6S现场管理与改善
【时间地点】 20##年8月12-13日 深圳
【参加对象】 生产型企业的中、基层管理人员、骨干、直接参与现场管理的其他相关人员等
【费 用】 ￥2480元/人 （含授课费、资料费、会务费、午餐费）三人以上可享受9折优惠
【网址链接】 《6S现场管理与改善》(KevinLi)
● 前言
以“整理（Seire）、整顿（Seition）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）”为主要内容的“5S 管理 ”是企业现场管理绝对之基本，它着重于提升现场管理水平和提高人员的素养，充分整合了企业现场管理中的技术工具，成功地发展成为一种新的企业业绩与竞争力提高的管理模式，因此倍受众多企业的关注。 它来源于日本，并为日本企业迅速崛起、 奠定了经济大国地位 ，发挥巨大作用 。随着5S管理的推进，安全（safety）有效的融入该体系中，形成了6S管理体系。6S是基于如何提升效率，减少不增值活动而产生的，被不同行业、不同规模、不同性质的企业竞相引进的现代工厂管理制度。随着世界经济的发展，6S已经成为工厂管理的一股新潮流，它同时也是生产现场管理的基石。虽然6S管理的思路简单朴素，看似很容易推行，但如果没有经过系统的培训和指导，却很难抓住其中的关键，经常会出现不得要领的现象，无法发挥6S的巨大作用。
本课程从质量、成本、交货期和人、机、料、法等方面为企业提供管理思路﹑帮助生产经理切换管理视角﹑改善管理工具﹑最终提高工作绩效。达到理论转化为实践，学以致用的培训目的。
● 课程收益
1、解读、跟进世界级典范企业 6S 管理的成功范例
2、帮您掌握6S 的跟本内涵及基本原理
3、掌握有效6S 推行方法和实施技巧
4、掌握推进6S 管理要点，从管理中获益
5、掌握实施6S 管理工具
6、提高员工素质，激发工作积极性，造就优秀企业文化
7、了解如何利用6S管理手段有效消除现场浪费
● 课程内容
课程导入：
1、学员热身，建立学习团队
2、介绍课程内容
3、课程导入案例讨论
第一部分：6S－卓越现场管理的基础
1、工厂中常见的现场管理问题
1.1、仪容不整的工作人员
1.2、机器设备放置位置不合理
1.3、机器设备保养不当
1.4、原材料、半成品、成品、待修品、不合格品等随意摆放
1.5、工夹具、量具放置不规范
1.6、通道不明或被占
1.7、工作场所脏污
1.8、案例：某世界500强工厂的问题
2、解决问题的良方－6S管理
2.1、6S的定义及要求
2.2、实行6S管理能给我们带来什么？
2.3、6S的历史
2.4、6S与其他管理系统（ISO、TPM、TQM）的关系
2.5、6S的关键点及意义
2.6、6S不仅仅是打扫卫生
第二部分：6S实施方法与工具
1、整理的推进重点
1.1、整理的涵义和目的
1.2、推进整理的要领
1.3、红牌作战实战
1.4、定点摄影实战
1.5、推进整理的步骤
2、整顿的推进重点
2.1、整顿的涵义和目的
2.2、整顿的重要作用
2.3、推进整顿的要领
2.4、目视管理实战
2.5、定置管理实战
2.6、推进整顿的步骤
3、清扫的推进重点
3.1、清扫的涵义和目的
3.2、清扫的作用
3.3、推行清扫的要领
3.4、死角与污染源处理
3.5、推进清扫的步骤
4、清洁的推进
4.1、清洁的涵义及其作用
4.2、推进清洁的要领
4.3、点检表的使用
4.4、推进清洁的步骤
5、修养推进的重点
5.1、修养的涵义和目的
5.2、推进修养的要领
5.3、看板管理
5.4、推进修养的步骤
6、现场安全管理
6.1、现场安全之河
6.2、现场关全管理的3E原则
6.3、基于行为的现场安全管理
6.4、案例：ABC模型，如何影响下属的行为改变
6.5、现场安全分析手段
第三部分：系统化推进6S管理
1、如何组建6S实施小组
2、如何设立6S推广的阶段性目标和实施重点
3、6S方针
4、6S目标
5、6S实施的几个着眼点
6、如何完善6S推广的具体流程
7、如何实施评比活动
第四部分：现场改善之基本原则与方法
1、现场中的七大管理浪费
2、丰田式浪费发现法
3、如何识别现场中的浪费
4、消除浪费的基本原则－ECRS
5、案例分析：制造流程的ECRS
6、持续改善的基本工作思路：发现问题、分析问题、解决问题
7、消除浪费的利器－IE工业工程手法
第五部分：现场品质管理与改善
1、工作品质定义及全面品质定义
2、现场质量管理的要点
3、品质保证体系的建立与维持
4、生产现场的品质管理
5、生产过程的品质控制
6、现场品质管理的工具
第六部分：现场效率提升与改善
1、如何快速转产换模
1.1、案例分析：洗发水制造部专线矩阵
1.2、快速转产的概念与技术示范
1.3、快速转产的工作流程与改善方案
1.4、快速换模的各种方法与工具
1.5、模具标准化的改善
1.6、实战演练：发现快速转产的机会
1.7、转产中普遍存在的问题及重点留意事项
2、如何提升内部物流效率
2.1、工厂布置合理性分析与改善
2.2、生产线布置效率分析与改善
2.3、如何缩短物流搬运的距离时间
2.4、在制品控制——看板管理的应用
2.5、实战演练：现场分析
3、目视控制在现场效率改善上的应用
第七部分：现场工作团队建设
1、用规则来管理，用原则来领导
2、有效的培育与开发下属
3、因人而异的沟通，打造和谐团队
● 相关认证(可选)
资格证书费：中级￥600元/人 高级￥800元/人
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底或红底数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
● 讲师介绍：
Kevin Li 广州、深圳、上海、北京多家顾问公司特聘讲师，曾先后在广州宝洁有限公司、香港得信咨询有限公司、深圳海格物流等，企业担任生产经理、高级咨询顾问、培训经理等职。
在培训以及培训管理领域具有丰富的实战经验，尤其是在生产管理和人力资源管理领域更具有独特的优势，对于精益生产管理、全面生产管理（TPM）、全面质量管理（TQM）等具有深入的研究和实战经验，在生产型企业的现场管理、人员培养方面都有着丰富的成功案例，尤其擅长中、基层管理人员的培养。
授课风格：善于启发式教学，从学员自身条件与经验出发，帮助学员总结与发掘自身的成功经验，从而帮助其实现提升；一切从实战需要出发，将理论与方法融入实际的案例，使学员真正学到可以使用的工具与技巧。
《从基础做起－班组现场安全管理》课程在时代光华作为卫星课程播出，并制作成培训光碟。
服务过的部分客户：
联想IT服务事业部、班尼路服饰有限公司、东方通信、TCL家庭电器有限公司、纬创(珠海)软件、虎彩集团、联茂电子科技有限公司、匡威体育用品有限公司、锐步体育用品有限公司、伟易达、美的（中山）电风扇制造有限公司、南太电子（深圳）有限公司、北电、东聚电业、生益科技、深圳华科软件技术有限公司、蒂森克虏电梯股份公司、亚化科技、广州皓雨、新中源陶瓷、工商银行山西省分行、圣奥集团有限公司、天祥集团、粤电集团沙角电厂、爱美达、中航光电科技股份有限公司、华南蓝天航空油料有限公司、法国弓箭玻璃器皿有限公司、锦湖轮胎、嘉里粮油南海油脂、吉利汽车、白云机场空港设备、国信证券、国家电网甘肃公司、南方电网南宁供电局、虎门高速、宁波欣达集团、飞利浦半导体、广药集团、广州地铁等。
课程设置：启发式讲授、互动式教学、小组游戏、角色扮演、案例分析
第二篇：6S现场管理改善实务
经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
6S现场管理改善实务
? 课程提纲
第一讲 现场管理概论
第二讲 6S管理概要
第三讲 正确的现场管理意识
第四讲 6S 活动启动
第五讲 6S现场规划
第六讲 6S现场实施
第七讲 6S活动推进
第八讲 6S管理维持
第九讲 现场改善手法
第十讲 现场目视管理
第十一讲 6S活动激励
第十二讲 6S活动深化
第一讲 现场管理概论
（一）制造型企业增值的基本原理
企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。
创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
（二）企业运营的两大关键业务流程
企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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1.订单执行流程
订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
2.产品开发流程
产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。
（三）开源节流的主要途径
拥有了订单执行流程，如何去提高利润？这就需要企业去开源节流，通过开源节流来提高利润。
1.开源
开源的途径有两个：第一个是提高销量，第二个是提高价格。
销量是通过销售来解决的，而价格是通过产品技术开发、通过开发新的市场领域，提高产品在某一个局部市场当中的相对的稀缺性来做到，所以这个开源的工作主要是由营销职能，包括市场部门，销售部门，还包括设计开发R&D这些部门来开源。
2.节流
节流最主要的是通过降低成本。
（四）生产系统的关键业绩指标及其关联
经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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生产系统的关键业绩指标包括质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。在这四个业绩指标当中，质量水平提高可以使成本降低，因为质量水平的提高，可以使失败成本大幅度降低。
质量成本包括：预防成本、检验成本和失败成本。
当不投入预防成本的时候，质量水平比较低，那么检验成本是必不可少的，但是失败成本会非常高，随着质量预防成本的投入，质量水平提高了，质量预防成本有所提高，检验成本一个阶段不能降低，但是质量水平提高后，逐步地可以降低，而失败成本会大幅度的降低。所以质量水平提高，会使成本降低，效率提高，交货周期缩短，效率提高了成本是降低的，因为人工费用可以降低，安全做好了成本是降低的，因为安全，失败成本也会大幅度的降低，安全做好了效率会得到保障。
为了降低成本，要提高质量，提高效率，确保安全，质量是企业的基础，而成本是企业的核心，所以生产运营系统在订单执行流程的过程中，要用最高的质量水平、最高的效率，最短的交货周期来实现准时制交货，通过这个过程来使成本、总成本最低来提高我们的利润，所以降低成本的主要工作是由订单执行流程，即生产系统来进行的。
生产系统包括计划部门、物料部门、采购部门 、仓储部门、生产部门、 质量部门、工艺部门 、设备部门，这些相关部门主体的工作核心都是降低成本，围绕这两个途径，展开工作，为了提高质量，降低成本，就要提高效率，确保安全。
（五）KPI与现场管理六要素
影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括人、机、料、法、环、测。
这六大要素存在于我们的生产现场中，如果不抓好这六大要素，就不能保证质量水平、效率水平，所以，现场管理显得重要，就是因为这些要素存在于现场，为了有效地控制好这些要素，必须掌握科学的方法来提升业绩水平，确保企业的盈利目标，从而为企业的可持续发展，提高企业长期的市场竞争力创造条件。
（六）6S管理——有效管理六要素
有效控制六大要素，最基础的方法就是“6S”。“6S”的内容就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称“6S”。 “6S”的前身叫“5S”，它也是整个“6S”活动的核心，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个“S”。
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整理、整顿、清扫、清洁是为了有效地控制现场的物和事的要素，包括设备、材料怎么管好，工艺条件怎么更加适合，更加优化，现场的环境怎么更加洁净化、有序化以及测量系统怎么样有效地确保误差精度。通过解决这些事和物的因素，掌握了科学的方法，使员工提高素养，培养成良好的习惯，从而改变员工，使人这个要素得到有效地控制，它们之间是有一一对应的关系的。
（七）现场管理的歌剧院模式
“5S”管理后面还会延伸到“6S”甚至是“7S”，日本有一个企业最喜欢用的一个管理模型叫现场管理的歌剧院模型。也就是一个生产型企业的运作有两大基础、若干支柱、五大目标和三大优势。
1.两大基础
?要有正确的现场管理意识
人的意识在先，如果想法不正确，现场的变化很多就不到位，做事情做不到位，所以要改变员工，要引导员工建立正确的意识观念，只有基于正确的意识观念，才能够掌握科学的方法，去有效地控制相关要素。
?要有彻底的现场“5S”管理
