现手机没有信号，赶紧打电话到公司问：“喂，有事吗？刚才手机没信号，有人给我打过电话吗？”确定没人打电话后才开始安心吃饭。对此类事情你有何看法？
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2-3下面是一家酒店对一位房客感谢信的回信，如果你是这家酒店的总经理，你决 4
定采用何种方法进行纠正？
【本讲总结】
作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。
抛弃公司“少不了自己”的感觉，建立起严格的规章制度和良好的企业文化，会使得员工自然地形成一种意识形态和工作与行动标准。
学会担当足球教练的角色，制定战略战术，观察队员在场上的表现，及时纠正，争取在比赛中胜出。
要自己训练员工，提升员工的绩效，而不能指望别人，要坚持做到随时、随地、随人、随事教育下属。
【心得体会】
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第3讲 注重结果，忽视思想
【本讲重点】
两则寓言：商业浪漫主义
成功者与不成功者之间的差别
思想在启发，不在教条
想法—再结冻(触动一行为—习惯)
一、两则寓言：商业浪漫主义
一）在注重结果的同时也不能忽视思想。经营企业是一种长期性的事业，企业领导人必须明白自己的旗帜是什么?指导思想是什么?
二）企业文化的核心一定体现了领导者的价值观。领导者的个人色彩，即他的个人思想、信念和价值观，肯定影响着企业文化的形成。
三）当企业文化强调“为达目的，不择手段”或“只重结果，忽视思想”，对员工的职业操守与品行的要求也不高时，其成员就会愈不认为“看似不相关的事物都有可能彼此影响”．或者说，其成员愈向认为“看似不相关的事物就真的无关．也不会互相影响”，
四）两则寓言：
商业浪漫主义：《狐狸与葡萄园》（在乎过程而不注重结果的故事）
许多事情是经历之后才能知道是对是错，在无数的对与错中人们才能成长。寓言中的狐狸并不是白忙一场，因为它在园中吃到了甜美的葡萄，在这个过程中，它是快乐的毕竟这只狐狸尝到了葡萄的滋味，总比站在葡萄园外吃不到葡萄说葡萄酸的要好。
管理寓言：《海马的忧》
在一个崇拜速度、追求结果的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归 5
结。为速度的问题，又把速度问题简化为提速的问题。他们像那条海马一样，对“慢”的焦虑成为他们的基本焦虑——“我去寻找属于我自己的七座金山。只是??我游得太慢了?”于是，他们用金钱来购买速度，追求结果而忽视公司的日常管理、企业文化的强化与积淀。
然而，在只有强烈的发财愿望而毫无指导思想、企业的经营尚“漫游状态”时，快或慢是没有分别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。正像我们在海马的故事中所看到的，一味追求速度的发展模式最终可能使企业耗尽资源，并且欢快地走向灭亡。 ，
混乱的战略、模糊的目标，极可能使企业陷入一种可怕的“商业浪漫主义”之中。作为商业浪漫主义的典型形态，漫游式经营注定了企业不能通向盈利之路，只能通向毁灭之路。
二、成功者与不成功者之间的差别
一）成功的人有良好的做事习惯
（1）习惯定性格，性格定命运。
①成功和不成功者之间最大的差别就在于成功的人有良好的做事习惯，而这种习惯也是逐渐形成的。②人与人最大的差别就是思想和习惯上的差别。一个人从小就养成良好的习惯，必将帮助他取得未来的成功。③没有养成良好的习惯，即使再读什么伟人传记也于事无补。④很多主管习惯说“不要告诉我过程，我只要结果。”下属没有必要的思想培养过程，如何产生令主管满意的结果呢?
（2）经理如果只想控制员工的工作成果而不试图去影响他们的思想，便造成了管理上的一项错误。经理只有了解人性因素，并且能够对职员的心理了如指掌，生产力才会逐渐地得到提高。”
（3）从道德角度的认知层次上，思想代表一系列的美德与丑恶。美德能促使我们充分发挥自身的好习惯。人生的理想目标就是弘扬这些美德，克服丑恶思想的形成可以让每个人得到发展并充分发挥其所独有的潜能。如果良善的个性是每个人个性中最重要的组成部分，那么它更有理由成为领导者的必备品性了。
二）部下都希望有个有思想的上司
（1）上司的思想一旦漂浮不定，部下也会随之动摇，而无法安定工作。
（2）具有指导思想后，管理者就应决定工作目标、制定工作方针与计划，然后 坚决贯彻到底。
（3）只要管理者确认意见准确，无论遭遇 到任何反对，都要坚持贯彻到底的思想。
（4）有思想就是对工作须有自己的看法，无论你遭遇到什么挫折，都要以耐心、不服输的态度去克服它，下属对你才会有所信服。
（5）贯彻思想并不是冒失的行动。贯彻思想要有弹性，要有判断力，要进行全 盘的考虑，目的明确后一定要付诸行动，绝不能躲避艰难困苦之事。
（6）贯彻思想不可以模仿别人的领导技术，而要经过自己明智的判断来采取行动。
三）不能急于求成
（1）高速行驶的车辆如果紧急刹车是会翻车的，改革同样如此。
（2）世界上没有能够放 之四海而皆准的理论。任何理念、制度都必须适合企业的实际情况，不能形而 上学，不能用头脑里固有的经验来处理新环境下的事物。
（3）作为职业经理人，当他到一个企业任职时，前三个月不应是去大刀阔斧，而应去用心观察冷静思考，等时机成熟后再快刀斩乱麻。
（4）经理人应给员工一个自由生长的机会。
（5）经理人必须对业务钻研清楚，对每个员工的能力和品行做到胸中有数了，再果断调整队伍，痛下杀手。
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（6）“用兵之道，以计为首”，企业的经营管理之道也要以企业的经营发展战略管理为先。三、思想在启发，不在教条
一）凡是在两个人以上的地方，都涉及到思想启发的问题。
二）特别是企业现代制度建设，必须要研究思想启发的科学化。
三）思想启发是科学与艺术的结合，思想启发学是一个庞大的系统工程，它要求思想启发者要不断地学习新知识、研究新问题。思想启发是科学加艺术科学是定量的，而艺术是定性的。因此思想启发必须定量与定性相结合，才能达到一定的境界。
四）思想如何建立?思想的建立在于启发而不是教条。
（1）任何人，包括职业经理人，指导、控制自己行为的核心判断标准都应是：做什么、怎样做才能使自己的利益最大化。简单的思想工作与教条都无法改变其对行为的取舍。
（2）在思想启发上我们要从实际出发，实事求是，要根据行业、企业思想启发者与被思想启发者，来制定一些行之有效的思想启发措施。
（3）公司内部的一些人往往对变革充满着恐惧和敌视，他们希望公司的管理机制最好一成不变，因为变革常常会触及自身既得利益。这种抵触力一旦凝聚在一起，其能量是巨大的，这也是很多企业变革失败的根本原因。
（4）企业文化所体现的一定是领导者的原则和信念，并且这种原则和信念为大多数员工所了解和接受。
（5）有效的管理者应该打破束缚，具有强烈的对传统规则的“否定”意识，不迷信权威和教条，不满足现状，希望通过改革来打破旧有框架，大胆追求和尝试新的方案，在工作过程中充满创造激情。
四、想法一再结冻(触动一行为一习惯)
一、勒温(KurtLewin)企业发展的三阶段循环论：“解冻一变革一冻结一再解冻一??”勒温认为成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再次解冻”，使企业的活力保持长久。
一）将习惯"再结冻"：想法——触动——行为——习惯。
再结冻改变习惯的过程，首先要有所触动，再着手行动，持之以恒最终便可以达到目的。
二）思想教育有助于习惯的形成：思想教育往往能够防患于未然，避免结果出现时亡羊补牢。
凡事都需要打好基础，对思想的培养往往优于产生不良后果时的说教。思想源于对基本行为的塑造，培养员工的思想使之变成习惯，习惯改变命运。
三）重视思想：不是把工作做对，而是找对的工作来做
（1）要实现这一点，就必须对企业现有的组织结构进行一次革命。
（2）企业组织再造表面上是进行组织的重建，实质是在构建一种新的价值体系。
（3）企业必须重视思想、目标、管理和创业精神。
（4）企业都有存在的理由：即满足顾客那些个人无法实现的要求。
（5）评判一个企业是否富有成效的标准是：客户是否不断需要企业的服务，即客户对于企业品牌的忠诚度是否高。
（6）企业首先要区分出目标市场，然后再提供客户所需要的服务，履行自己的承诺，并达到顾客要求的标准。
（7）关注未来企业的行政管理职能是指企业要确保企业行为在适当的时间、以适当的顺序和适当的程度，产生适当的结果。
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四）怎样才能确保企业的长期效用呢?