如果“5S”做得不到位，会直接关联到企业的各项职能管理，如果“5S”人意识不到位，“5S”做不好，效率、成本、设备管理、安全管理、人员管理、柔性提升、成本控制都很难做到位，因为它们之间有很密切的关联性，所以要把这两大基础工作做好，这是企业的基础管理。这两个地方要做到位，在这个基础上再抓，把“5S”管理延伸到各项职能，而这些职能管理在运用的时候要做到位，就必须有效运用管理技术。
2. 若干支柱
要想让一个企业能好好运作，产品技术要到位。企业的产品开发、产品创新，要能够符合市场需求，符合发展趋势。
?工艺技术
产品开发出来了以后，怎么把它做出来，要靠工艺技术，如果相同的工艺，不同的方法，也会带来不同的效果。比如生产过程当中要冲压、要钻孔、要焊接，按照传统的方法，冲压在一个车间叫冲压车间，钻孔在一个车间叫加工车间，组装在一个车间又是一个车间，每一个地方要生产到一定的量才拉到后面一个车间去，这叫传统的大批量生产模式。用这样一个方法，以加工工艺为中心进行现场布局，跟现在推行的精益生产当中的流线化，冲压以后钻孔、焊接、组装、质监、包装这一个过程一流动，一拉起来物料流动非常快。
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?工业工程的技术
要达到这个效果，当然就要靠产品所涉及的加工工艺和设备摆放的位置要发生变化，所以要达到这样提高效率、快速交货的目的，需要的就不只是工艺技术，还要包括管理技术，它解决的是效率问题，还需要靠工业工程技术。
工业工程的技术到目前也已超过100年了，最早是由美国人泰勒提出的科学管理理论。通过这样一个演变形成了解决效率问题的工业工程技术。
?价值工程技术
光有工业工程技术还不够，在生产过程当中，还要提高价值、降低成本，还要靠价值工程技术，这也是由美国人迈尔斯在19xx年提出价值分析学说后，19xx年由美国军方在军工事业当中全面推广的一项管理技术，就是要重点解决提高价值和降低成本的问题。
?统计技术
生产过程当中怎么去找原因，结合工艺原理及设备相关的因素，然后去分析，用数字来寻找逻辑关系，就要靠统计技术。
工业工程技术、价值工程技术、统计技术，我们称之为“三大管理技术”。
?流程分析
中国企业非常重视的产品技术、工艺技术，如果能够有效地结合三大管理技术，分析和解决问题的能力就会非常强大，整个系统就能够有效地去进行优化，所以要结合到这三大技术来进行职能管理。可是这些职能管理要做好，跟人又很有关系，跟流程怎么去打通前后关联的环节又很有关系，所以要学会用流程分析的方法，学会从整个事情的过程来考虑，找到每一个环节以及前后环节之间的关联性，去消除中间的浪费，来使流程的效率得到提高，所以要学会做流程管理。
?情商
要解决人的问题，这又需要具备软性的技巧，美国人称之为情商，也就是做干部怎么样去影响别的员工，怎么去调动员工的积极性，怎么去争取到员工和各个相关职能部门的支持与配合，这就需要靠我们掌握相关的软性技巧。
3.五大目标
经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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在职能管理过程当中，把管理技术、流程管理以及软性技巧要有效地融入当中，运用这些来使每一项职能管理有序化，提高职能管理的效率，最终有效实现质量、成本、效率、安全和柔性五大目标。
质量、成本、效率、安全这四个指标是大家都比较熟悉。而柔性这个词英文叫“Flexibility”，中文叫弹性，是美国人在工业链理论提出以后，发现企业与企业之间质量水平、效率、成本、安全都做得不错，可是有的企业明显比别的企业竞争力要高，一个很重要的方面是随着市场环境的变化，企业的响应能力如何，企业的应变能力如何，如果应变快、应变效果好，就称之为弹性高，弹性高的企业，就能快速抓住机会。所以弹性在实际工作当中，是没有很多专门为它设立的指标，但是在质量、成本、效率、安全这些方面，都跟它有关联。比如说交货周期短，抓住市场机会的能力就高；质量水平高，响应市场的能力也会高，所以它的弹性就会提高。
企业不同的弹性长期来说会影响它在竞争当中所处的位置，所以美国人提出企业弹性是最终要提高的，而它的基础是前面四大指标。围绕这五大目标长期来说，企业不只是达到了利润目标赚了一些钱，还要建立自己的优势。
4.三大优势
美国的战略管理提出企业要建立的优势共性有三：
第一，企业要有高质量的优势；
第二，要有低成本的优势；
第三，要有快速反应的优势。
高质量是我们准时制交货的基础，而低成本是企业的总成本要最低，还要有快速效应市场的能力。
日本企业歌剧院的模式，其实是融合了美国的现代工业管理的核心思想和管理技术，也是日本企业在战后30年崛起过程所创造的精益生产模式的一个全面概括，从这个模式当中，我们看到了正确的现场管理意识和彻底的现场“5S”管理是一个企业的重要基础。一个企业要做大首先要做强，做强是做大的基础，否则一份浪费没有得到消除，这个模式就是有浪费的，如果这个生产过程的模式非常的精益化，浪费非常少，那就变成了一份创造价值的能力，所以这个模型，能够有效地指导一个生产型企业怎么样去加强企业的系统建设，立足中长期的可持续发展，抓基础管理，这也是现场管理的重要性所在。
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第二讲 6S管理概要
（一）从“5S”到“6S”的意义
1.何为5S
“5S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养，它起源于日本企业。日本企业在二次世界大战以后，在美国专家的指导之下进行国民经济的重建，在这个过程当中他们发现现场管理很重要，于是找出一个基本的方法。第一步要整理，第二要整顿，之后进行清扫，接下来持续进行达到清洁的效果，最终提高员工的素养，这个叫“5S”。由于这五个词都是“S”开头，所以称之为叫“5S”。
2.“5S”的推广历史
“5S”作为一个重要的基础管理活动，在30年的日本战后崛起过程当中，发挥了重要作用。后来在80年代，美国的麻省理工学院去研究日本企业的管理模式，最后发现了它是一个重要的基础，于是就推而广之，成为现在国际企业管理当中通行的一个管理方法。日本在战后30年实践美国的管理模式,通过学习、运用,然后又创造性的发挥,提出了精益生产,当时叫“JIT”，叫准时制交货,使日本的制造业的水平大幅度的提升,成为全球的第三大制造中心。第一大制造中心是欧洲西欧,第二大制造中心是美国,最后转移到日本。在70年代末期，日本的丰田汽车大面积的占领了美国市场，对美国的制造业形成了非常大的冲击，所以美国人当时很着急，麻省理工学院组织了国际上非常多的专家去到日本去研究，发现了这套方法，其中5S是一个基础，于是推而广之。
3.“5S”的拓展
“6S”加了一项叫安全，这个安全由“5S”变成“6S”，是中国的一个创造，国外都叫“5S”，但是中国企业在实践当中发现，其实现场“5S”还要重视到安全的管理，所以就把“6S”加进去，“6S”加进去了之后，大家就会发现，“5S”做好了，非常容易去保障现场安全，有利于强化员工的安全管理意识。所以现在的“6S”实际上是“5S”开展下来得到的一个业绩结果，第六个“S”就属于关键业绩指标的这个层面，有的企业还加了一个节约，节约英文叫“save”，而这个安全英文叫“safety”，所以它也是“S”，这样就变成了“7S”。
从“5S”到“7S”， “5S”还是核心，“6S”和“7S”是加上去的，都是“5S”带来的一个业绩结果，拓展“5S”的一个原因，就是要强化员工的安全意识和节约的意识。
（二）整理的含义及实施要点
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1.何为整理
整理是把要和不要的东西区分开来，处理掉不需要的东西，便于管理，便于取用，防止混乱，这样现场就比较有序化，空间就多出来了。
2.整理标准的界定
现场要和不要的标准如何确定，是依照它的价值还是使用频度？在每个地方做“5S”的第一步都会碰到这个问题，对于要与不要无从取舍，于是我们提出一个标准，在工作场所，特别是在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是使用频度，如果员工在这个工位上来作业，随时要使用的东西，就要留下。
3.工具的摆放
“5S”改善要做好有效的作业配置，工具的摆放标准根据使用的频度来制定，常用的工具就要放在作业工序边上附近的一个便于取用的位置，一个礼拜才使用一次的物品要放在专用的场所，一个月才用一次的物品要远离作业场所，放在某一个专门的位置，如果一年才用一次得放到仓库里或者是专门的房间，这就是属于整理的一个基本标准，而不只是东西有没有用，是有价值的还是废弃的，通过这样一个过程，把要用的留下来了。
（三）整顿的含义及实现要点
整顿就是把需要的物品留下来分门别类，按类别去区分定置定位，什么东西放在什么地方，怎么放，要根据物品的特点来进行。要摆放整齐，使之有序化，同时物品的基本信息要标识明确，利用标识的方法，方便员工去及时地取用，最终还要妥善保管，这样就使生产现场一目了然。
（四）清扫的含义及实现要点
清扫就是扫地，清除大环境当中的垃圾、灰尘、水积、油污来保持现场干净明亮，消除安全和质量隐患。
（五）清洁的含义及实现要点
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清洁是持续进行整理、整顿、清扫，这三个“S”是制度化、规范化，持之以恒，创造出洁净，精密，一目了然的作业环境。第四步清洁是持续进行“3S”，这个效果会跟产品长期的质量水平有密切的关系，所以要使现场一目了然，又非常的洁净，这个叫清洁，清扫跟清洁是有区别的，它讲究长期的固化，持续地进行规范化，制度化。
（六）素养的含义及实现要点
素养是通过过程使员工养成按照规定来做事的良好的工作习惯，工作当中讲究礼节，与同事友好相处，真诚善意，轻松和谐，而且营造一个积极向上的人际的氛围。通过组织大家来做整理、整顿、清扫，达到清洁的效果，慢慢地去改变员工，特别是让员工养成一个按照规定做事的好习惯。
举个例子，例如擦桌子，中国企业里的员工是：领导在的时候他就擦，领导不在的时候他就不擦。而日本的员工不管领导是否在现场，叫他擦几遍他就擦几遍，从不偷懒，这就是员工的行为习惯的问题。
有个企业干部到欧洲考察，回来后说，欧洲人做事习惯好得有点让人觉得变味，他去住酒店时，发现天在下雨，而扫地的员工还拿一个水管在那洒水，然后再来扫地、拖地，那个干部告诉他下雨了不用洒水了，员工说领导规定要他洒水，他得照办，这就是习惯带来的一个作用。要使员工养成一个好的习惯，随后它就会带来非常多的好处，素养是“6S”追求的一个目标，通过改变现场来改变员工。
（七）安全的含义及实现要点
安全就是让员工按章操作，提高大家的安全意识，特别是通过加强现场改善，消除安全隐患，创造一个令人安心的生产环境，使员工在现场非常安心，能够有序的来开展作业，不会受到心理上的不适感和威胁感，所以要讲究安全。
节约是全员通过参与细节化的管理，持续实施现场改善来消除跑冒滴漏隐患，积少成多，聚沙成塔，迈向节能环保和谐的企业的新境界。
（八）习惯良化——“6S”活动的核心目的
1.推行“5S”的作用
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企业通过四个“S”来改变现场，通过改变现场来改变员工，通过改变员工来提高员工的素质，进而促使生产的质量水平得到保障，效率得到提高，安全得到保障，同时消除现场的浪费，降低企业的成本。
2.国内企业对“5S”的理解
有一个企业推行“5S”，在去检查上次布置的工作，查看现场有没有推动相关的问题改善，可是到了总经理办公室，发现这个部门面积不大，可是却非常杂乱，到处是文件杂物，检查之后发现有一个共性问题，部门人员不多，面积不大的办公室做得最差，最根本的原因就是这些部门的干部员工认为“5S”是低贱的扫地的工作。 “5S”从日本发源，到成为国际化企业通行的一个管理活动，有其原因，“5S”是职能管理的重要基础，“5S”做得好不好，会直接影响到质量水平、效率、安全、物料管理、员工，所以“5S”是重要的基础管理活动，一定要把它做好。
国内冰箱行业的一个标杆企业在与美国的通用电气合作过程当中，通用电气到企业现场去审查，结果列出100多个问题，于是这个企业经理就开始做“5S”管理的导入，“5S”的核心是聚焦于人的改变，现场出现混乱等问题，其实背后都是人的问题，“5S”就是通过整理、整顿、清扫、清洁四个“S”来改变现场，通过设计过程、设计环节来改变员工，也就是通过改变现场来改变员工、通过创造好的现场、好的变化来教育员工、影响员工、培养员工、熏陶员工。
3.习惯的力量
员工在改善的过程当中会受到意识的冲击、观念的冲击，从而内心产生改变，这样就会慢慢培养成习惯，而且通过这个过程能够培养员工的眼光，也就是说不止是组织大家改变，还能够让大家带着问题意识和问题眼光来直觉现场，把问题当问题发现出来，而且马上行动，把问题当问题来对待，这是它最厉害的地方。
那个企业就是对人的关注太少，后来他们就用半年的时间导入“5S”管理，现在叫做“6S”，导入“6S”管理后，现场发生了很大的变化，在这个过程当中，通用电气的人来检查，看到“5S”的标示牌，就非常高兴，因为全世界都知道“5S”，再检查那100多个问题，除了个别问题是需要做工程改造来解决以外，现场绝大部分问题都得到及时的改正，美国通用电气的人认为企业的行动能力非常强，企业的领导决策执行力非常强，而且透过现场的变化看到了管理的痕迹。
4.现场管理标准
一个企业的现场管理，做得好不好，有几个方面的标准：
第一个标准，能不能在现场看到由上往下贯彻的东西，包括企业方针的和目标。
经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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第二个标准，能不能看到现场的管理痕迹，有了方针目标，还要到现场查看，比如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西，就知道这处于有效的管理状态。
第三个标准，能不能看到现场的数字，所有微观的、现场的改善，都是围绕业绩指标进行的，要有利于目标的实现，要看到数字的推移变化，很多的企业的现场空空如也，没有宣传、没有数字、没有推移，当员工对自己这个部门的业绩状况不了解的时候，工作的目的性、指向性也就更差。
第四个标准，能不能看到现场的改善和变化，特别是来自于员工的变化。
通过这个例子，大家就知道了“5S”到“6S”到“7S”。这个过程做好了，非常有利于确保各项职能管理有序化，改变员工优化流程，提高业绩管理水平。所以在现场要非常重视这项重要的基础管理活动。
5.推行“5S”的目的
如果“5S”做不好，会导致很多事故，质量过程当中出现的用错、混料、错料、乱作业、错作业，很重要的方面都是现场“5S”做的不够彻底，现场出现的安全问题很多原因又是现场“5S”做的不彻底，涉及到安全材料、电器、管路、特殊化学用品，这些方面做得不好，也容易造成相关的伤害。所以要加强基础管理，最终还是要立足于员工的改变。
“5S”的核心目的是要培养员工，形成一个良好的习惯，包括要遵守公司的纪律，遵守作业的规范流程，同时做事情要讲究细节，要守时、守诺，形成一个良好的习惯，改变员工长远的人生。“5S”最终是通过这样一个看得见的方式来进行员工的教育，通过创造变化来做到环境育人。
第三讲 正确的现场管理意识
正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础，有七个方面必须建立的正确的现场管理意识。
（一） “五项主义”
1.“五项主义”的含义
“五项主义”的前身叫“三现主义”，也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，加了两项叫原理、原则，这五个词的英文在日语当中罗马经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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字的发音都是“机”字开头，所以也叫“五机主义”、“五项主义”，下面我们首先介绍什么是现场、现物、现时。
2.现场、现物、现实
现场是指深入现场，它不只是个名词，它的意思是要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场，有问题第一时间去现场，没有问题也要经常去现场。去现场掌握实物、实况。就是到现场亲自来看一看到底什么情况，看一看、摸一摸，直面现实，把握事实，该取数据的取数据，该组织大家来把握现状的一定要及时行动。
3.推行五项主义的目的
前面三项告诉我们，怎么样去把握现状。把握现状以后，出现了问题怎么办？要分析和解决它，这个时候就需要遵循原理、遵守原则，遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，因为只有把握住了这个规律，才能找到真正的原因在哪里，采取的对策才会切实有效，而在解决这些问题、实施对策的过程当中，做事情是有方法、有讲究的，所以要遵守原则，这个原则是指我们做事情的行为准则，总是有些条条框框是我们要去遵守的，这样才能更好的解决问题。所以每个人要学会给自己找一些原则，给员工定出一些基本的原则。五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。
4. 五项主义的目的运用
?指导工作
如何指导工作，我们来看一看两个不同的表现。中国的企业经常有这种现象，比如下面出了一个问题，员工就过来汇报说：“领导完了，我们这边出了个问题。”很多领导一听出问题就追究责任，员工一看追究责任，就联想到要考核，要处罚，人都有自我保护的天性，每个员工遇到这种情形，就会推卸责任，做自我保护，领导当然很生气，说：“你也说不是你干的，你也说不是你干的，五个人都说不是你干的，那谁干的？”大家一看张三不在，就说是张三干的，于是领导就去找张三，这个时候员工一看领导走了，心里面就松了一口气，想：哎呀，总算过去了。领导就真的去找张三了，后来一调查，这事情还真的是张三干的，就是他做得不好，可是为什么张三做出了不良品，后面5个人都没有发现呢，有没有责任？ 有没有关系？这时候员工就会觉得，反正张三干的张三负责，要考核也是考核他，所以这个叫造成了归罪于外。当干部发现问题，第一时间去追究责任的时候，就会造成员工自我保护，很自然的就把责任往外推，那后面的事情，就和他毫无关系了。
那么利用“五项主义”的原则，在日本企业里，同样的情形一发现，向领导报告出问题了，领导就会先安抚大家，让大家别着急，简单了解把握事情的基本状况以后，就马上到现经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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场去，领导一到现场，其他的员工一看领导都过来了，也没有说追究责任，赶快来看问题，于是就组织大家来看来了解，来改善，让每一个人都有一点点战战兢兢，但是很自然的在领导的组织之下，都来分析解决。最后分析的结果是，张三没有遵守作业标准造成了不良，而后面四个人是没有做到互检而流出了不良。因为他做出来不良是他的责任，可是你没有发现又流到下一个工序这是你的责任，自然你也要想办法做到不流出不良。
?改善现状
要改善就要每个人都从自己的工作角度去出发，做到今后不再重复发生。所以在企业里，要实现“五项主义”这样一个基本的工作方法，就要经常深入现场，出现问题不要第一时间去追究责任，实际上考核不是负责任的方法，做到真正改善，不再重复发生，这才是最负责任的方法。
在工作当中要主动去运用“五项主义”。比如一个生产部经理来到公司，上班的第一件事情是到现场转一圈，发现问题后及时指出，上级领导来到部下的生产现场，每次去指导三到五个问题，找出三到五个问题后就要给部下指出来让他去改，下次去检查改善成果，如果坚持这样的一个工作方法，部下慢慢的就会去想：这个地方什么问题，那个地方什么问题。甚至引导得好，碰到好的干部，好的部下，领导一过来说领导行，就说：我带您转一转，看看您多给我提点建议，多给我找点问题。甚至他还有可能说：领导上次您给我指出的问题，我们现在是这样改的，您觉得怎么样，希望您再给我一些建议。慢慢地建立起部下的问题意识，问题眼光。
深入现场是一个非常重要的方法。上班第一时间去现场，发现问题及时指出，需要协调的及时协调，之后回到办公室准备，上午去一次，下午开工去一次，中间去一次，下班以前还得去一次。
在日本企业，这一点就做得非常好，从总经理到各级干部，都是深入现场。有人说：日本人一来到公司就去现场，最喜欢看现场“5S”搞得怎么样，而且去到现场必定去进厕所。日本人有一种天生谛固的意识，说厕所的“5S”都搞不好，就不相信生产现场的5S搞得好。日本人真的是这样。在日本企业也曾经开展过一项“5S”管理活动，最后延伸到要改变员工的好的行为习惯，要创建五星级的厕所。在我们国内很多日资公司，它的厕所真的是堪称五星级，美国安利公司在广州的工厂，也真的可以称得上是五星级的厕所。
总之，通过“五项主义”，能够更好的去发现问题，推动解决，培养员工的意识。
（二）“6S”
“6S”不只是一项管理活动。首先意识层面要有“6S”的意识，要有整理、整顿的意识，清扫、清洁的意识，要有素养、安全的意识，这个地方的意识会决定我们对待“6S”和其他经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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相关工作的基本态度，而且“6S”也确确实实在意识层面也是一样存在的。例如我们脑袋里面是不是有一些意识观念、行为准则应该整理整顿、清扫清洁了？做事情的时候，是不是应该有所讲究，有自己的思路，有自己的方法，要不断地进行观念的改善、观念的革新，这也是一个非常重要的基础，所以“6S”首先是意识层面的意识到位，后面的“6S”才能抓到位。这个“6S”活动不止是在生产型企业，在很多非生产型企业也一样在运用。
香港政府在上一个世纪70年代末期以后，在全球有两大美誉：廉洁和高效。廉洁的原因是因为香港政府采取了高薪养廉的政策，高效的原因有很多，其中一个基础就是“6S”活动的开展，香港政府叫它五常法。香港浸会大学有一个教授叫何广明，他就把“5S”这种方法稍微改变，变成五常法——即常整理、常整顿、常规范、常自律，用这样一个方法去推行，很多服务机构，包括餐饮、医院、政府部门，都在运用。我们要建立正确的“6S”意识，而且把它上升到意识观念。
（三）问题就是机会
心理学研究说人的学习和成长有两个途径，第一叫正面学习，第二叫反面学习。正面学习就告诉你该怎么做你就怎么做，你遵守最后就可把事情做好，你就知道了确实要这样做。而反面学习是你叫我做我偏不做，不这么做就会出问题，出问题就有影响，有损失，有后果，让我知道确实不能这样做，应该那样做，从而牢固地去掌握这个工作的要求，这就叫反面学习。反面学习会造成问题，造成问题就会带来影响，带来损失，带来后果，所以很多人很自然的出于自我保护的意识去推卸责任，不承认它，不直面现实，为此就造成问题得不到妥善解决。
所以我们要建立问题的意识，问题就是机会。美国的第一CEO杰克·韦尔奇说问题就是机会，问题说明我们做得不好，也就意味着我们可以做得更好，所以问题是改进的机会，问题也是教育人的机会。出现问题了，通过分析和解决，通过这个过程来提高我们的能力。解决问题的过程也就是培养人的过程，所以不要怕问题，发现问题以后要正视问题、衡量问题、解决问题。
（四）把问题当问题对待
1.如何对待问题
只是正视问题还不够，还要学会把问题当问题来对待，很多人知道问题的发生，可是没有解决问题的行动。既然知道问题意味着改进的机会，意味着是教育人最好的机会，这个时候要采取行动马上去解决，所以工作当中做到发现问题要着急，因为这个问题发生，它有影经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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响（损失后果），我们马上行动，做到不着急，要心中有数，通过这个过程来提高能力，来解决，来培养人，这个时候我们就能够比较淡定，处变不惊，去有序的去解决问题。
2.遵循原则
处理问题，应遵循两个原则：
第一，如果不能衡量，你就无法管理，所以要用数字来衡量问题的状况；
第二，要标准驱动行为，发现问题衡量出现状了，要设定我们的业绩指标来推动问题的解决，所以工作当中就要学会运用数字化的方法，在业务层面质量效率这些层面的数字化比较容易做到，有些地方看起来数字化，不太好做，如果有这样的意识，其实也容易做到。
3.现场太乱，无从下手怎么办
有的人说现场乱七八糟的，老是影响工作，班组的管理氛围也不好，不知道该怎么办，去转一圈,把该记录下来的,该拍照的拍一遍,100个还是1万个,马上可以量化的,深层次的复杂的先不管它,先表面的过一遍以后,马上40个问题50个问题就出来了，然后再分析哪些问题是一周之内可以解决的,一数40个,好 ,一周之内解决的,你准备怎么解决,哪些分工, 哪些配合,怎么做,马上做计划,有一些简单的问题可能不需要做计划,现场就可以解决,那你用7天的时间解决40个问题,只剩10个问题，这10个问题再来想一想,每一个问题需要多长时间,马上就可以推动解决了。
4.员工不听话怎么办
有的企业的主管说下面员工都不听话,素质太低,很多事情落实不下去,我问他下面有几个员工,他说有30个员工,我问30个员工都不听话吗?如果30个员工都不听话，肯定是自己的问题了，真正去分析，把问题当问题来对待，一分析30个员工全部过一遍，看这个人到底听不听话，其实一分析来，也就是三四个员工不听话，其他的员工为什么看起来不听话？
实际上是受了这三到四个员工的影响，也就是说那10%的员工，把主体70%的员工给带走了。这三到四个员工，每一个员工不听话的原因又有不同，有的员工有能力，觉得自己没受到重视，或者是自己比你厉害他不听话，像对这种有能力的员工，该怎么让他听话？有的员工没有意识，没有什么能力，但是还自以为是；有的员工也许有能力，也许没有能力，但是也许有关系，那怎么对待有关系的员工？
其实一分析就是如何解决三类老油条的问题，有关系的老油条，有能力的老油条，没有意识的老油条，自以为是的老油条，怎么办？其实对策一一就会出来，所以如果真正学会把问题当问题来对待，工作当中很多头疼的问题，假以时日通过一个过程，就能够逐步解决它。