（1）要获得长期的生存和发展，企业需要对未来进行预测，这就要求企业具有 创造力与冒险精神。
（2）创业精神职能使 企业洞悉先机，使企业发挥长期的效力。
五）企业怎样能长期保持效率呢?
（1）许多企业在这方面为我们提供了例证。在这些企业中，都有一位领导者身兼顾客服务、目标性和创业精神三种职能，他们重视思想的形成．具有出类拔萃的才干。这种经理人能制定注重顾客需求的决策．他们重视效率，使得企业组织严密、效率极高。他们决不浪费任何资源。而且极富创业精神．能预见到未来市场的新需要，井能够采取行动满足未来的需要。如果这种经理人一旦去世或离开企业．通常企业会遭遇严重困难，有时甚至会倒闭。
（2）一个企业若想长期生存下去，就决不能完全依赖其中的任何一个成员。
六）企业要想获得长期生存，就必须拥有一个将企业以特殊方式连结起来的价值文化．其力量远非个人的能力所比拟。
自检：
3-1在你的单位中，你是如何培养下属的做事习惯的？
【本讲总结】
学过这一讲希望你能够记住这样几句话：
成功和不成功的人之间最大的差别就在于成功的人有良
好的做事习惯。
思想的建立在于启发而不是教条。
请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，
它会影响你的习惯；
请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，
它会改变你的命运。
【心得体会】
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第四讲 在公司内部形成对立
【本讲重点】
谈到自己公司时，只有一个代名词
要解决问题=接电话或被询问的人
公司的团队战略
激活团队的情绪和气氛
一、谈到自己公司时，只有一个代名词
一）在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在我们不经意之间，这种意识就已经形成了，这也是职业经理人常犯的一种错误。
二）谈到自己公司时，只有一个代名词“我们”的公司。
三）常讲”你们”、”他们”的后遗症
（1）常讲“你们、他们”会在企业中造成一种疏离感，久而久之会破坏企业团结。
（2）现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会公共机构都是由小型管理团队管理的。
（3）企业家的团队精神主要表现在：一是在企业内部培养团队精神，明确团队的 8
目标和团队的共同远景，强化团队的凝聚力，培养合作观念，要带头合作而不是热衷于竞争。二是改变工作方式，团队领导往往担任的是教练或后盾的角色，对团队提供指导或支持，为团队成员提供创造业绩的机会。
四）工作需要”软技巧”
（1）员工的“SoftSkills'，，意为“软技巧”：建立起一支非常职业化的工作团队。从接打电话、举行会议、拜访客户到同事、上下级之间的沟通等等，无一不能折射出公司员工的敬业精神，诸如此类的技能是员工在职场中所必须具有的，我们可以称之为员工的“软技巧”
也就是有别于员工专业知识、技术等“硬”技能的员工技能因素。
（2）公司就是融合成的团队，管理者应把每个员工塑造成为团队的一个成员，不管他的个性多么张扬或独立。
（3）企业的创新也必须建立在团队工作的基础上，．SoftSkills就是员工融人到团队中有
效工作需要掌握的技巧与艺术。
（4）从经济学的角度来讲，公司的知识资本包括人力资本与结构资本。SoftSkills提升的主要是结构资本，是基于自己组织的，具有一定的专有性。
（5）培训员工的SoftSkills是建立一个高效、诚信与创新的工作团队不可或缺的武器。
二、要解决问题的人=接电话或被询问的人
一）从一个人接电话的态度上就可以判断他是否具有团队意识。
因为接电话或被询问的人就是要解决问题的人，员工在接电话、被人询问 的时候，要注意自己的讲话方式，避免经常说“你们、他们”。
二）接电话的艺术
（1）习惯于简单的回答客户的问题：◆1“没有”◆2 “不知道” ◆3 “这不归我管”这是错误的。
（2）这几种错误，首先要从思想人手，要培养团队意识，增强集体荣誉感。
（3）除了和熟悉的人之间要注意礼节之外，和陌生人交往也要注意礼貌的问候。
三）检查员工接电话的情况，切实贯彻“接电话的人或被询 问的人就是要解决问题的人”的观念。
三、公司的团队战略
一）学习型组织理论认为，组织成员拥有一个共同的愿景(Shared Vision)，共 同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同 愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织 共同的目标前进。
二）在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，由多个创造性个体组成。
三）我们发现在团队工作的背后存在一个基本规律，同时发现团队和良好的业绩表现是不可分割的，不能孤立地只取其一。
四）团体工作的本质特征
一）团队与其他集团的区别。
（1）团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极响应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。
（2）团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组，二者的区别在于工作成果。
（3）团队的定义，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。团队的核心是共同奉献。
二）如果一个团队不能确定具体工作目标，或是其具体工作目标与整体目标毫无联 9
系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因有以下三点：
一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。 二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。 三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。
三）团队的类型
（1） 团队的操作规律对于所有团队的成功是至关重要的。
（2）团队一般可分为三类：提供咨询意见的团队，生产和经营的团队以及负责管理的团队。
①提供咨询意见的团队包括特别行动小组、项目集团、审计、质量以及安全监督团。它们的任务是研究并解决特定的问题。
②生产和经营的团队成员包括那些身处一线、负责基本生产、开发、操作、市场、销售、服务以及其他企业行为的人员。
③不论他们负责管理着几千员工还是几名员工，只要他们管理着某项业务、工程或者职能行为，他们都是负责管理的团队。
四）团队的技能要求
一）团队的技能要求一般可分为三类： ◆1技术和专业知识 ◆2解决问题和制定决策的技巧 ◆3人际关系技巧
五）团队如何有效工作
（1）高效的团队都是为了实现共同目标进行分工合作。
（2）除非能够作为一个集体承担责任，否则任何集团都不能算作真正的团体。
（3）共同责任的概念已经成为一种常识，“同舟共济”是他们的工作方式。
（4）当人们为了共同的目标在一起工作时，信任和承诺会随之而来。
（5）单纯为了改进工作、进行交流、提高组织效率或者获得成功而组建的集团很难成为高效率的团队。
六）团队的生命力
（1）我们相信，在高效率、高产出的企业中，团队将成为主要的工作单位。
（2）高级管理层最重要的角色职责是关注企业的业绩表现，并寻找、开发能够实现这些目标的团队形式。
四、激活团队的情绪和气氛
一）激发周围人身上的”E”元素
“E”元素是所有那些激发精力(energy)、兴奋(excitement)、热情(enthu·siasm)、努力(effort)、活力(effervescence)，甚至是开支(expenditure)的东西。我们把人们未能将“E，，元素注进工作与生活的情况看成是缺乏纪律。
二）人们工作的目的除了钱以外还有别的。了解了这一点，我们就会知道如何激发周围人身上的“E”元素了。①钱并不能买到他们想要的东西——成就感。②我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。③我们还需要友谊和他人的尊重，做有用并值得去做的事情④最重要的是，我们需要做真实的自己的机会，去发现我们所有的潜力。
三）我们每个人心底都有一份清单，如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多，人们的“E”元素就越多。
四）人们对工作内在的需要，远甚于对就业保障的需要。
五）空间的渴望
（1）每个群体都需要空间，但是，如果那些空间保护得过于严密，这个群体就 会变成一个小岛，孤立于组织中其他部分之外。
（2）空间太多地被我们认为是一种想当然的东西，因此较少地去注意它。
（3）不畅的沟通就是某种空间问题或冲突的一个征兆。
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（4）从空间的角度去思考问题能够更多地了解人的因素，它并不总能告诉你应该如何做，但它可能会告诉你不应该做什么。
六）团队和领导
（1）阿波罗综合症(Apollo syndrome)——他们认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。事实上并非如此，一个团队必须拥有完成任务所需要的不同技能和技巧，或许还需要一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
（2）一个优秀团队所必须具有的八种人才：
总裁：与其说他们是专家或者具有创造性，不如说是纪律严明、轻重分明 和能力均衡的。其职责是挑选人才、倾听员工、激励员工、凝聚和协调员工的 努力。
造型师：他们是项目领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；他们的 力量来源于个人动机和对完成任务的激情。
生产者：是原创思想和建议的来源，是团队中最富于创造性和最聪明的成 员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，才能发挥到极致。 监测评估者：他们是进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人；擅长分析 甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人 趋于外向，并很受人欢迎。
公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。 团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来使每个人保 持前进的方向。
捕鱼人：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严 格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
（3）团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到每个成员的才能。
（4）团队成员要有与集体共同目标一致的目的感和忠诚感。每个成员必须首先对团队保持忠诚。
（5）团队就像人一样，有出生、成长和成熟的过程。
（6）团队的成长阶段——形成、动荡、规范和成熟——是任何一个团队生命中不可缺少的。
七）一个好的团队让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。一个糟糕的团队则是可怕的地方，如同监狱。好的团队不是偶然诞生的，如果我们理解了这些，就能塑造好的团队。
自检：
4-1你和吴美丽小姐在同一个办公室，你接到她的客户打过来的电话，她又不在，你如何回答？
【本讲总结】
本讲讲述了在公司的内部形成对立的危害，还提示了我
们谈话中常见的一些错误，比如常讲“你们、他们”，这样会 造成一种疏寓感，久而久之会破坏团结。
接电话时请注意你的回答方式，避免这样的回答：
(1)“不在”。(2)“不知道”。(3)“这不归我管”。这种回答拒人 于千里之外，会令人产生反感。接电话和被问话的人就是要
解决问题的人，应努力给对方一个满意的答复。
【心得体会】
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第五讲 一视同仁的管理方式
【本讲重点】
一把钥匙开一把锁
X---Y---Z理论与fiedler的权变观点
一、一把钥匙开一把锁
一） 孔子提出“因材施教”，因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也 需要灵活多样、因人而异。
二）很多因素决定一个人的性格，了解一个人需要从多方面进行考察。 出生地 出生时间 血型 家庭环境
二、X—Y—Z理论与nedler的权变观点
一）国内外事业有成的名企无不视沟通为管理的真谛。
二）人的因素是企业成功的关键所在。
三）X理论认为人是经济人，企业的效率来源于严格的管理，严格是对员工最大的爱护，必须强化对员工绩效的严密考核。Y理论则认识到人是社会人，激励是对员工的最好奖赏。而Z理论则超越了X、Y理论，认为人是文化人，管理之道在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。靠沟通式管理致胜的企业都是实践z理论的成功典范。
四）中国权变理论的应用
◆1 中国权变理论概述
（1）权变 权变就是管理者应该因人制宜、因时制宜、因地制宜，灵活而不固守，多变而不单一，既能权衡轻重，又能随机应变地运用管理方法。
（2）权变理论的涵义包括以下三方面内容：①审时度势。② 因人、因时、因地而异。③合理化。
（3）权变理论的态势。①充分调动员工的积极性，在企业发展中形成一种积极态势是十分重要的。②企业发展的积极态势的决定因素可表述为态势=f(人、环境、灵活度、质量、
新奇)。
◆2权变理论类型及应用
（1）情感性权变。 所谓情感性权变，是指针对情感需要的不同而实施的不同管理方法。① 因形用权。② 谋略性权变。③思维性权变。④求同思维和求异思维相结合。
五）X——Y——Z理论
◆1 X理论——强势管理
美国心理学家麦格雷戈提出了非常著名的x理论和Y理论，其中X假设认为(即被认为是经济人)：①大多数的人都不喜欢工作，且尽可能逃避工作；② 一般的人都不愿为工作负责任；③大多数的人从事工作是为了满足基本的心理需要和安全需要，因此只有金钱和地位才能激励他们；④多数人需要被控制，需要用强迫、惩罚的方法管理。
x理论就是强势管理，假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上面派工作给他。碰到这种下属，管理者就需要使用强势管理，这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
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◆2 Y理论——参与管理
Y假设认为(即被认为是自我实现的人)；①一般的人都是勤勉的，并且喜欢工作，在工作中得到满足；②一般人不仅愿意承担责任而且主动寻求责任：③具有较强的想像力、理解力和创造力等各种能力；④人们参与的目标能进行自我控制。 由单方面指挥、控制的管理是硬性的，是严格的，即使能够用公正的方法加以实施，对于今天来说也不能激励生理及安全的需求以得到适度满足。按照上述理由，我们需要建立管理工作的另外一种理论，我们把这种理论称之为Y理论。
管理者有责任为实现经济目的，把企业要素，即钱、设备以及人组织起来。激励、成长的可能性，承担责任的能力，让行动趋向于组织目的的精神准备，这些都是每个员工所具备的。管理者的责任是启发下属，使他们自己找到成功的方向。 当然，在让下属参与管理之前，领导者先要启发、教育他们，培养他们的 能力，在他们有了一定的能力之后再让他们参与管理。
◆3 Z理论——综合运用
在企业组织机构里，上述两种员工都存在，这就要求我们应分别应用X和Y两种理论。
X部分强调物质、惩罚和制度，Y部分强调精神、激励和人性。Z理论则认为：
一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
◆4nedler的权变观点
自检：
5-1：分析你的下属具有哪些特性，你在管理之中是否做到了——一把钥匙开一把锁？
【本讲总结】
本讲中首先提到：在管理工作中，一视同仁的管理方式并不可取。因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样、因材施教，一把钥匙开一把锁。在了解下属的过程中应明确：不同的家庭背景、不同的出生时间、不同的血型、不同的星座，都会对人的性格产生影响。
其次，本讲讲述了X—Y—Z理论与Fiedler的权变观点。在X—Y—Z理论中，X理论强调强势管理，Y理论强调参与管理，我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。另外Fiedler的权变观点告诉我们国家正处于中度开发的过程中，应该重视法律制度和规章，降低人情和面子，努力将企业发展成为高度开发的企业。
【心得体会】
第六讲 忘了企业的命脉——利润
【本讲重点】
利润是企业的命脉
管理的主要目的
世界500强名单每年都不同
人性化管理
一、利润是企业的命脉
一）企业是依据市场的意图而存在的，它的目的是创造顾客、最终创造利润。
二）检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。
三）对一个企业来说，重要的不是它涉及行业的多寡，而是其竞争力，最重要的是 13
其核心竞争力。竞争力泛指一个企业在激烈的市场竞争中的综合能力(包括市场拓展力、产品创新力等)。而核心竞争力是指企业在同行业中具有专业性最强的竞争力。核心竞争力强的企业往往很“专一”，不一定是大企业，而是最有希望、效率高、适应市场快的企业，其最重要的标志就是企业的利润高
世界上的企业分成如下三种：
Follow，追随着别人
如果只是一味地跟着别人走，能够学的与其他企业一样就不错了，由于不 能掌握精髓，就更加难以超越。
Live，活得下去
首先要跟随别人学习，其次要设法生存，即要活得下去。
Leader，领导者
一流企业定规格，二流企业拼品牌，三流企业拼服务，四流企业杀价格。
要想提升企业的竞争力，只有做到组织健全、势力庞大、文化规范，才能和其他企业竞争。而这其中提高企业税后净利润十分重要。
二、管理的主要目的
一）以最小的投入获得最大的产出，这是企业管理的永恒主题。
二）构造怎样的企业文化和制度，都是围绕着“企业利润”这个目标。
一个企业的企业文化和制度体现的应该是该企业领导者的管理思维而不是价值观。一个有效的企业文化体现的应该是被激励者的价值观而不是领导者的价值观
在市场经济条件下，一个企业要走向成功、不被无情的市场淘汰，必须一只眼睛向外瞄准市场，深化市场的建设，另一只眼睛盯住企业的内部管理，使现代企业管理与传统管理的方法完美地结合。
目标成本的制订和实施过程是一个自上而下、从下到上的过程。
培养节约精神
三）如果没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业最 终也会陷入困境。
三、 界500强的名单每年都不同
一）世界500强名单每年都不一样，尤其是最后100名，每年上升和下降的企业都很多。
二）企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过：今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。
三）用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。
四）成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化
五）管理者要务实，脚踏实地，先跟着别人学，跟着别人走，然后活下去，最后再说你是不是一个强者。
四、人性化管理
一）新经济的时代是一个“大赢”的时代。
二）“以人为本” 就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的
基本出发点。
五、自检：
6-1：世界上的企业分为哪三种？你的企业是哪一种？有何特点？
答：
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【本讲总结】
忘记了企业的命脉——利润，即使有最佳的产品、最高的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。一个成功的企业需要经历追随者——生存者——领导者的过程。而世界500强每年的名单都不同，这就告诉我们，每个企业都有机会，同时企业应正确认识自己，务实、脚踏实地，用时间证明你到底是不是强者。
【心得体会】
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第七讲 只见问题 不看目标
【本讲重点】
只注意小处或问题，会丧失创造力
成熟的陷阱
80/20定律
有效的管理者
勿忘短、中、长期目标
目标创新改变企业竞争模式
在二十一世纪，目标的创造力将是企业生存与成长的关键，而它受限于企业的创新能力和勇气。
目标创新将不再是明星企业家的专利，而应该成为企业竞争的常规武器。每一位经理人都必须明确其目标，这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。