（五）改善无止境
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在工作当中要永远追求更好，追求进步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善无止境，很多现场的改善非常小，但是积少成多会带来长期的改变，所以不要善小而不为，小改善也能创造大效益，而且长期积累下来的时候，会使整个系统、整个流程会得到优化，所以要有改善的意识，这个改善的意识在日本的精益生产里面也得到广为传播，在日本因为每个人都建立了改善的意识，不用担心出了问题而承担处罚，而且建立了这样一个支持体系，所以员工不用怕问题，发现问题以后都能够主动去推动改善。
（六）标准化作业
标准化作业也是制造管理的非常重要的思想，在制造管理当中，标准化作业的管理思想是一个重要基础，如果把这一个思想完整地描述应该是这样：叫标准化作业加变化点的管理，员工遵守作业规范来实施作业就能保证质量，就能保证安全、保证效率，所以一定要员工遵章守纪，遵守规范的前提就是企业、干部要能够提供一套好的优化的作业标准给员工，让员工按照这个标准能够确保我们的作业效果。
光有标准化还不够，因为员工只是机械的去遵守，还不够，还要及时观察变化，报告变化，比如我遵守这个作业标准，这个当中有没有什么变化，有没有异常呢，设备有没有异常，材料合不合格，工艺条件符不符合，得到的质量输出结果符不符合标准，通过及时发现变化，能够防微杜渐。在现场一定要有标准化的意识，每一次做了改善以后，要让员工能够从改善得到的一个有效的对策转化成日常的标准化作业要求，自然就要进行规范，纳入标准系统，修订作业标准，所以标准化是重要的工作意识。
（七）全员智慧经营
有很多企业，特别是中基层干部，自己做事很厉害，做到一定程度，公司需要或工作需要委以重任。但是他上台后还像以前那样单打独斗，不会放权。
有的干部自己努力去做，可是做到一定程度发现还是不好，这是因为员工的参与度不够，所以做干部不只是自己能做事情，还要能够调动资源、调动力量来做事情，一定要发挥每个员工的聪明才智来参与班组管理车间管理，推动相关的现场改善，因为员工每一天在现场接触大量的信息，重复相同的劳动，相同的工序作业，他对现场是最了解的，很多问题要善于抓住员工的心理，调动大家的积极性，利用大家的经验和聪明才智来推动相关问题的解决，大家都有这种意识和能力了，我们现场很多问题自主发现、自主改善、主标准化、自主的去遵守，所以这些基本的意识是我们工作当中必须建立的。
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第四讲 6S 活动启动
（一）“6S”活动推进的四步骤
企业要开展“6S”管理活动，必须遵循一些基本的步骤，通常来说，企业导入的过程有四个阶段，分别是启动、实施、改善和标准化。
１. 启动阶段
在启动阶段，首先必须了解什么是“6S”，通过基础培训了解“6S”以后，对公司的现状要做对照检查，发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀企业，做一个外部交流，横向对比也容易发现不足，发现差距，从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在这个基础上建立公司的推进体制，也就是说公司的“6S”推行组织应该怎么做，应该划定哪些责任区，明确哪些责任人。
２. 实施阶段
这个阶段就是要导入“6S”，只是了解这个基础还不够，要通过样板工程的方法，对比现状，就会产生个别改善。这里提出一个重要的推进方法叫样板工程，因为很多企业在导入“6S”的时候，没有注重这一点，在导入“6S”时开个动员大会，然后全面铺开，铺开以后，前期还可以，后期就不行了，甚至有的时候一铺开就有问题了，员工会找各种理由，说设备多，材料多，空间小，油污多，又有污染，不适宜搞“5S”，很多企业就会碰到实际的阻力，因此建议企业在导入阶段不要全面铺开，先创造一个局部的变化，由点到面。比如说选定六个样板工程，通过这六个样板工程，做三个月之后再全面铺开。如何选择样板工程，如何推进，后面再来探讨这个问题，样板工程做了以后个别改善，样板工程推而广之，就变成了一个局部改善，通过内部创建了样板工程，来对全员进行“6S”培训。
前面提到的启动阶段的基础培训，主要是指干部骨干，而到每一个员工都要进行“6S”培训，内部就有素材了，要由班组长，一线主管对所有员工利用早会的形式，利用班组会的形式，进行专题学习，让大家了解什么是“6S”，之后对全员进行改善意识的学习培养，同时掌握相关的改善方法，这样就推而广之，在这当中，可以组织内部样板工程参观，还可以评比出一到两个优秀样板工程。参观哪一个样板工程，就请哪一个样板工程的责任人出来跟大家主讲，跟大家介绍这个样板工程怎么做，中间有哪些过程，哪些心态、认识上的变化，有哪些方法，亮点，经验，建议，要样板工程的责任人出来跟大家介绍，这样去强化我们的改善意识。
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３. 全面铺开阶段
第三个阶段就要全面铺开，全员行动，全面进行改善，通过导入“6S”发现问题，推动问题解决，同时要导入周检、月检和月度评比的机制，而且做到奖优罚劣，推动相关问题的解决，推动现场亮点的创造，这样就形成了一个全面的效果。这个机制是周检发现问题，推动解决，月检做月度的检查，月度的评比，形成激励机制，从而形成一个自主的推动方式。
４.标准化阶段
通过这个过程，创造变化，改善现场，同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理，设备管理，效率管理，标准化管理结合起来，做到让员工容易遵守，而且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改善的一个状态，通过把这一个过程，固化成企业的制度，企业的标准，企业的资源投入，形成公司今后长期的一种改善机制，所以要做标准化。导入的这四个过程，形成公司的制度是第四个阶段。很多企业有时也会说一开始就制定一个制度，一开始就来推行“6S”，现在推荐的这种方法，反过来的是通过导入，逐步导入的过程，最后固化成公司的制度。
（二）“6S”活动动员
“6S”导入的初步阶段，要做动员大会。大会的内容包括公司经营的方针与目标，在公司经营方针，年度目标的指引下，现场管理，基础管理，班组建设的重要性，为此开展“6S”活动的目的和意义，以及具体的推进安排和推进要求，动员大会需要高层领导出来讲话，通常来说都是总经理出来做动员，至少是主管、副总要出来动员。动员会的形式有很多，最常用的是干部大会，甚至是全员大会，当然还有些企业有比较新颖的方式。
广东有一家企业，在导入“6S”的时候，就搞了一个全员动员，这个厂5000个人都到公司的广场上，召开一个誓师大会，誓师大会有代表，有全体，而且搞了一个全员签名的活动，拉个红幅全员签名，然后授旗，总经理把“6S”管理这面旗授给相关责任人，相关责任人在旗下宣誓来签名，这样就把氛围调动起来了。
还有一个环节，就是选定中基层干部出来表决心，让干部谈一谈他对“6S”管理的认识以及在“6S”管理活动导入过程当中自己的一些意向，改善的决心，行动的决心，所以动员大会是要营造这样一个氛围，让全员来重视“6S”。
（三）进行有效的“6S”基础培训
动员大会后就要进行基础培训，组织培训第一个阶段要覆盖到班长以上干部，第二个阶段要覆盖到全员，覆盖到班组长以上干部，至少要通过内部培训的方式，有些企业可能对“6S”经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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的了解不够，这时可以外派专人参加专题培训，再回到企业，作为内部讲师对大家进行主讲。当然也可以直接请外部的专家到企业内去进行主讲，培训了解什么是“6S”， “6S”到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的时候，转化成企业的内部培训。所以一般企业导入“6S”管理活动以后，都要形成自己三到五人的“6S”专家小组，他们能够为企业主讲内部课程，这样就把这个管理活动，内化成企业的内部的技术能力，所以要有内部培训。
（四）实施对比检查发现差距
只有培训还不够，了解了“6S”，还应该到现场组织对照检查。对照检查由干部带队，全员参与找出问题，找出差距，全员参与是指受训学员。
【案例】
比如说企业在请外部专家，过来内部培训的时候，讲完了“6S”概论，就可以分成6个小组，每个小组有组长、有组员，每个小组一部数码相机，组长带队指定人拍照，指定人做记录，每一个小组检查一个车间，一车间的车间主任跟第一队走，那有受检查部门的责任人，带领我们这个小组，去他的车间检查而且要引导大家转一圈，我们的小组指出车间的问题，该拍照的要拍照，该做记录的要做记录，而且车间主任在边上他也很清楚，这一圈转下来，我们找出了15个问题，那么每一个问题，到底是什么样的情形，回来以后每个小组各自归纳，每个小组检查哪个车间，找到什么问题，由小组长上来发表，这个时候的发表要把照片摆出来，发表完了以后，有一些问题可以给出一些建议，最后结束了，接下来请一车间主任表态，对大家找出的15个问题，准备怎么解决。因为是一个公众场合，所以大家都能想到，车间主任上来会承认错误，保证在一周之内解决这15个问题，大部分都是这种态度。一周以后由公司的相关人员组织起来去确认每个车间每一个问题解决的情况怎么样，做得好的再拍照，还有问题的再拍照，亮点展现出来，问题点继续展现出来，这样马上就会带来现场的变化。所以在企业的第一个基础培训的时候，一定要善于利用对照检查的方法来发现问题，而且要善用这种机制，一定要设计这个过程，五个六个车间主任一上来，每个人说话的神态，决心，洋溢出来的工作热情，马上就有对比了，一周以后检查，每一个地方推进的问题怎么样，马上也反映出来了，反映出来再公榜，这些责任人就会受到刺激，产生改变，亮点得到了展示，问题点得到了展示，这个时候会推动问题的解决。
所以对照检查，是“6S”活动的一个非常重要的环节，要循序渐进，发现问题以后去解决。
（五）使全员认识“6S”的重要性并建立紧迫感
这是一个300万台的德国进口的印刷机，印刷机边上是用到的原纸，这个印刷机的纸用完了以后，它的一些用剩的最后一点点放在边上，现场呈现了一种杂乱无章的状态。结合现场改善手法，很多方法是可以帮助我们推动改善的。这些纸其实可以再利用，但是如果做的经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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不好，管理的不好，就会造成浪费，会影响它的利用率，所以通过对照对比的方法，非常直观，一定要做摄影，做对照检查，就可以了。
很多企业都有这种现状，现场乱糟糟的，这是干部员工创造的，而我们就在这种环境下工作，要改变这种乱糟糟的现状，也只有靠我们自己，所以通过这样一个非常直观的方法，通过检查，发表，表态，持续跟进推动解决，就能使现场带来变化，通过这个过程，使全员建立“6S”的意识，同时认识“6S”的重要性、必要性和紧迫性。
除了培训对照检查，还应该有条件的组织一些外部参观，可以以就近为原则，参观同行，参观本地的优秀企业，参观做得好的供应商，参观客户，它们也有很多“6S”优秀之处，通过参观以后畅谈感想，明确方向，同时做出计划，落出相关的行动。
（六）组建有推进力的“6S推进组织”
成立公司层面的“6S”推进组织，这个推进组织有的企业叫“6S推进委员会”，有的企业叫“6S工作小组”，或者是领导小组，这个小组通常要高层挂帅，职能推动，中基层落实，而且是责任到人。所谓高层挂帅，就是一定要有个主管领导来负责，“6S推进委员会”主任应该由总经理或副总经理等高层担任。同时要职能推动，把职能放在质量部，还是人力资源部，还是企业管理部或者是生产部，这个时候叫职能部门，这不只是一个部门在做，而是要成立工作小组，成立办公室。
（七）有效划分责任区域以责任到人
办公室的责任人是职能部门的责任人，办公室的成员就不只是这个部门的人员，还有相关的责任区的人员，之后设定责任区，明确责任人。建议企业的推行组织不要太复杂，有些企业成立“6S推进委员会”，下面有一个办公室，办公室有若干成员，再接下来是生产部、质量部等等各部门，生产部下面又有各个车间，这样的组织结构的设立会流于形式，因为它层级太多，面积太多，所以一般建议扁平化，就是公司层面的推行委员会，到推行办公室，再接下来就直接划分责任区，这样非常扁平化。有了这样一个扁平化的推进组织，直接可以落实到一线，同时要有效划分责任区和责任人。
除了以基本的部门现场为原则以外，有的时候两个部门会是同一个责任区，这样又有问题了，一车间的某一条线在这个区域，另外一个车间的另外一条线也在这个区域，把这个区域作为一个责任区，两个人分属不同的部门，就容易出问题了，最好是同一个部门一个负责人，可是现场做不到时也可以两个部门合并起来，责任人明确出来，两个部门，两个责任人，然后共同推进，有利于解决跨部门工作的问题，至于具体的问题，通过工作当中的指导，协调，是完全可以解决的。