一、只注意小处或问题，会丧失创造力成熟的陷阱
一）作为一个管理者不能只看到问题，而忘了企业的目标。
目标是一个宏伟的大方向，而问题是眼前的琐事。但是，一个管理者一天到晚都在处理问题。
二）一个企业不可能没有问题，但在处理问题的同时，应该找寻这些问题产生的根源，如果陷入问题之中就会使管理者丧失创造力。管理者在开展工作前应建立一个框架，为下属制定一个游戏规则，
三）作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则让部下有据可循，接下来再
去发挥主管的创造力。
二、成熟的陷阱
一）企业业绩下降和成长缓慢是因为企业的发展到了成熟期？
二）企业是掉入成熟陷阱的呢?这是因为大多数企业在本质上都制定了大同小异的市场目标。企业自身丰富的、广泛存在的创新潜力受到压制
三）追求标准、降低成本、规避风险和善于模仿，这些都成为企业经营的游戏标准。但是，这些仅仅对提高企业运营效率产生作用，算不上是真正的目标。
四）优秀的企业面对挑战时，它们则表现出杰出的、扭转乾坤的力量。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式——他们标新立异，从根本上创造了新的游戏，这才是创新意识、企业家精神和领导力的体现，才称得上是真正的目标战略。
五）成熟与创新实际上是由管理人员的思维方式的不同所决定的。目标战略要与众 15
不同，首先要在思考方式上与众不同。
三、80/20定律
一）巴莱多定律(也叫二八定律)
是19末20初意大利经济学家巴莱多提出的。他认为：在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％虽然是多数，却是次要的，因此又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20％的人通常发表80％的谈话；在销售公司里，20％的推销员带回80％的新生意等等。
二）很多主管花80％的时间只创造了20％的生产力，而把时间都浪费在不必 要的地方了。比尔．盖茨说：“能够站着就不要坐着。”“能够在桌边就不要去 会议室。”“能够写便条，做备忘录，就尽量不要做会议记录。”
看一样的报告，写一样的签程，开一样的会，每天不断地做工作报告，一 天到晚发E-mail，这些都是例行公事，这些事情会影响员工的创造力。
三）IBM的三个危机
美国的IBM公司被称为是很危险的公司，是从“坟墓”中崛起的巨人，因 为IBM曾经犯了很多错误，经历了三个危机。
第一，高级主管每天都忙于开会。试想如果一个公司一个月要开几次会， 平均每个主管一天要开多少会?将每个人在会议中所消耗的时间换算成人力资 源成本，将是非常可观的。
第二，对一切问题和危机反应迟钝。因为随着企业的老化，企业人员对一 切问题和危机反应迟钝，互相推脱，到最后危机终于无法挽救，公司就会破产 倒闭。
第三，忘了顾客在哪里。IBM有一个强大的对手——美国戴尔，戴尔制定
了针对IBM的三个促销方案，1．直接组装，2．直接送货，3．直接维修，使得戴尔成功地分割了IBM的市场份额。
四）如果企业的管理者和员工统统例行公事，没有创意，对一切问题和危机反 应迟钝，就会阻碍企业生产力的提高。这就需要首先由管理者做起，有效率地 利用时间，设计框架制定游戏规则，努力地发挥创造力。
四、有效的管理者
一）今天的企业已进入目标竞争的年代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业目标思维、目标定位的竞争。
二）有效的管理者应该增强目标意识、强化目标思维，花大力气搞好企业目标研究与目标设计，并根据形势的变化适时调整企业的目标重点，从而把企业引向胜利的彼岸，创造辉煌的业绩。
三）德鲁克的有效管理者：要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。有效性是必须学会的，也是可以学会的。管理者的效率往往是决定组织工作效率最关键的因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
他对管理者工作中面临的现实问题的描述更是成为经典，被人们到处引用，这些问题如下：（1）管理者的时间一般容易“属于别人”。（2）管理者除非采取积极行动去改变他们生活和工作的现实，否则只好继续这样“工作”下去（3）只有当别人利用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。（4）管理者在组织之内，但是要有效工作，管理者还必须努力认识组织以外的情况。
德鲁克说：“这四个现实问题是管理者所无法改变的，它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者必须认识到：如果他不经特殊努力实现有效性，他将成为无效的管理者。”
德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，他认 16
为要成为有效的管理者必须养成如下五种习惯：
（1）知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚自己所能支配的时间是很有限的，他们必须利用有限的时间进行系统的工作。（2）关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢?”如果没什么，就不去做。“哪些事是可以让别人办，效果也一样好的?”如果有，就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥他的有效性?”如果有，去掉这样的事情。（3）减少时间浪费就是要找出：①由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；②人浮于事造成的时间浪费；③组织不健全带来的时间浪费(表现为会议太多；④信息失灵造成的时间浪费。（4）对于利用时间更为重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。（5）有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先应想到的问题是：“人们要求我取得什么成果?”而不是许多管理者那样，从要做的工作开始着手。
四）有效的管理者把工作建立在优势上——自己的优势，上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上，而不是建立在弱点上。配备人员要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。
五）有效的管理者把精力集中于主要的领域，在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们能找出重点，并坚持重点优先的原则。
六）有效的管理者制定有效的决策。有关系统的问题，是按适当的顺序采取适当步骤的问题。有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。快速制定的许多决策都是错误的决策。所需要的决策为数不多，但却是关键的。
七）目标管理：让管理者超于琐事之外
（1）“最重要的事情应该最优先去做”是目标管理的最基本原则，也是解决“没时间”的原则。
（2）“目标管理法”可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。它包括以下内容：①制定目标。②制订计划③分层行动：行动可分为如下5个层次：◆1重要又紧急◆2重要但不紧急◆3紧急但不重要◆4 繁忙 ◆5浪费时间
（3）帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或 别人的任务，必须要有期限。
（4）管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统 方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量 标准，并且放手让下属努力去达到既定目标。”此种模式自然会形成企业的目 标管理与自我控制。
（5）目标管理的核心是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽 其能，推进组织目标的实现。
（6）一个优秀的管理团队必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成 一系列子目标，并把这一些子目标落实到每一个员工的行为中去。
五、勿忘短、中、长期目标
一）SNART原则?S是明确的、具体的；M是可衡量的；A是可接受的；R是现实可行的；T是有时间限定的。
二）确定一个目标，一般要经历七个步骤：正确理解公司目标、制定符合SMART原则的目标、检查目标是否与上级目标一致、列出可能遇到的问题和障碍并事先寻 17
求解决办法、列出实现目标所需要的知识和技能、列出为达成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形式确定完成日期等
三）目标分为短、中、长期目标。一般来说，两三年之内所发生的事情和问题是短期，三五年之内的是中期，五年到八年甚至十年的为长期。
（1）公司的发展不能脱离公司的目标而独立存在，而必须与公司的总体战略目 标相一致。（2）上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负
责。（3）每个经理人的目标应该始终以企业的总目标为依据，防止过分强调某一关键领域都是必需的。（4）为了平衡地进行工作，所有经理人还应该兼顾短期的目标和长期的目标。（5）企业在短期内应整理好产品线，中期内应发展策略联盟，长期应着手开发上中下游产品。
四）目标要面向未来的市场环境。
六、目标创新改变企业竞争模式
一）关键战略问题
追随行业内的其他对手是很容易的选择，但这不是战略，也不可能带来更多的收益。如果企业以同样的方式给客户提供相似的产品，客户只能根据价格来进行选择。企业会因此陷入无休止的价格竞争，最终两败俱伤。
二）解决问题的关键在于目标的创新。
企业应重新考察其基本业务模式，明确隐藏在现有业务模式背后的假设，通过挑战现有的假设而获得新的机会。中国企业以善于模仿而著称，但是随着全球化和竞争的加剧，中国企业应该更加重视目标创新。
三）以下三个问题对于进行目标创新非常重要：
◆1企业目前的业务模式是什么
企业目前是如何进行竞争的?具体的问题有：（1） 企业的客户是谁?（2） 企业提供给客户什么?（3） 公司是如何和客户沟通的?（4） 客户是怎样得到产品和服务的?（5） 企业的活动有哪些?哪些是外包的?（6） 谁是企业主要的竞争者?