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责任区明确出来了后，要有个责任牌，标明责任人和责任区域，从大区域到细致区域，甚至为了落实好“6S”，每一个车间班组内部要责任到人，在公司层面就只是管到具体的6S责任区就行了。
（八）宣传造势营造“6S”气氛
划分之后要宣传营造“6S”的气氛，很多企业看不到“6S”现场，问员工什么叫“6S”，员工说的顺序不一样，甚至有的时候，词语的描述也不一样。首先“6S”明确出来，它的顺序是整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全，明确之后，所有的说法都要一致的，因为它有顺序关系，逻辑关系，所以可以利用一个牌展现出来，在车间现场做得相对大一点，在办公室就相对小一点，这样，员工不论是在办公室还是现场，抬头就能看见“6S”，时间长了，耳濡目染，对“6S”的意识和理解也会得到强化，所以把“6S”牌做出来展示。
有时候为了营造一个气氛，我们会写一些标语，口号，利用横幅的方式悬挂出来，告诉大家，现在正在推行“6S”，同时还可以开辟专门的“6S”专栏，设计专门的看板来选择“6S”，可以设计专门的简报，特别是企业在导入“6S”的初期，通过“6S”的简报，如果企业有内刊，当然也可以出专刊，也可以出专栏来进行宣传推广。
南京一个欧洲合资的玻璃公司，在“5S”的现场就做了一个红幅，这样很容易把氛围给营造出来。简报也有很大作用，简报起着一个舆论平台的运用，有的企业在推行“6S”的过程当中，每个月一期简报，第一个月先介绍“6S”的基础，然后做对照检查的结果，发现问题，在动员大会上，领导讲话，干部表决心，提出“6S”的一些基础要求；第二个月介绍相关活动推进的状况，第三个月、第四个月，每个月一期，然后发到班组层面，组织班组学习，张贴到管理看板，电子文档则放到局域网上，公司网站上，放到我们的OA上面，这时推动作用就会出来了，不但有氛围而有推动作用，一个月后，下面有行动了，可是办公室很差，特别是相关职能部门的经理对这个事情的重视不够，于是第二期就开辟一个专栏，叫做经理谈“6S”，每个经理每个月每次检查拍照片，三个月对比经理的状况，而且每一期采访一个经理，让他谈谈“6S”活动的重要性，部门准备如何去推动“6S”，然后附上每一个部门经理办公室的推进照片照片，叫经理之窗，让经理来谈“6S”，通过展示经理办公室3个月的变化，来推动相关部门的“6S”活动，这样就有一个很好的推动效果。通过“6S”的简报推行到一定程度了，就可以慢慢的跟内刊、看板、局域网合而为一，也可以把这部分内容放到其他的相关的宣传媒介当中。
营造氛围引起全员共识是推进“6S”的一个重要阶段，这个阶段做得好，容易调动大家的参与，第一个阶段做好了，第二、第三个阶段要持续跟上来，怎么做样板工程，怎么做“6S”的规划，怎么做局部的细节实施，这里面就有具体的方法，通过掌握相关的科学的改善工具，来创造亮点，创造变化，通过创造变化以点带面来真正去导入“6S”管理活动。
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第五讲 “6S”现场规划
（一）“6S”规划与实施原则
1．规划和实施的基本原则
“6S”的现场规划需要有一个整体的思路要进行规划，规划和实施有一个基本原则。 第一是横平竖直，美观大方，讲究的是一个方方正正，很规矩的布局方式。
第二是干净清爽，一尘不染，追求洁净度的效果。
第三是看得舒服，做得舒心，虽然讲究横平竖直，但是有时也是可以有点变化，围绕实际带来的一个效果，让员工在作业过程当中感觉到非常舒服，非常适合。
第四是创造环境，环境育人，要创造一个能够影响员工的现场环境，让员工在环境当中下意识的去遵守作业规范，而且把现场的整理整顿工作做得更好，这是规划实施的一个基本原则。
【案例1】
我曾经有一次陪同去日本企业检查，日本企业每年做一次月度检查评比。通常到了月度检查评比的时候，公司的高层、部门经理都要参与。这次检查就是由企业的工厂长（在日本工厂的总负责人叫工厂长，相当于中国企业的生产副总经理，因为他主管的内容包括质量、计划、采购、仓储、生产、设备工艺。）带队，大家到每一个责任区去检查。
日本企业有很严格的上下等级，所以这一次小组来到车间检查的时候，车间的责任人（日本叫系长，中国叫车间主任。）出来恭候大家，带着大家检查，看到有问题，有人指出来并拍了照，工厂长本人要好好地做好记录，方便后续的推动改善。这个工厂长检查现场“6S”，走一走，摸一摸，日本人最喜欢摸，有的时候手上什么都不戴，有的时候戴一个白手套。而这一次这个工厂长来到一个地方，找了一个模具，上面一摸，四个手指头黑乎乎的，系长过来以后一看不好，还没等他反应过来，这个工厂长就“啪”的一下，在他脸上一摸，四个指纹。没想到这个系长马上立正鞠躬道歉。
2.追求洁净度的必要
搞“5S”或“6S”，一定要跟相关的工作结合起来，一定要追求表面的洁净度。假如一个模具脏乎乎的，员工就不会爱护模具。当我们对产品、对设备、对工装、夹具、模具都没有洁净度的概念，没有这种保障能力的时候，就不可能去保证它的寿命和质量水平。
在实际的企业运营当中，电子、家电等行业都有很严格的产品的含成量的测定，一个产品做到一定程度了，一个月要抽查一次，每一个系列抽一台出来，每一台拿化学试剂去洗，洗了以后去干燥，去测量，最后得出结果。一些企业比较保密的资料都记载有几十年的产品洁净程度的数据，全部有一个推移表，通过这样来确保整个系统，保证整个产品的质量。 经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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（二）以效率为原则进行大区域规划
1. 做设备的故障率的预期
对于后续的产品设计，要做设备的故障率的预期，在设计环节时就开始进行考虑。所以，规划原则看起来一开始简单，实际上做到后面还是要服务于企业整体水平的提升。这样的一个原则，现场就有很多标准，大家逐步去做。
2.从大局出发
很多企业的管路线路非常杂乱，就是缺乏这样一个基本的规划意识和操作标准。
对于现场来说，规划是从大局，从整体向局部再向细部来推进的。所谓大局整体，就是从企业整个厂区，整个区域的物流环节的角度去考虑，怎么样去做到物流顺畅，搬运的距离最短，而且有弹性能够去应变，有弹性是指一旦有需要的时候，能够去调整现场布局，能够去创造空间，去应对市场需求的一个变化，所以这是它的一个规划原则。
3.什么时候做规划
做规划要在企业生产最繁忙的时候来进行，假如我们在生产淡季，企业一个月生产10万的产量时去规划它，到了旺季生产50万产量时，员工就会说空间不够用。因此，实际上规划是根据一年度的销售预测带来的生产计划来做的，比如5月份大概是最高峰时期，一个月要50万，在这种生产情况下，现场要有多少在库区，要有什么样的功能区域，物料的流动路线会不会受到阻碍，为此要对现场进行规划，以最繁忙的时候保证快速交货、准时制交货，来规划现场布局。到了5月份50万产量来了，现场也非常有序，它到了7月份又变成了40万、30万、10万台，产量降下来的时候，就要注意了，有些区域是不能占用的，必须得留着，用10万台的这个面积来保证10万台的生产，不能说因为现在产量少了，又可以乱丢乱放了。
现在中国企业建大工厂建得非常多，一建起来了以后一期二期三期的面积，全部一步到位，我们使用当然只是上第一期，第一期的产能一上，第二期第三期马上就备材料，就全部堆满了。而在美国、日本的工厂，如果做这种规划的时候，第二期第三期的这个面积，是不允许用的，必须用东西把它给围起来，围起来以后竖上标志：二期用地禁止占用。如果有工作需要临时占用，要获得批准，要做出相应的标示，而且要明确几月到几月是占用的，这样的话就确保我们生产过程当中能够有序，不会因为生产量的大小而造成混乱，所以我们的规划原则，是满足最繁忙的时候，保证效率，保证准时制出货，这是一个基本的原则。
4.怎么做规划
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以这个原则来进行规划的时候，就要运用到工业工程当中的程序分析和流程线路经济原则，也就是说要提高整个生产的物流效率，使现场有序化，一定要对流程线路进行分析，把一个产品从前到后的生产过程，每一个步骤相应的加工环节、加工工序、设备的区域、中间材料半成品，成品放在什么地方，把它的流动路线给它划出来。
根据这样一个线条划出来的流动路线，很容易暴露现场的浪费，物料摆放不太合适，设备摆放也不太合适，取用东西的路线非常长，这样就可以遵循程序流程经济原则，找出浪费，消除浪费。通过这样一个流程线路，把现状的布局划出来，把工艺流程的顺序划出来，然后画箭条图，找出箭条图以后，接下来就寻找可以改善的地方。
（三）“6S”整体规划的六大内容
1.做整体规划要遵循的原则
?缩短物料搬运和行走路线
物料搬送的路线越短越好，人员行走的路线越短越好，要想办法缩短我们的搬运路线，行走路线。
?禁止孤岛加工
尽可能减少某一个产品在一个地方要加工成千上万，尽可能分离到各条生产线，做流线化的生产。
?尽可能减少物料在中间的停滞
很多的时候停滞是跟生产组织，物料布局，甚至跟生产线的能力不平衡有关系，所以要消除这种停滞，这样占用的空间会更小，员工搬运的工作量也会更小。
?消除重叠停滞
要消除重叠停滞，行走的路线重叠要消除。
?消除交叉路线
物料搬运过程当中，尽可能减少交叉的情形，做到顺畅流动。
?禁止逆行
尽可能减少物料的交叉逆行，以免造成空间的浪费，物料的阻滞。要遵循流程路线经济原则，来推动现场的具体改善。
2.如何改善现场的布局
?改变加工与检查的顺序
停滞会带来物料的中间在库，它会占用我们的现场场地。可以通过改变加工与检查的顺序，改善现场的布局来消除停滞。
?进行前后工序的平衡
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在不能消除的情况下，尽可能用最少的停滞来满足生产需要。为此可以进行前后工序的平衡。
平衡是指每一个工序的作业负荷相不相同，如果第一工序，第二工序作业负荷相同，就称之为平衡，在表现形式负荷相同情况下，意味着它的产能是一样的，循环时间是一样的，当它的负荷高，循环时间长，就会造成能力降低，前面的能力低，后面的能力高，就会造成后面的工序待料，前面的工序待工，因为前面做得快，这里做得慢，结果前面要堆一堆产品出来，堆到一定程度就做不下去了，那前面的员工就要停下来，就会造成员工待工，后面的员工又待料，中间又一大堆的堆积品，所以要平衡生产线的能力。
?产能跟销售要平衡
同时产能跟销售要平衡，也就是说生产计划要跟实际的生产能力一致，如果不一致也会造成停滞。为了确保生产，要提早做在库，通过日程计划，减少中间的停滞时间。
?想办法改善停滞
现有停滞是最小规模的，那现场的整理整顿怎么做，中间的数量怎么去确保，怎么样去防止中间物料的丢失、损失、破损、变质，怎么样去确保定置定位，责任到人，怎么样去方便取放，这个时候也对它进行完善。
?改善搬运
搬运时最大限度的要减少人力，减少空间的占用，多利用斜面、台车进行搬运，消除员工的作业强度。在搬运的这个环节也有很多改善空间，通过减少在制品，减少人员的搬运数量、搬运距离，改善搬运方式，确保搬运质量，避免由于搬运造成的质量问题和成本损失，所以在搬运方面，要结合到流程布局改善来进行，规划我们的生产现场。我们的装载作业放置的方法，搬运的路线和减少空运的时间，搬运之间的交接的方法，利用数字化的方法评价以后，去推动相关搬运改善。
? 6S整体规划的六大内容
利用工业工程的程序分析的方法来提高效率后，接下来进行实操的规划，共有六大内容：物流的路线、现场的作业体系、作业配置、目视管理、企业文化、功能区域。
(四)不可忽视的区域规划
规划所涉及到的功能区域包括作业区、材料区、工具、半成品（半成品是前后工段之间的一个存在的状态，中间的存放的区域，称为生产过程当中的在制品。）、成品区域、通道、现场的休息角、办公区、现场的管理看板等。
企业容易忽略的几点：
1. 学习角
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一个是现场的员工休息角，建议企业命名为学习角，员工来到公司上班，开完早会到现场，带一个自己的手提包，一个茶杯，还有一些私人物品，这样现场就存在很多的隐患，有时候一不小心水杯倒了，造成事故，所以在现场应该规划出一个基本的休息角，这个休息角命名为学习角。它是多种功能的，包括休息、员工交流、学习，有时可召开一些班组会，班组长填写一些报表。把现场办公区跟班组的学习角结合在一起，这样员工就会受到引导。上班地方，给每个员工配备一个小物柜存放物品，员工到现场去工作，休息的时候回来喝杯水，接下来继续工作，这样就体现出企业对员工的关怀，为大家创造一个基本的条件，同时也有利于引导大家做班组学习和建设。
2.吸烟点
有些企业全厂禁烟，特别是根据工艺的需要，如果是全厂禁烟的地方，那也要在远离厂区的一个合理的安全的距离范围位置，设立吸烟点，否则不疏导堵不住，现场就会出问题。
有的化工企业就有这种现象，全厂禁烟，又没有设立厂区边上的吸烟点，也没有设立休息时间，结果员工们都跑到卫生间去吸烟。企业应该给员工具备一些基本的条件，让吸烟人的也吸得有点尊严，否则堵不住，后面就有很多员工会违反。