（7） 企业的营业收入和利润是怎样产生的?
（在回答这些基本问题的过程中，你往往会发现，大多数的企业采用的是一样的业务模式。比如，对于汽车行业和零售业的大多数企业，它们的回答会非常相似。）
◆2 业务模式之后隐藏的关键假设是什么
前面我们提到，每个企业都试图设定一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得到产品，等等，这些假设是每种业务模式的基础。但是事实上，许多经理人员发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。当然，有一些假设的正确性也会被业务模式的成功运作所证明。
◆3挑战这些关键假设能带来哪些机会
自检：
7-1：简要记录一天的工作情况，检查你自己把时间都浪费在哪些不必要的地方。 7-2：请你的下属填定企业几年内的发展标，检验企业是否目标明确、上下一心。
【本讲总结】
只见问题不见目标是企业管理者一个易犯的错误，如果
一个管理者整天忙于解决各种问题，扮演救火队员的角色，
就会忘记要实现目标，久而久之会丧失创造力。这就需要企
业的管理者有效地利用时间，设计框架，制定游戏规则，努
18
力地发挥创造力
【心得体会】
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第8讲 不当老板只做哥们儿
【本讲重点】
好兄弟与经理人的成功混合体并不存在
别在员工面前作践自己
和手下在一起要保持管理者的威严
在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门
一、好兄弟与经理人的成功混合体并不存在
一）作为一名主管应该有自己的原则，而不能把好朋友和好主管混为一谈。
二）做为一名主管不应在下属面前轻易暴露出自己的心态，将喜怒哀乐都放在脸上，希望给下级一个好印象是人之常情，但是经理人应该首先被别人尊重，其次才是被人喜欢。为此，不要用心计拉拢人，不要无缘无故接受下属馈赠，执行纪律要秉以公心。
二、别在员工面前作践自己
（一） 上司就代表了公司，上司对公司没有信心，员工怎么能对公司有信心?
（二） 管理者需要树立自己的威信，要严格要求下属，而不能放纵下属。
三、和手下在一起要保持管理者的威严
（一）不要破坏纪律，不要破坏上下级之间的正常关系，这对一名主管来讲格外重要。和手下在一起要保持管理者的威严
（二）充当管珲者的角色，一定要公事公办，公私分明。不要摆架子也不要忘记自己 是一名主管。
四、在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门
（一） 管理者在老板面前应代表下属把部门的信息全面反馈。
（二）作为管理者在同僚面前要全面地维护部门的利益、部门的形象，
（三）工作中的管理者是“无我”的、“忘我”的。套用管理者的定义，管理者是为目标而存在的，目标是检验对错的唯一标准。管理者应尽量抛开感情因素，理性地来看待工作，认清自己的角色。
五、自检：
8-1工作中不做老板只做哥们儿有何弊端？
【本讲总结】
本章讲述了“不做老板只做哥们儿”这个管理上的误区，作为管理者应将工作关系与朋友关系分清，不能将私人感情混入工作之中。
管理者在员工面前的言行一定要慎重，如果下属面前随便，既不尊重他们，也是作践自己
【心得体会】
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第九讲 未能设定标准
【本讲重点】
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完善的公司一定会有成型的政策
何谓“标准”
追求“标准”变成原动力
进行企业再造
一、完善的公司一定会有成型的政策
一）设定标准是企业很容易疏忽的地方，虽然有工作手册、工作流程，但标准的精髓我们却没有掌握。完善的公司一定会有成型的政策。
二）“海尔定律”即斜坡球体定律的具体内容为：企业发展的加速度与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式为：A二F(合)／M。这里，A代表企业发展的加速度；M代表企业的规模； ①日事日毕是解决基础管理问题，使F动1>F限 ②③日清日高是解决加速度的问题，使F动2+F限3>F阻2。
三）经营中国的企业，管理者就要不停地要求员工，海尔把这称为“反复抓，抓反复”。海尔的“斜坡论”形象地说就是：企业的基础工作稍微差一点，企业就会滑下去，一旦滑下去，这个名牌就毁于一旦。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要提醒管理者和员工要顶住，避免企业走下坡路。
四）一个公司要有两本书，第一本是红皮书，是公司的策略，也就是作战的指 导纲领；第二本是蓝皮书，就是SOP——标准作业程序。
二、何谓“标准”
一）细节决定成败：工作流程哪个公司都有，但是如果工作流程没有进行细节上的量化，就做不出标准。
二）“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。”这“用心”两个字强调的就是细节。
三）什么是良好的治理结构?
虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式，不过经济合作与发展组织(OECD)还是确定了一些普遍的标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利，必须公布其财务状况、经营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确保企业会计和财务报表的诚信。
◆ 一种地区趋势 在亚洲，股东已经开始起来维护自身权利。
（1）掌握扬弃的艺术
①公司每过四、五年，便会对其每一种产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少作一次调整。这便是企业能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。②自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。③海尔的启示：走向标准化、规范化、系统化。张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔制定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；制定的生产战略是：唯一和第一；制定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；制定的销售战略是：售后服务是我们的天职；制定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化的标准化、规范化、系统化的网络，体现了海尔的整体战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。 ◆1 9T市场链体系 “踢T”即索酬、索赔、跳闸。 ◆2 “休克鱼”理论 吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件良好。 ◆3 问题解决三步法 紧急措施；过渡措施；根治措施◆4九个控制要：5W3H1S 5W—— why(目的)what(标准)where(地点)who(责任人)when(进度)；3H how(方法)how much(数 20
量)how much cost(成本)；1S—safety
(安全)。 ◆5 6S 6S：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依
规定摆整齐，加以标识；清扫——将工作场所中看得见和看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净整洁；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。
6S大脚印：“6S大脚印”使用的位置在生产现场；使用方法是：站在“6S大脚印”
上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 ◆6 “三只眼理论”和“浮船法” 企业“三只眼”用来紧盯员工和用户，紧盯政府，紧盯市场变化，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，在产品上也许不需要尽善尽美，但是一定要比竞争对手技高一筹，即总是保持高于市场的水平。
四）要避免翻车唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”!