3.考虑相关功能区域
在现场规划的时候，一定要考虑到相关功能区域，通过规划，使现场有序化，而且服务于生产，也体现企业对员工的关怀。
有的企业进行现场规划时，左边是在制品的存放区，右边是员工的学习角、休息角，也是现场的办公区，员工运用他们的“6S”的奖金自己购置了绿化的花草树木，同时还有相关的管理看板，所以这是功能区域的一个规划。在这个功能区域当中，每一个大区域都有相关的标示，上层中层下层分别放置什么样的物料非常的清楚，通过细节来打动大家。
这是一个现场的员工学习角，休息角是员工休息、交流的地方，右边是一些相关的柜子。吸烟点的设置位置要合理，而且要有排风条件，同时位置也不能多，否则就造成全部在那里吸烟聊天了，所以这里面也要有所讲究。
(五)局部区域的功能规划要点
1. 考虑作业的要点、特点
局部区域的功能规划要考虑作业的要点、特点，物品的特点，以及这个地方物流的需要，比如说如果有物料流动，这是一个半成品区，物料怎么进出，要考虑物流的需要，同时考虑功能的设计。目的是缩短行走的距离，搬运的距离，减少物流的工作量，方便具体的工作。
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2. 防止出错
比如一个企业选了六个样板工程，其中有一个是化验室。化验室里面有很多化学用品，如果管理不到位，会交叉污染，影响化验的结果。企业管理层到化验室检查时，发现现场很杂乱，于是就给它拍照，两周后去检查改善成果，有了很大进步。
3. 服务于工作需要
有的企业把东西都摆放得整整齐齐，可是局部区域的规划的效率就非常低，于是重新改善，分四个工位，以工位的作业需要，检验的需要来设置什么东西摆放在什么地方。这样一来，效率就大大提高了。
(六)微观区域的“6S”规划
1. 微观的区域规划原则
局部区域的规划又直接关联到微观区域的规划。把它规划好了，每一个物品存放的方式按照相关的标示，就由大到细开始去实施。微观的区域规划是遵循宏观到局部的一个需要，具体什么东西摆放在什么地方，又要遵循工业工程当中的动作经济原则。
2.动作经济原则
第一个叫肢体使用原则，就是让员工要用的东西放在伸手可及的地方，让员工用最低等级的动作来作业。
第二个是作业配置原则，这个作业配置原则让员工伸手可及，左手要用的东西在左边，右手要用的东西在右边，而且尽可能放在这样一个空间范围之内。
第三个是机械设计原则，就是多利用工装、夹具、设备、设施来取代员工的作业，方便员工进行操作，所以在微观工序，现场的作业配置就是要变成服务于员工的工序作业。
现场做“6S”操作当中，就是由大到细，一步一步去进行规划，规划以后再接下来从细节上去落实。
第六讲 6S现场实施
(一)“6S” 现场实施九大要点
1.方针展示
在做“6S”的时候，现场一定要能够体现公司到部门的一个管理的思想。
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2. 展现信息
每一个部门，一个车间，甚至是一个班组，现场要有适当的看板来展现这个部门的管理信息，业务信息。
3.现场作业文书
现场员工必须遵循的作业标准，规范。
4.现场物品的定置定位
给它设置合理的放置位置以及放置方法。
5.管路线路
包括办公室电脑的电线，这一些管路线路要进行有效的管理。
6.计测仪器
计测仪器是生产系统当中的一个重要的要素，这个要素管理不好，会直接影响我们的计测精度，会影响我们的质量水平。
7.特殊材料
比如化学用品等，要进行有效管理。
8.日常用具
包括文具、工具，也包括清扫的用具。
9.设备
涉及到的设备的备品备件以及设备本身。
（二）方针管理与部门看板
1.展示方针管理
把企业的经营方针、理念、行为准则渗透到生产一线，要让员工能够感受得到。如果能够把公司的经营方针，利用牌匾、看板的方式，能够在现场展现出来，大家一看，就知道这是一个有想法的企业，来到这个部门，看到这个部门的经营方针，活动口号，我们就知道，这个部门是有想法的。
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2.利用方针指导工作
利用经营方针来指导日常工作，出现问题的时候，经常想一想经营方针，应用它来避免出现工作的偏移，这是一个非常好的管理方法。
在现场层面，要利用合适的位置和方式，来展现企业的宗旨、理念、战略、质量方针、环境方针、年度经营方针、经营口号。有些企业也会把安全的口号展现出来，今年的关键业绩指标目标，质量目标是什么，在现场展现出来。
有一个企业，公司里有一个员工的学习角，在这个学习角有公司的环境方针、品质方针，有公司的七大精神，也就是一个企业的经营理念，有今年的口号，口号叫“加快行动步伐，创造顾客价值”，这是一个年度的经营口号。所有的工作都是在它指导之下来进行，包括对策的寻找、工作的沟通、分工和协调。怎么样去加快行动步伐，怎么去创造客户价值，后面就可以逐步的去引申开来，指导工作。
3.展示其他指标
部门有一些地方也是需要展示的，在现场办公室，生产线，培训室，我们这个部门的活动方针，今年的系统的关键业绩指标，KPI的一个目标，部门的工作计划预定，紧急事态的联络方式，一个部门的月度业务结果的推移，这个部门的奖惩、优秀事例都可以在现场利用看板或者是各种方式展现出来。通过看板展示，员工经常看，他对本部门的信息了解越多，遵守的意识，理解也就会越强。
（三）作业文书配置
首先要给员工提供标准，让员工在现场能够随时查阅到它的标准，所以这一个标准文书通常叫作业标准书。要展现到现场，利用作业标准书来培训员工，动态的对员工进行指导和监督，作为员工生产过程当中的判断依据，也作为现场作业改善的指导文件，同时利用这个作业标准，还可以评价员工的作业技能，如员工的熟练程度，技能水平，也可以对员工进行绩效考核。利用这样一个作业标准，也是一个质量成本效率安全的一个重要保障，同时还可以利用它来调动员工的积极性，所以要把作业标准化配布到现场，配布到现场的方式，有展览的方式，展柜就是它的一个小看板，把工序的名称，它的质量控制要点，不同工序的产品变化的形态以及用到的相关的材料的区别放在展柜里，员工看起来就非常直观。
其次就是要把作业标准书展现到生产现场。有的员工认为自己天天做，对作业标准非常熟悉，记得很清楚，觉得不需要挂出来，就可以放到一个文件柜里面去，需要的时候再去查阅。大家觉得因为员工太熟悉了，所以不配置到现场，其实这种理解是有误区的，因为作业标准文书也是给员工看的，既然给员工看就要看到现场，虽然员工记忆很好，但如果只凭员经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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工的记忆来工作，会很容易出错，所以要让员工随时能够查阅得到，必须配布到现场，方便员工。除了给员工还要给我们的骨干，台位长，班组长包括我们的QC人员，相关的职能人员看。有一次出了一个问题，叫工程师过来，工程师问作业标准书在哪里，员工到柜里面翻了半天，才找出一个非常陈旧的标准书，一找一对一调还是出问题，原来这个作业标准书是过期的，没有做最新版本的控制，所以说作业标准书配布到现场是给整个系统的人看的，方便员工随手随时可以查阅，一定要配置到现场。
配置到现场就要讲究它的一些配置方式，来方便大家。同时配置到现场要尽可能统一格式，统一配置，在做这类操作性文书的时候，尽可能做到多使用图表，数字，必要的时候用照片，而且要辅助于实物，有的时候实物也很重要，把实物配在边上，同时位置要恰当，高度适中，方式要统一，这样整个企业全部统一这种方式，来完善现场的体系。
（四）12大现场要素的定置定位
其他的作业要素，包括现场要定置，定位。
定置和定位是一个非常重要的现场改善手法，直接材料和辅助材料、半成品、待修品、已经修理好的、报废品，不能修理不能修复的相关的作业工具，计测的仪器、消防的器材放在哪里，过道、休息角、废弃物的堆放是有区别的。废弃物通常是我们要丢掉的东西，而报废品有可能是有价值的报废品。这十二个要素，我们要放在什么位置，要给它划好线。
划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种防错方式。因此，企业要合理运用合适的放置方法，还要明确标示，位置的安排要便于操作，必要的时候要借助颜色管理。比如说不良品跟报废品如何区分，黄色红色如何对应，要统一格式，定置定位。在标示方面也要有所区分，材料的标签，不良品的标签，不良品放置场所的标示，废品的标签以及其他的标签，要统一格式利用颜色来区别，以避免用错，方便大家去识别。
（五）管路线路整理与标识
1.整理
管路线路也要引起重视，因为管路线路是现场大量存在的东西，而且管路线路基本上是相对固定的，包括水管，气管，配管，电线，对它进行6S管理的时候，第一要确保安全，第二要有适当的防护。比如说有些气管，软管，老在过道上容易压坏，容易泄露，要对它有所保护，要相对的固定，而且做到横平竖直。
2.标识
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我们在实施管路线路改善的时候，有候可以做一个颜色的区分，做管路的常开常闭的标示，电器线路哪些是常开常闭的标示，安全警告的标示，所以管路线路遵循平铺直排，不交叉。可以用颜色区分介质标示、常开常闭标示、流量和压力的标示，做到整齐美观。
而对于线路来说，特别是电器线路要防止电气的裸露，电器开关要拒绝裸露，电器电线要相对固定，线槽保护而且要防水，有的时候多余的电线，要给它卷起来，悬挂起来，防止临时电线的落地受压。非常用开关，常开常闭也得标示好。
3.如何改善线路管路管理
管路线路其实是现场的一个重要方面。很多企业都很容易忽略这一点，其实要对它进行改善的方法非常直接、简单，走管走线，利用绑带，利用相关的槽就可以了。有的企业在一个地方放一大堆的气管，他们认为是临时性的，用一下就会收起来，可是都用了一个月了，这就是把不正常当正常来看待，把临时当正常来看待，这也应该走管走线，就算偶尔要取上取下，可以拧一个快速接头，所以在管路线路整理方面要下点功夫。
（六）配备计测仪器的使用与管理条件
计测仪器也要重点保护，要给它们配置专门的放置场所，放置容器，放置方法做好标示，否则很容易造成磨损，要避免由此造成的精度不良。
（七）配备特殊材料的管理与管理条件
特殊材料包括化学品，危险品，易燃易爆品，也包括贵重金属材料。有些材料是非常贵重的，要对它定置定位妥善保管，而且要指定人员进行管理，明确标示，还有一点不可忽略的叫“MSDS”，也就是物料的成分标示，安全性数据信息的标示，这个是“ISO14000”里面明确要求的，材料的物料成分是什么，它有哪些危害，出现这种异常的时候怎么样去应对，同时应对的材料现场要有。比如说不小心被盐酸溅到眼里面了，要进行洗眼，所以边上必须有水龙头。这个地方容易出现火灾，灭火的方法不能用灭火器，只能用沙，边上必须有沙。这一些就是要由专人对它进行管理预先防范。
（八）配备日常用具的使用和保管条件
日常用具包括清扫用具，劳保用品，我们也要给它做好相应的管理方式，方便员工去取用。比如，在现场办公区经常用到的一些文具，日常用品，用形迹管理的办法，把东西拿走经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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了马上就做标示，用后复位，不复位就很难看，这样员工就很容易去发现，可以提醒他把这个事情复原，恢复到原位。
（九）“6S”与设备一级维护的结合
对设备要进行清扫点检，加油紧固，不只是把设备搞干净就可以了，还要结合到设备的日常运作，把一级维护做好。所以在“TPM”活动，全面生产维护，全面设备维护，这样一个管理活动当中，它就非常强调要把“6S”从基础的表面清扫做到跟设备一级维护的结合。让员工每一天在做“6S”的过程当中，对设备进行计划性的清扫，年检，加油，紧固来确保设备避免恶化，做到不出故障，少出故障。
在一个企业里，贴了标签说这一个部位每一周要点检一次，它用到了颜色管理的方法，也用到了标示管理的方法来提醒员工。而点检部位每一周要点检一次，在设备的点检表当中，进行了正式的规范，方便员工去操作。点检表有15个项目，15个项目每一个地方都要去找，第一个项目在哪里，第二个项目在哪里，员工有时候嫌麻烦就会偷懒了。如果对应下来现场都有的，每一周的用什么颜色，每一天的用什么颜色，用颜色区分加文字标示，那么员工对照这些东西，很容易对应起来去实施一级维护，这样就把“6S”跟我们的设备管理这样一些职能工作去结合起来了。
有个柜子当中的备品备件，它用了标示的方法和形迹管理的方法，我们可以看到“6S”做到后面，都是跟我们各项职能管理密切相关的现场改善活动，它有利于提高我们的职能，业绩水平。所以要结合到一线工作来有效的推进，提高员工的设备管理意识和设备管理水平。
第七讲 6S活动推进
（一）“6S”活动的三项基本原则
1. 现场、现物、现时
第一个原则是五项主义当中的前三项，叫现场、现、现时，也就是说“6S”活动是以现场为中心而推行的一项基础管理活动，只有不断地深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。
2. 问题眼光
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这是“6S”开展的一个非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，用心去直觉现场，把问题当问题发现出来，而且把问题当问题来对待，才能够有效地去改善现场，提高现场管理水平，从而通过问题眼光的培养，使员工建立正确的问题意识，让大家参与进来，发现问题，解决问题，所以问题眼光是我们活动的一个基础原则，必要要去正视问题，不能回避，当然这存在一个具体的要求，就是怎么样去培养员工干部发现问题的能力。
3. 自主原则
把要我改善变为我要改善，提高员工的改善的自主性，所以要以现场改善为中心，而不只是简单地去进行宣传，说教，检查评比，发现问题以后，关键是通过改善来推进。
用这三项原则来指导“6S”管理活动，才能够真正把它从一个高层意志由公司的高层决策者决定要推行“6S”变成逐步承下来到中层来，推动到一线员工班组长来主体实施，所以这三个原则非常重要。
（二）制作样板工程创造改善经验
1.创造改善经验的作用
为了有效地推行“6S”活动，一个重要的方法就是创造“6S”的管理经验，也就是通过制作“6S”样板工程来亲身感受“6S”的实施方法，亲身创造现场的变化，通过以身说法来推而广之，由点带面创造效果，所以样板工程的制作是一个非常重要的步骤。
2.选择困难的地方做样板
如果企业选择容易的来做样板工程，好处就是它能够带来变化，马上就做出来，马上就有效果体现在大家面前。可是容易的地方一选出来推而广之的时候，有些部门有些责任区认为你们这个地方当然很容易做，我们这里是车间有溶液和铁屑，现场空间又非常小，很难做。所以在推行的过程当中，从简单做起固然是一种方法，不过后面也会碰到一些员工的质疑，特别是有一些意识不到到位的员工，因此在“6S”推行当中建议企业反其道而行之。
我辅导过很多个企业，他们做“6S”样板工程的时候，也存在两种争执，最后我让企业从难的来，这样的好处是当这里难的地方都能够做下来，其他地方就无话可说了。难的地方要解决，必须要有方法，有技巧，还需要有资源投入。可是难的地方很难改变，怎么办，其实企业恰恰在这个环节就要有所设计。我们选择样板工程，让大家来讨论选定若干地方，比如说前面提到的有污染的地方，有难度的地方，工艺性的原理性的东西，造成现实问题的地方，把它选出来。
【案例1】
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最近我辅导一个企业，我们选了一个最糟糕的地方，它的财务部，财务部的票据非常多，大量的业务，大量的票据，而且财务部的员工意识也非常薄弱，于是就选这个做样板工程。可是有难度，怎么办？
第一，样板工程公司领导重视；第二，资源投入更容易获得支持；第三，在操作层面，我们可以借助力量，如果请外部专家来辅导实施，就有外部专家的力量，亲自到现场与我们的顾问和企业干部一起来做，如果是企业内部自主实施，就选对口，对口领导，每一个样板工程一个对口领导。例如，某一个现场的样板工程是与生产的副总对口的，那么副总至少得到现场去，这样就把员工带过来了。
此外，我们通过种子选手外派学习，外部参观，回来之后每一个地方配一个种子选手来学习推动，而且为了调动大家的积极性和责任感，建议每一个样板工程必须选择一个责任人，这个样板工程还必须取一个名字，这个名字最好以这个责任人的名字来命名，这样就很自然的把大家的荣誉感给调动起来了。
3.怎么做样板工程
?分阶段
样板工程在制作过程当中，要现场去辅导，要教大家做计划，例如准备用三月的时间创建这个样板工程，就要把三个月分成几个阶段，有什么样的口号。
?强化意识
假设我们这次样板工程创作的口号是改善、改善、再改善，那就强化大家的改善意识。之后责任人、区域、小组成员、对口领导，全部明确出来。
?挂牌展示
在现场要挂牌展示，挂牌展示以后，样板工程得教大家怎么做。不论是做培训，做内部的对照检查，做外部的参观交流学习，都要优先给样板工程责任人以机会，在具体现场实施的时候，到现场一项一项找问题，做好现场规划，按照前面规划的原则，看看样板工程哪些功能区域可能有缺失，可能设计不合理，可能定置定位不够。
?列出计划
接下来就一项项的列出计划，用三个月的时间，按照时间来进行。
?检查评比
而且中间要对推进的过程进行检查评比。还要组织六个样板工程的责任人交互检查，相互的交流经验。接下来评比优秀样板工程，在六个样板工程里面，评出一到两个优秀样板工程，给予奖励。
?做出书面报告
在评比优秀样板工程时，除了现场检查，还建议由六个样板工程的责任人做出报告向大家发表，样板工程这三个月是如何实施过来的，中间有哪些变化，利用照片来做对比。通过发表的过程，结合到现场的评比，两者综合起来去决定哪一个优秀样板工程，这一项就会带来很多变化。因为大部分人不喜欢做报告，特别是不喜欢用PPT来做报告，拍照还可以，可是怎么把照片结合到报告中来展现我们的过程和改善的成果，大家觉得很头疼了，可是规定大家必须做，那就必须去想办法，是找办公室的文员帮忙，还是自己实践，如果我们发动得经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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好，组织得好，对大家提供一些支持和指导，这个报告就会出来，这样感觉就会发生变化，大家的书面化的能力，电子化工作的能力就会得到提高。
我们跟大量的企业做这样一个策划设计的时候，发现效果都非常的明显，还容易提高大家的文化水平，强化了大家书面化，数字化，具体化工作的能力。
?列举改善案例
同时建议要求每个样板工程在三个月实施期间，至少拿出六个改善案例，所谓的改善案例，就是原来这个地方很糟糕的，给你指出来了，怎么改，把它改前改后的照片，拍出来做成一个书面文档，用照片来对比，说明改善前的状况，改善的思路和方法，改善后的效果以及改善的收获有什么心得。另外再请领导做个点评，这样，有36个现场改善案例，再来评比出6个优秀改善案例，这对它的改善实施人也给出一个奖励，这样就把大家调动起来了，这个环节很容易激发大家的荣誉感，激发大家相互学习，相互竞争的一个良好的氛围，所以在制作样板工程时，要善于去策划这个过程来带动大家，通过员工干部亲自参与来创造这个变化，得到相关的经验，创造这样一个成果，再来推而广之，就有说服力了。
?站出来讲话
此外，站出来讲话也是一个大提升，很多企业干部在正式场合可能表达能力有所欠缺，但是一旦设计好了以后，必须这样讲的时候，其实很多干部是非常认真的。除了做好报告，还写好自己的演讲搞，还在那个地方念几遍，上来做报告了，有的说得好，有的说得差，都没关系，每个人都会有进步，而且通过这样一个横向的对比，大家马上就会受到激发，所以这个过程的策划，就是围绕人的改变来带动现场的变化，围绕现场的变化去展现人的变化。
?注意现场吊具
在做样板工程当中一个企业的现场变化，现场吊具非常重，有一次生产过程中正在起吊，用吊车把一个发电机组给吊起来，吊到一米多的时候，突然之间吊具断裂，吊具砸到地上，砸出一个坑，还好下面没有人，没有造成大的伤害事故。可是这就暴露出问题了，再一检查原来吊具到处乱堆乱放，很多吊具丢在地上没人管，一会叉车碾过，一会人踩过，时间一久很多地方就造成了损伤，这些损伤就削弱了吊具的强度。
后来他们就提出在做这个过程当中要想办法改变吊具的管理方式，那就不能乱丢乱放，要规定位置把它悬挂起来，有效地保护好吊具，通过这样一个方式，这样一个改善，就带来了安全的一个效果。
?交流和推广经验
中间对相关的样板工程进行现场的评比，交流进行点评，通过有效地推进活动，到了一定的阶段，组织座谈，分享经验。通常员工在大家面前分享经验还是比较害羞的，可是当他说自己最有心得，最擅长的经验的时候，纯朴的员工也有很多出色的表现，所以要善于给员工这样的一个机会，让大家分享自己“6S”制作样板工程过程当中的有效地经验，通过创造这样一个变化，来建立积极的心态，自主地行动，创造积极的变化，同时通过这种变化来影经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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响员工，做到用环境来教育人，影响人，熏陶人，培养人，以后新来的员工来到一个五星级的车间，他就会受到环境无形当中的约束和影响，很自然的就会投入其中，按照要求来开展现场生产工作，所以样板工程是一个非常重要的经验，通过这样一个重要的活动的推进方式，来由点及面，推而广之。
（三）6S活动的五个基础工具
在6S推行过程当中，还要善于利用五个基础工具来开展工作，这五个基础工具包括红牌作战、定点摄影、目视管理、标准化作业和现场的管理看板。接下来分别介绍这五个基础工具具体的运用。
1．利用红牌作战暴露问题推进改善
?什么是红牌作战
红牌作战，简单地说就是一个小组走到现场去进行“6S”检查，带一沓红标签，或者是红色的标示牌，来到这个地方发现这里有问题，马上拍照片，拍一个照片下来，挂一张红牌上去，红牌上面记录必要的信息，这样一圈转下来，这一个责任区有很多问题，叫“祖国山河一片红”。红就是表示暴露了很多的问题，问题浮现出来了，就要求大家去进行改善，改善后问题解决了，把红牌揭掉，就表示这个问题消除了，所以红牌又逐步减少，通过这个过程来推动问题的解决，所以红牌从无到有的这个过程是暴露问题的过程，红牌从多到少的过程是解决的问题过程，它其实是利用了问题显现化的方法，利用了目视管理的方法来推动问题的解决。
?红牌作战的使用
这个红牌作战的方法，有些企业后来把它推而广之进行运用，在国内的冰箱企业当中有一家企业，它们就是这样用的，它们用红牌作战除了解决现场的问题，还用于呆滞物料的管理，每个礼拜盘点一次，根据日盘到每一个周盘点的时候，发现一周都没有用掉的材料，贴一张红牌，说明这个材料有可能成为呆滞材料，就把它登记统计到一个表格当中，也就是说一周内没有用完的物料统计成一张一览表，交给计划人员，那么计划人员在安排生产计划的时候，就要优先考虑，把这一些一周没有用掉的材料，尽快用掉，所以这一个方法也是它们的一个创造，把红牌作战从“5S”、 “6S”管理延伸到生产组织，用到订单执行，所以这是一个非常好的方法，把问题暴露出来。
2．利用定点摄影记录问题展示成果
?定点摄影
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定点摄影就是拍照片，拍照片定点的方法是同一个角度，比如看到这里有个问题，就找一个角度最能展现这个问题的糟糕的状况，给它拍照，再把这些问题都汇总起来，前面红牌作战暴露了这么多问题，又拍了照片，把它汇总成一张表，之后发到各个部门，要求相关责任人拿出一个计划，能一周解决的就一周解决，下一周再来复查，需要一周以上时间的，要提出计划和时间完成目标，之后按期来进行复查。
?照片的作用
照片拍好后要公布出去，公布在什么地方，什么责任区，什么责任人，要描述出来，企业干部看到照片就会有压力，不管是财务部，人力资源，质量部还是技术部，他们对5S可能不以为然，可是他们看到照片态度马上就会发生变化，因为这些人最要面子。这利用了人类的一个心理，就是爱面子，有自己的荣誉感，拍照后公布，一周以后检查不错，不但改进了，而且还有亮点，用了颜色管理，形迹管理，再拍一张出来公布，特别是对那些有亮点的，改善前和改善后两张照片做对比，非常直观，这叫定点摄影。
?如何合理的使用定点拍摄
问题点的拍摄，第一张照片暴露问题，第二张照片展现成果，激发大家的成就感，所以这一个方法后来由现场“6S”管理慢慢引申开来，变成了一种分析方法，称之为“BA分析”。B叫before意为改善前，A叫after意为改善后，改善前和改善后的状况，除了照片，还有必要的数字、文字描述，这样就把这个改善案例展现给大家，所以叫BA分析，这个分析后来在产品的结构设计，产品改善前的结构和改善后的结构，改善前是什么样的一个成本状况，改善后什么样的成本状况，岗位优化，组织优化，改善前是什么状况，改善后是什么状况，在质量提升，安全管理上都可以运用，这个叫BA分析来展现成果。
3．利用目视管理展示成果
目视管理是利用人的视觉感应引起员工意识变化的一种管理方法，也就是把很多潜在的信息显现出来，让人看起来非常地明确，直观。生活当中有很多这样的例子，例如空调到底有没有开，在边上放一个小飘带，如果有风这个飘带就会飘，这样就很容易把握它的状况。
目视管理在现场有很多具体的方法，包括颜色管理，透明管理，标签管理，这些都是它的一个具体运用。
4．标准化作业
?标准化概念
标准化要达到的效果是1000个人一种方法，而不是1000个人1000种方法，如果1000个人1000种方法，它就会带来很多的变化，带来很多的不一致，所以做到1000个人同一种方法，同一个结果有利于保证我们质量的一致性和稳定性，在现场做很多的改善都要想办法，经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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怎么样去让员工容易遵守，怎么样形成一个一致的有效的规范，成为大家共同遵守的一个基准，一定要把它标准化。
?作业标准管理的原则