三、追求“标准”变成原动力
一）海尔的OEC管理法，即英文“OvemU、Every、ControlandClear'’的缩写。其内容为：O-OvemU(全方位)、E-Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C-Control(控制)、Clear(清理)。“OEC'’管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。
二）“OEC'’管理法由三个体系构成： 目标体系——日清体系——激励机制。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
三）OEC管理法中包含了①“一核心”、 ②“三原则”、 ③“四阶段”。①一个核心是指：市场不变的法则是永远在变，企业应根据变化的市场不断提高目标；②三个基本原则指：闭环原则——凡事要善始善终，都必须坚持PDCA循环原则，而且要实现螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；③PDCA四阶段是指：P-PLAN(计划)、D-DO(实施)、C-CHECK(检查)、A-ACTION(总结)。P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划
四）OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才有效，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个员工要具备这样的素质。很多企业的管理目标和人员素质的差距一直难以缩小，要提高一般员工的素质，管理人员要持之心恒，而不是出了问题或有了危机感便狠抓一阵，之后又不了了之。
五）一个员工做事情是不能靠主管在后面挥动鞭子的，而是让追求“标准”变成一种原动力。不停地推动企业进步。
六）我们要强调标准，要制定SOP，而且还有重要的四个字——细节量化。
四、进行企业再造
一）今天，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战，具体表现 21
如下：
顾客(Customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
竞争(Competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，并发生了根本性的变化。越来越多的公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
变化(Change)——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经 成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
二）面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
三）企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、各个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行：
◆1分析原有流程 即对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，企业必须从以下方面分析现行作业流程的问题： 功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作(TNE)，个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎造成管理成本增加、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。 ◆2设计并评估流程改进方案
为了设计更加科学、合理的作业流程，企业必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
将现在的数项业务或工作组合，合并为一；①工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；②给予职工参与决策的权力；③为同一种工作流程设置若干种进行方式；④工作应当超越组织的界限，并在最适当的场所进行；⑤尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
设置项目负责人(Ca既Manepr)。对于提出的多个流程改进方案，企业还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
◆3制订配套的改进规划 企业业务流程的实施是以相应的组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系
统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
◆4组织实施与持续改善 实施企业再造方案必然会触及原有的利益格局。因．此，企业必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣 22
传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
四）企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要企业对再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
自检
9-1看过以上几个实例，你有何感想？针对公司的员工手册，工作应该如何进行改进。 答：
【本讲总结】
企业领导眼中只有“超级明星”的做法是错误的，企业
的发展是依靠中等资质的人加上少数“超级明星”共同努力
得来的。要知道在整个企业里大家都是宝刀，人人都是快马，
各个都是良木，而不能眼中只有一两个人是顶尖的，什么事
都让他们去做，这样不仅对他们来说不公平；对企业的其他
人来讲也是不公平的，因为这样埋没了其他员工的才能
【心得体会】
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第十讲 纵容能力不足的人
【本讲重点】
留住拒绝学习的人，对团队有欠公平
重视提高员工的满意度
怕别人超越自己，只好相互包庇
别在办公室里当老好人
一、留住拒绝学习的人，对团队有欠公平
一）每个企业和组织里或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人在每个组织里是必然的一种现象，但是企业决不能纵容这些能力不足的人。留住拒绝学习的人，对团体有欠公平。拒绝学习的人对自己来说是停滞不前，而相对别人来说是不断的落后，进步的企业永远不欢迎这样的员工。
二）企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。
三）研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
三）21世纪是知识经济的时代，各个企业都在努力建设成为学习型组织，时代和企业都要求每个成员必须不断汲取新的知识。
四）学习型组织理论认为：在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强自身的整体能力，提高整体素质；也就是说，未来真正出色的企业将是能够使各阶层人员全心投入并不断学习的组织——学习型组织。
五）所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 善于不断学习，是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学 23
习”，主要有以下四点含义：
一是强调“终身学习”。二是强调“全员学习”。三是强调“全过程学习”。四是强调‘‘团体学习”。
六）约翰·瑞定(J。Redding)提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不应把学习与工作分割开，应边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
二、重视提高员工的满意度
一） “黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户， “员工”是企业的内部客户，只有内外兼顾，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。
二）一个追求成功的企业应当重视提高企业内部客户——员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚。而不是纵容能力不足的人。
三）提高员工的满意度从以下几个方面考虑：◆1 创造公平竞争的企业环境◆2创造追求进步的企业氛围◆3 创建自由开放的企业氛围◆4创造关爱，而不是纵容
三、怕别人超越自己，只好相互包庇
一）“有权利的没有脑筋，有脑筋的没有权利。”这就是所谓的纵容能力不足的人，这种现象对团体有欠公平，其根源在于许多领导怕别人超越自己，所以就只好互相包庇。
二）民间有一句俗话叫做“教会了徒弟，饿死了师傅”。很多主管就有这样的心态。比如，总经理怕副总经理超过他，所以一百分的总经理就用了一个八十分的副总，八十分的副总又怕底下人超过他，用了六十四分的经理。
三）一旦纵容能力不足的人，把一个错误的人摆在一个错误位置上面，就是人力管理资源中的一个失败。
四、别在办公室里当老好人
一）不要在办公室里当“老好人”，不要以为老好人可以使问题消失，更不要怕面
对问题。
二）只会压制自己叫做"物”；只会纠正自己叫做“乱”；只会节省自己叫做"贱”。
三）能力不足的人通常表现如下：（1）缺乏创造力，只知道处理例行日常事务，机械被动，不进行研究、分析；（2）不懂业务，管理凭经验，不懂管理技术以及计算机技术等；（3）处理问题方法单一，不能有效解决问题；（4）缺乏法律常识，不懂规避法律风险，难以保护公司的利益；（5）缺乏危机处理手段，当公司需要解决方案时只能将矛盾上交而无能为力；不了解业务，难以起到支持业务发展的作用；（6）对突发性事件缺乏预见性，总做“事后诸葛亮”。
四）处理员工的八个”不要”1．不要受情绪主导；2．不要拖延处理：3．不要只说“有问题”；4．不要用电话处理问题；5．不要“一步登天”： 6．不要偏私
7．不要歧视： 8．不要将自己塑造为不会犯错的神：
五）惩罚员工不是苦差
处理员工的技巧是管理者不可不知的，更是出色的管理者必须驾驭的。 ◆1 不要随意解雇员工 ◆2认清惩罚真谛 ◆3给予解释机会 ◆4 “威迫利诱”，跟进问题
五、妥善处理员工问题
一）与员工相关的问题——无论是其工作表现、行为或个性都不会自行消失。 24
若被忽视或不加以解决，这些问题就会变得越发严重，导致问题员工。
二）明确职责和目标
（1）防止在管理中出现问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。
（2）从雇员开始工作的那一天起，管理者就应与其商定工作责任、目标、重
点
和标准。
（3）向员工提的要求必须具体明确，
三）加强检查和反馈
（1）对于新员工，经常提供反馈意见是至关重要的。
（2）即使公司尚未制定正式的绩效考核政策，管理者也可以定期评估所有员
工
的工作表现。
（3）工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。
（4）最后一点是要善于利用字条的提示作用。
四）摆正自己的角色
（1）对于何种人是“问题员工"，经理们往往会各持己见。
（2）管理者应允许员工拥有自己的工作方式。
（3）由于各个公司的办事方法不同，经理应同所属公司的人力资源部合作，
遵
从公司的法律程序。
（4）将管理者的公务角色与友情分开是很重要的，这并不是说管理者不可以
同
员工交朋友，但管理者必须把经理职责放在第一位。
六、自检：
纵容能力不足的人，你是否也有这样的做法，看了以上的案例，你今后
将如何去？________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__
【本讲总结】
本讲讲述了企业管理者碍于人情、面子往往容易纵然能力不足的人。企业管理者 在管理企业的过程中也存在着几个误区：将管理等同于比谁更受欢迎，为了让大家都说好
充当老好人的角色，对任何事情都是睁一只眼闭一只眼。有些领导怕别人超越自己，只好相互包庇，压制有能力的人的发展，纵容能力不足的人，把一个不应该用的人放在一个不应该有的职位上，以至于这个企业无法成长，更谈不上学习。
【心得体会】
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第十一讲 眼中只有超级明星
【本讲重点】
中等资质的人加少数超级明星
25
顶尖高手的弊端
每个人都是重要的
管理从尊重人开始
一、中等资质的人加少数超级明星
一）公平、沟通技巧、调动员工积极性和建立结构多元化和人才多样性的企业等能力是新世纪有效的管理者必备的素质。
二）大部分赢利的公司都是靠拥有中等知识的一群人，加上少数的明星来运作的。
三）金字塔概念
（1）站在金字塔塔尖上的只是总经理、副总经理或者部门经理，而大部分的工作需要为数众多的员工去完成，他们组成了金字塔的大部分。
（2）金字塔的塔尖是金刚钻做的，但是基座如果是石灰岩，长时间的风吹雨打金字塔也会崩塌；金字塔的塔尖如果是木头做的，基座是钢筋水泥，即使雨打风吹也将屹立不摇。其实真正的埃及金字塔经过四五千年来的风吹雨打，塔尖几乎都不见了。因此一个领导人要做的就是把框架制定好，游戏规则制定好，其他的事情就可以放手让下属去做了。
（3）一个人眼中不能只有超级明星，而应关注整个企业，领导人是金字塔的塔尖，而更多的企业员工是金字塔的基座。
（4）企业中的管理层与业务层、决策层与执行层由于分工各不相同，其工作重点也不相同，一方不能用自己的工作重点及标准来衡量另一方。不同层面上的人，只有实现很好的沟通，才能精诚团结、互相救助，企业之船才能永不沉没。
四）公平对待下属
（1）管理者对某个员工整日无所事事视而不见，却将某事集中于另一个员工。或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，这都是处事不公平的实例。
（2）主管对于自己较有经验或较感兴趣的工作，总是给予较多的关注。此时从事另一项工作的员工一定会察觉主管对于他的忽略，因而感觉受到了不公平的待遇。
（3）管理者批评员工时如果只批评某些人，那么员工一定会爆发不满的情绪；同样，总是派某个员工开展工作，或对某人显出冷漠的态度，都会令员工感到不公平。
（4）对于同事眼中的优秀员工管理者未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些混日子的员工却加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。
（5）最近许多公司都趋向于以能力来决定酬劳，这正是为了更正以往的不公平 待遇。很多员工希望采取“实力主义”或“能力本位”来决定员工的报酬。
二、顶尖高手的弊端
一）被挖来的高级人才也有很多弊端，比如他们会说：“我们以前都不是这样做的。”这种话往往会破坏情绪、破坏团结。他们往往认为自己非常优越，
二）猎头公司获取人才并不是唯一的办法，一个人眼中如果只有超级明星，就会应验庄子的一句话：“快马先死，宝刀先钝，良木先伐”。
三）如果眼中只有超级明星会导致两种不公平：第一，对明星不公平，使‘‘明星’’不堪重负；第二，对其他人不公平，埋没了其他人的才干。所以管理者的眼中不要只有超级明星，世界上知名的大企业能够取得今天的成就，全靠全体人员的团队精神。
四）解聘他们，还是姑息他们？
（1）行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关 26
键人员没有及时处理。
（2）解决方案：第一步是增强“人员组织能力”，第二步是增强“企业组织能力”，
五）膨胀的自我
（1）在许多方面，这种顶级高手的自负问题是公司所固有的。这些人违规的根源在于他们膨胀的自我意识，他们感到如果没有他们公司就会完蛋。
（2）然而，这种虚张声势的背后却是严重缺乏自尊。自负的顶级高手需要不断受到外部的表扬，才能支撑起外强内弱的自我。
（3）对付这种讨厌的顶级高手只有一种方法，那就是避免聘用他们。
A.. 在面试时，经理人应该了解应聘者如何看待自己在团队中的角色、如何界定有效的工作环境及如何解决与同事或上司之间的冲突。
B. 聘用之前在未开始聘用一个员工之前，管理者就应准确知道什么个性类型最适合企业的文化。
C. 避免聘用此类顶级销售人员并无万全之策。事实上，这或许是无法避免的，这时，惟一的选择是绝不容许任何违规行为，或解聘那些不愿或不能遵守规则的人
三、每个人都是重要的
一）每个人都是重要的!我们希望得到他人的认可，同样地，让对方觉得自己受到重视也是非常重要的。
二）使别人觉得重要，他们就会重要。A.每个人都有能力完成某些重要的工作，每个人都是重要的。B. 让员工觉得重要正是管理人员的工作——因为使员工觉得重要，会鼓舞他们有更好的工作表现。
三）.管理人员应如何使下属觉得重要呢?
（1）管理者应聆听他们的意见。
（2）没有权力的责任是有害的：当人们被赋予责任时，他们也会觉得自己重要，但只有责任没有权力也会摧残一个人的自尊。
（3）让员工知道你常识他们。
四、管理从尊重人开始。
一）企业管理最基本的一条规矩就是对人的尊重。
二）的经理人应始终牢记这一条：你的职责是帮助员工成功，如果经理用权力压制员工，就不是一个称职的经理，至少不是一个具有现代意识的经理。
三）让管理亲和于人，将管理者与员工的心理距离拉近，让管理者与员工彼此在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。
四）要让管理真正亲和于员工，管理者不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工，不单是关心员工的现状，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
五）对人的尊重还包括对不同思维方式的包容。
六）“一家企业要成功，关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。”
七）企业管理千头万绪、错综复杂，但是最核心的一点是对人的管理、对人的尊重。
八）帮员工实现梦想
（1）如果能让员工在工作中不断获得成就感，他的价值就得到了实现，他所在的企业也会一往无前。
（2）要“赛马”，也要“相马”，还要“养马”，若有可能，应该允许“借 27
马”。◆1 “赛马”
要建立公正、健康和积极的机制让人才脱颖而出。这种机制决不是单一的，而要适合企业多样化人才的需要，就如同有的马在短距离内速度很快，有的马在长距离中耐力好。◆2 “相马”要进行一定程度的“相马”，这里的“相”决不是过去那种上级的喜恶，而是要关注员工的先天性因素或基本素质等。◆3 “养马”“养马”就是要“量体裁衣，因材施教”，持续地对不同的员工以不同的、适合企业和员工共同需要的培养。不能“又要马儿不吃草，又要马儿跑得好”。 ◆4 “借马” 所谓“借马”，就是要“引智”。
（3）对员工进行激励
A．要让员工自愿地工作，也要满足员工的需求。
B．足够的激励是自愿的一个前提条件。对于不同发展阶段的员工管理者应采用不同的激励方式，可以是物质激励也可以是精神激励，两者之间要保持平衡。
C．管理者重点要做好对公司员工的激励，使之产生实现企业目标的特定行为。企业管理者运用某种激励模式时如不符合员工的自身需求，就无法取得预期的激励效果。
◆1 员工的绩效评价 评价内容主要是工作创新项目完成进度、项目完成质量、出勤率和团队协作精神等几个方面。
◆ 2员工的激励措施选择：物质激励应与相应的制度结合起来；物质激励必须公
平；精神奖励：目标激励；工作激励；荣誉激励；情感激励：
（ 影响激励效果的还有许多间接因素：如激励的及时性、公平性、持续性；企业战略目标、技术战略目标与员工个体目标的一致性，员工对企业目标的认同；员工的个体特征；激励强度；违反规范行为的事前预防和事后处理等。）
◆3员工的激励体系
对员工进行激励要求公平性和程序的透明性，即企业工作创新激励作为企业的一种有形或无形的制度，对每个员工应一视同仁，提供平等的机会。对管理者而言，其决策权、控制权的权限范围、绩效考核标准、奖惩标准应遵循合理、公正原则。公平不等于平均，按劳分配和按贡献分配才是真正的公平。管理者在考虑公平的同时，也要根据员工个人需求的不同，采取多样化的激励措施，更好地满足员工的个人发展取向。
◆4激励员工应注意的问题① 物质激励是最重要的激励手段，企业在分配上向员工倾斜。②普通员工与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长。③有些员工工作见效的周期长，对于这些员工，产权激励是一种重要的激励手段。④企业应从员工的特点出发，进行各种激励方式的有效选择及其组合。
九）让员工相信未来发展
（1）面临捉摸不定的未来，公司必须帮助其员工应对这些压力。◆1 帮助员工应对压力◆2相互沟通、坦诚相见◆3赞赏员工 ◆4新的雇佣约定 ◆5辅导自我评估和职业规划 ◆6提供支持
自检
想想自己上班所做的工作，例行公事的工作有哪些？该如何将这些浪费的时间转化为生产力？
答：
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【本讲总结】
企业领导眼中只有“超级明星”的做法的错误的，企业的发展是依靠中等资质的人加上少数“超级明星”共同努力得来的。要知道在整个企业里大家都是宝刀，人人都是快马，各个都是良木，而不是眼中只有一两个是顶尖的，什么事都让他们去做，这样不仅对他们来说不公平；对企业的其他人来讲也是不公平的，因为这样埋没了其他员工的才能。
【心得体会】
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【心得体会】
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第十二讲 缺乏危机意识
【本讲重点】
市场竞争与风险防范
内部机制与外部环境
老鼠困毙与“度”的把握
假如危机突然降临
团队危机：今天我面对什么？
一、市场竞争与风险防范
一）企业家是市场经济中风险和不确定性的承担者。
二）企业家的风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展、企业外部环境急剧 变化的情况下，企业经营者应该是偏好风险的；二是对企业风险进行管理，采 取科学的方法、系统的措施，对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理。即 企业家既敢于冒险，又善于适当地控制和化解风险。
三）在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场的企业，才能成为市场逐鹿的佼佼者。
四）对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。做到居安思危，未雨绸 缪，防患于末然，才能使企业始终掌握着竞争的主动权。
二、内部机制与外部环境
一）企业领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以发现人才的机制。未来企业成败的关键在于人才，企业的当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。二）二）领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在众多的事务里能找出最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了， 因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置上，就有了目标，就可以永远前进。
三）没有危机意识和忧患意识的企业家就不配做现代企业家。
四）当前企业要求得生存和发展，根本的办法也是要注入活力，把企业经营机制搞活。
29
五）环境是生存的空间，也是一个不断变化的空间。对所处环境的变化觉察不到，满足于眼前舒服的环境，对未来的恶劣环境预料不足，就会使企业逐步丧失了抵御外界恶劣环境的能力。
六）在当前复杂多变和激烈竞争的市场环境中，企业经营者们应吸取青蛙的教训，时时保持警觉，高度关注市场环境变化，并及时果断地制定应变和调整的决策。只有以变应变，才能
永远立于不败之地。
三、老鼠困毙与“度”的把握
一）这则寓言告诉我们：做任何事情，都要把握一个“度”，超过了原有的 “度”，事物将会发生质的变化。小老鼠的悲哀就在于没有把握好能够跳出米缸 的“度”，以致最后一跳误了卿卿性命。
二）商战亦是如此，有些企业在市场竞争中，对事物的“度”把握不够。
近年中秋前夕出现的南京“冠生园月饼事件”，遭遇曝光的厂家仅凭主观臆测，随意向媒体说月饼行业中的多数企业存在利用陈馅的现象，导致了整个月饼行业的大萧条。
19xx年6月发生的百事可乐“注射器事件”，起因是美国食品和药物管理 局接二连三收到投诉，说在百事可乐里发现注射器。最终查明这一事件是一起 严重的人为破坏行为。在百事可乐公司高度重视下，此事迅速得以化解。 值得一提的是，在整个事件中，竞争对手可口可乐对此事处理有度，并未 趁人之危，幸灾乐祸，而是选择了沉默。因为可口可乐明白，产业中竞争对手 品牌发生有损名誉的事件，短期内使个别厂家受到损失并不可怕。可怕的是， 若不迅速解决，随着时间的延长，将会波及整个产业。倘若可口可乐在这次事 件中借题发挥，以收渔利，且不说事情澄清后会使自己出丑，即使百事可乐里 发现注射器是真的，也会使消费者在心理上对可乐这一饮品不信任和拒绝。
四、 假如危机突然降临
一）危机处理有时候就是一瞬间的事情，也正是考验你的反应是否灵敏的关键时刻。
二）那么当危机突然降临现代企业时，作为管理高层应怎样处理呢?
三）危机通过舆论表示出来爆发前的迹象表现在以下7个方面：震惊——缺乏信息——谣言开始流传——失去控制——外部的舆论压力越来越大——不知所措——恐慌。
四）积极回应而不是逃避，危机爆发后，企业做出的反应将决定自身今后是否能够存活下来。
五）那么应该如何正确处理危机呢?。
（1）当出现问题的时候，企业不应该逃避，信息世界不可能有信息真空，越逃避，危机只能越来越严重；企业积极回应，就不会留给他人传谣言的信息空间。
（2）制订危机应变方案，危机还可以从另一个角度来解释，既是风险又是机会，对于企业更是如此。
六）如何制订危机应变方案呢?很多世界著名企业都为我们提供了经验，可以归纳为以下几点：在组织内进行危机教育，树立危机意识，对危机保持正确、积极的态度；在组织内部长期灌输公众意识，促使组织的行为尽量与公众的期望保持一致；平时要注意通过一系列对社会体现负责和善意的行为建立组织的信誉；建立有效的社会信息反馈机制，监测社会环境的变化，对潜在的危机做出分析和预测，并随时准备把握危机中的机遇；组建一个跨部门的危机管理小组，该小组必须有权调动组织的人、财、物资源以应付危机和处理危机，同时具有发布信息的权威性；分析研究各种与组织有关的潜在的危机形态，界定有关的危机类型；制定预防危机的方 30
针、对策，并落实到组织的制度和运行机制中，尽可能避免危机的发生；为处理每一种潜在的危机制定具体的战略和战术；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；由专家和行政人员共同制订危机应急计划，写出具体的危机处理书面方案，根据方案反复进行实验性演习；事先培训处理危机的专业人员等。
五、团队危机：今天我面对什么?
（1）每个管理者要经常问问自己：今天，我面对着什么危机?
（2）传统观念总是把团队失败归咎于管理层，缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，但是只能说这“通常”是管理层的错。
（3）企业管理者要营造一个符合现代人心理需求的宽松、自觉、负责、向上、健康的组织氛围，营造企业的文化，改变自己指手画脚的习惯，回避下属自己可以解决的问题，并有意识地让他们合作完成比较复杂的工作，管理者要营造一种自我学习、自我管理的和谐、有序、系统的运行状态，努力培养员工坚强的意志、丰富的想象和激荡的热情，使员工能得到超越己的机会等等。
（4）团队是由管理者和员工共同组建的，管理层要躬身自省，每个成员也要对自身的问题和缺点负责。
（5）重视、尊重员工有时也会导致员工产生不现实的期望，因此管理者必须时时提醒这些团队成员：他们的主要职责是将工作做好，而不是去关心公司其他问题。每个成员必须明白：工作仍是工作，不是一个职位或流程，团队成功最关键的标准是完成工作的能力。
（6）龟兔的合作问题
慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。每个人都有不同的工作风格，在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同高效率的员工一起工作。
尽管团队可以兼容不同工作风格的员工，人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。
团队的融和绝对不简单地是制度或标准问题，而是与每个成员的个人修养和包容度有关。同时，每个成员都要懂得团队中的互动：。
（7）你是害群之马吗？
破坏团队的人并非个个都是面目狰狞，他们往往是些不错的员工。所以员工要经常问问自己是不是破坏者?甚至是否是害群之马?此处列出以下几种反叛者，供员工自省：
“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战，总希望能够参加特殊项目或成为团队领导，至少不断轮换职位。至于眼前的工作，总有些非能力的因素做的差强人意。
“沉默寡言型”员工在工作中没有问题，但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。
“工会代表型’’员工认为，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。每隔一段时间，就想让整个团队处理一下现实或想象的抱怨和商谈业绩等问题。对领导者来说，他可能是团队关系的晴雨表，也可能是麻烦制造者。
“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。如果自己不直接要求增加职责担任领导角色，就是对团队的不负责。“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不能胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。因为面子或其他因素，此类成员往往硬挺着，不思寻找更适合自己。
31
【本讲总结】
第12个错误是缺乏危机意识。
现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的”， “生
于忧患，死于安乐”。
有效的决策机制和约束、激励机制能够使企业一直保持
快速、健康的发展。
假如危机突然降临，积极回应才是企业管理者应该做的。
每个管理者要经常问问自己：今天，我面对着什么危机?
【心得体会】
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32
各章自检题参考答案：
参考答案2－1
可能你做了上面的测验，发现在你的电话记录中，有几次电话是没有必要的，有几次电话是认真思考后就可以不打的，有几次电话是多余和无聊的，有几次是打错的……可能有一半是可以避免的。这无疑是没有效率的表现。
参考答案2－2
其实，真正优秀的管理者完全不会担心，自己外出一天公司会引发混乱，因为他们的企业有着严格的制度与良好的企业文化。有了严格的规章制度，一切照章办事，建立起良好企业文化会使得员工自然地形成一种意识形态和工作及行动的标准。
参考答案2－3
因为这件事情召开全体职工大会，或者组织集体学习相关书写规范也许没有什么必要，经理做到了随时、随地、随人、随事教育下属，这种方式更加直接，更加有效。
参考答案3—1：
良好的做事习惯是成功的基础，启发下属建立良好的思想，有助于企业经营方针思想的贯彻。思想的建立不是一朝一夕可以实现的，只靠会议，培训，学习是远远不够的，企业要建立严格的制度，随时、随地、随人、随事地进行教育 参考答案4—1：
可以这样回答“对不起，吴美丽小姐她现在不在，她的包在，可能出去办 事儿了，30分钟之内她一定会回来，你到时候再打电话来吧。”或者“她现在 不在，我不知道她去哪儿了，我帮你问一下别人，稍等一下。”??总之要抱 着帮助对方解决问题的思想来回答对方的问话。
参考答案5—1
注意“因材施教”，员工不同的家庭背景、不同的出生时间、不同的血型、 不同的星座，这些小细节都能够帮助你分析他们的特点，在管理时能够因人而 异，才能更加有效地进行管理活动。
参考答案6—1：
第一种企业Follow，追随着别人；第二种企业Live，活得下去；第三种企 业Leader，领导者。
参考答案7—1：
看一样的报告，开一样的会，每天不断地做工作报告，一天到晚发Email, 这些都是例行公事，会影响创造力的发挥。
参考答案7—2：
作为企业的管理者，不应整天忙于充当救火队员的角色。明确企业的短、 中、长期目标，并努力实现目标是每一个领导的责任和使命。
参考答案8—1：
因为好兄弟与经理人的成功混合体并不存在，如果难以放下面子，势必因 为哥们儿关系破坏了公司的制度。领导与下属一定要公私分明，公事公办。 参考答案9—1：
一个公司要有两本书，第一个是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲
领；第二本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定 要做到细节量化。
参考答案10—1：
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纵容能力不足的人有两种情形：一种是碍于人情、面子，一种是怕别人超 越自己，只好相互包庇。这都需要一个管理者调整心态，在工作中公私分明， 敢于发掘人才。
参考答案11—1
“快马先死，宝刀先钝，良木先伐”，如果眼中只有超级明星就会导致这样 的后果，企业的发展要靠全体员工的努力。
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