在现场进行员工作业标准管理的过程当中，有四个方面要进行，这就延伸到质量管理。 第一，员工遵守相同的作业方法必须是规范的；
第二，员工必须达到标准时间的要求，也就是通常所说的标准工时，员工的作业速度必须满足标准工时的要求；
第三，员工工序作业得到的质量结果必须是一致的，符合标准的；
第四，员工必须按照规定对工序作业进行检查和记录。
到现场去做“6S”检查的时候，不但要看现场如何，还要检查员工有没有遵照标准化，假如没有，要及时纠正，如果标准效果不好，要优化作业标准，这也对体系进行了完善。
5．管理看板
利用管理的看板来推动现场改善。看板早期主要是指精益生产过程当中传递信息的一个卡片，后来把它推而广之，日本企业把它叫做看板，是拉动生产作为一个信息交换的载体，推行到现场管理，其实是利用一个板状物来展现相关信息。利用管理看板可以营造“6S”管理活动的氛围，展现相关的成果、问题。前面提到定点摄影发现问题，改善的成果用看板展现出来，促进不同部门不同员工之间的竞争，而且推动相关的改善，调动员工的积极性，所以管理看板是一个非常重要的方法。
第八讲 6S管理维持
（一）“6S”日常活动原则
“6S”活动要日常维持下去，它有一个基本的活动原则，这个原则是领导重视，干部带头， 不厌其烦，精益求精。
领导重视是一种姿态反映，领导重视包括对“6S”的目的意义以及发现问题要推动的支持力度，资源的投入，作为干部要带头亲身参与。
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【案例1】
有一年一个日本企业刚刚在筹建，期间招了很多大学生，员工也有一部分，大学生们来了以后没什么事干，一个重要的工作就是搞“6S”。把大学生分成几个小组，分别安排到各区域去打扫，打扫之后整理、整顿，因为这个时候正在施工，大家就很不理解，认为这样做没有意义，但是毕竟是工作，所以大学生们还是带了很多的工具，全副武装到施工工地去，后来厂房封顶，间隔，开始导入设备，进行试产投产，在这过程当中，大概只有半天的工作量，其他时间该搞“5S”搞“5S”，该组织学习组织学习。
一天下午，领导来视察，有中方领导，也有日方领导，有一个叫田中的日本人，年纪很大，带着个眼镜，规定下午三点钟搞“6S”，他准时过来了，之后跟十几个员工一样搞“6S”，除了整理整顿，还要清扫。用软水管接过水龙头在地上洒水，然后每个地方倒洗洁精，前面四个人每人拿一个梯字型的刮水器，这种清洁用具的梯字型的口子的短梯处包了一层橡胶皮，在地上刮加了洗洁精的水，就非常干净，然后把水往另一边推，另外有一个人用专门的两用吸水机，既可以吸尘也可以吸水，把水吸掉，后面就跪着一排员工，每个人前面一排干抹布，擦一遍，半个小时后就干干净净了。
领导们视察了将近两个月，这个田中老先生两个月来都跟大家一起这样做，很深入人心，无形中就把“6S”的意识扎根于心。现场搞干净后，对于需要改进的地方改，田中还给大家做示范，因为90年代初的中国很多干部还是没有经验的，所以他就会教大家，给大家做示范，让大家推而广之，这样大家慢慢就建立了基本的经验。
日本企业对“6S”的重视、参与程度在领导层面，是非常实在的，例如全面设备管理活动 TBM，它们要做样板工程，做设备的初级清扫也是一样的，到了时间他们就跟员工一起去把设备拆开，从表及里全部去清扫清洁，这是我们国内企业要特别注意的，很多企业就是领导天天说，总经理说，副总说，部门经理说，班组长也说，一旦具体落实到谁做，班组长就觉得很困惑，而领导亲自参与，在做的过程当中，既容易发现很多具体的问题，在哪方面需要哪个部门支持，哪方面需要什么资源条件，又可以拉动大家，所以推行“6S”活动在维持阶段要做到领导重视，干部带头，而且是不厌其烦，精益求精。
（二）“6S”日常维持
1.班前准备
班前准备每一天上班以前，一定要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点检，相关的用品要准备到位。
2.班中维持
主要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，生产过程当中使用了要定期的复位。
3.班后整理
下班以后要进行材料的整理，相关记录的确认。
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现场还要做基本的清扫工作，所以每天都要有一定的时间来做“6S”，这样就把准备工作慢慢的和设备的一级维护结合起来，做到一定程度了，还要跟设备的清扫，点检，加油，紧固结合起来，所以每一天要有所时间投入。
4.加强重点场所重点设备的“6S”
重点设备、重点场所还要做到定期的清洁，因为每一天的日常性的工作只能解决生产过程当中大层面的“6S”的问题，有一些地方还得专门花时间来进行对于重点设备，重点场所的清洁，每一个月搞一次大扫除，特别是通过大扫除来消除死角，所以基本上时间分配是每天十五分钟，每一周一次重点清扫两个小时，每一个月一次大扫除，出现问题要创造时间来进行整改，重点问题要重点时间，发现有客户来访，该专门准备的还得专门准备，到了月度检查评比，通知大家检查做月检，该突击的还得突击，该准备的还得准备，有人说这是做表面文章，预先通知了才来准备，这样评出来的不能反映平时的状况。
做“6S”首先就是表面文章，不怕做表面文章，怕的是连通知了员工都不动，所以预先通知什么时候检查，看大家有没有行动，不动还得推着动，通过这样慢慢地来改变现场，让大家逐步地把“6S”融到具体的工作过程当中，做到不需要特别准备也能够迎接参观和检查，所以这是一个过程，是通过这个过程由表及里。
（三）繁忙生产与“6S”推进
在推进当中，还经常容易碰到一个问题，就是很多部门说忙生产，没有时间做“6S”，这里需要进行一个意识的转变，就是时间在于争取，重视就有时间，不重视就没有时间，越是繁忙的时候越要抓“6S”，“6S”不可松懈，因为如果没做好，生产量这么大，稍微一出错就是一个大批量问题，所以“6S”是生产旺季的一个好帮手，不能因为生产繁忙而忽略了这一些活动。
【案例2】
曾经有一个企业，导入“6S”以后，第二个阶段做改善，做提高，降低成本，提高质量，提高履约率，我们到这个企业的分厂去检查，分厂的厂长解释说接到了一个8000万的订单，要求三个月完成，而目前他们一个月的正常生产能力就是1200万，所以一直忙生产，没有时间做“6S”，做质量改善，降低成本，这是可以理解的，但不能接受，生产忙的时候没有时间来搞“6S”来降低成本，提高质量，难道没有生产才有时间搞吗？越是繁忙的时候越要抓“6S”，越要抓提高质量，降低成本。每一个项目一点收益，生产量一大整体的效益就出来了，就是一种思维深度的问题。
（四）处理“6S”近期效益与长远效益的关系
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在工作过程当中要注意改变这样一个基本的意识，时间在于争取，而且要善于处理“6S”活动，近期效益与长远效益的关系。“6S”在导入的初期，确实会带来一定的工作量，需要额外的时间和额外的投入，那如何去处理眼前效益和长远效益，“6S”活动是一个长期的重在预防的工作，它长期对人的改变效果不可低估，要实现从救火到消防的转变，就要持之以恒的抓“6S”。
广东有一家做变压器的企业，试验站调研前期，站长就提出问题，说现在是生产旺季，非常繁忙，因为能力不够要加班，做不完第二天继续做，因此就有两种意见，一种是让大家把工具收拾好，另一种是认为第二天继续要用到，又收拾又找，麻烦，影响效率，所以他问需不需要收拾。的确物归原位，第二天又得找出来使用，是有点麻烦，这个取决于想要长远利益还是眼前利益。从眼前来看，当然不用收拾了，第二天拿起来就用，可是慢慢培养成的员工习惯就会乱套，下班时现场非常杂乱。这就需要服务于工作效率的折中方法。该收拾要收拾，该摆放好的要摆放好，但不是所有的东西都要收拾，例如，此处常用的三样工具有两样放到箱子里面，有一样放在箱子边上，第二天一来开箱子拿起工具就可以继续干活。
东西整好后，该清扫的就要清扫，这一个工作不能省略，不能以效率为原因，而忽略了这些基本的规范，至于是否每一样东西都物归原主，就未必了，所以这一点就可以实现一个结合，通过这样一个方法，慢慢带来员工习惯的变化，今后只要收工，整理、整顿、清扫的工作是必不可少的。员工养成了这样一个良好习惯，很多工作就能够做到位。
（五）利用团队自检提高问题意识培养问题眼光
1．培养问题眼光
在维持过程当中，还要培养员工的问题意识，问题眼光。要让大家能够带着问题意识，发现问题，还要能够把问题当问题来解决推动改善，所以要做到团队自检。很多干部自己去现场能发现问题，而怎么样才能让员工发现问题，要把这种问题眼光转移到员工身上。
2．组织自检
组织自检的方法是班前班后，作为一线的班长骨干，要求大家做一次检查，每一次6S活动以后再检查一下，看哪些地方做的还不够彻底，必要的时候要不定时抽查，每一周部门、公司做一个例行抽查来发现问题，这就可以让员工参与了。
很多企业有一个好的方法，原来一条生产线都是班长来找问题，现在做一个改变，让每个员工来轮值日，上午检查一次，下午检查一次，到了第二天早会上，让员工出来和大家汇报情况，有哪些问题，建议，同时做好记录拍好照片，这样就让员工带着这种意识来发现问题。
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有一个生产经理每次进车间就会向班长指出现场问题，而且要求整改，他就质疑班长发现不了问题，班长说因为经理少来所以能发现问题，他们天天在车间则习以为常了。这就涉及到主管经理怎么样去培养班长的问题意识和问题眼光。
3.自己发现和解决问题
很多企业都会组织现场检查，不管是“6S”、质量还是安全检查，检查的时候，普遍有这样一个现状，就是领导带队，后面跟着一群人，领导指出很多问题，下属则没有问题意识。要想培养下属的问题意识，问题眼光，应该改变策略。领导不说，让班长自己找问题，这样班长就有压力，必须从某一个角度，跳出自己的工作状态去看自己的现场，换一个角度，换一个身份，也许就发现问题了。如果还是发现不了怎么办？就要慢慢地引导，这样班长就能找出问题来了。
在组织的过程当中，一般不要领导一个人一言谈，要让大家来找，检查一圈下来现场发现问题，做好拍照记录的工作，然后召集大家，让每个人都来谈一下自己在现场发现的问题，这样就能发现，有的人很善于发现问题，有的人则不善于发现问题，那么下一次就让不善于发现问题的人带队，因为用心是能发现问题的，不投入就发现不了。利用这样一个过程，把问题眼光转移到部下身上。
问题眼光不只是“6S”，大家从“6S”的角度、安全的角度、节能环保的角度、标准化作业的角度、效率的角度来看，每一次都可以引导大家，通过对大家进行一个阶段的指导，慢慢地大家都能发现现场该发现的问题，所以这是一个非常重要的基础，要建立问题眼光，发现问题以后重在改善。
（六）推进“6S”改善
1.正视问题
有些干部发现问题见不得，大发雷霆，这样是解决不了问题的，还要鼓励大家正视问题推动改善，而且改善时多做改善事例，以书面的形式交上来。简单的问题当然马上可以改，但是有些问题改了之后还会再犯，那就要想想一些方法，比如利用愚巧化、防呆法来进行改善，改善好了以后，把它展现出来，必要的时候干部要参与其中一起来改，对一些困难的重点改善要投入资源，要善于多利用小组式的工作方式，大家集思广益来推动改善。
一个企业在做现场时，要把铜管焊到一个小的风叶头上面，有点像一个莲蓬头，原来是员工三个人举着十几根铜管，下面蹲着一个员工焊，后来他们在做“6S”过程中，认为这样做东西不好放，人也多，于是做了一个工装夹具，把这十几根铜管按照相应的角度，放在夹具上定位，一个人焊一只转一个角度，就把这个问题解决了。这样的改善就不只是现场“6S”的改善，它已经和效率关联起来了，这些改善案例应该张贴推广，让大家一起分享。
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2.集思广益
工具柜的东西原来是乱放的，后来员工利用柜门的空间，把工具利用悬挂和插入的方法，非常巧妙地把工具摆放整齐，这样就不会乱了。要善于发挥大家，全员智慧经营来参与现场改善，然后做成相关的改善案例，多利用书面化的方法来展现，在具备条件的情况下，评出优秀改善案例给他们颁奖，就更容易去调动大家的参与，所以这里面就需要有一定的资源投入。可以奖励奖品、奖金或者是某一些工作条件，这样就容易调动员工的积极性。
（七）“6S”说教
1．什么叫说教
“6S”的教育还要善于说教，所谓说教就是天天讲，月月讲，年年讲，每天都讲“6S”，讲“6S”的目的是希望每天都结合到具体的情况，让大家有所推动，有所变化，所以一定要去说教，这本身是一种工作方法。在企业内部一定要进行说教，不然员工很容易松弛，所以说教是一个方法。
2．说教要注意的问题
说教时一般是对事不对人。但是如果某一个人老是出现相同的问题，那就要既对事也对人。当某一个简单的问题重复发生的时候，就不是一个事的问题，而是人的问题了，要针对这个人来做工作。公开的说教可以不点名的批评，但是如果次数多了，点名的批评也是必要的，当然事后得做好后续的安抚工作，引导工作，让他真正理解这一次问题的所在。
3．说教的方法
可是有的企业干部认为几个问题天天重复地说来说去，都不知道怎么说了，这又涉及到一个说教的方法问题。通常企业的中基层干部都是自己来说，其实可以换成让别人来说，适当改变说教的形式、内容、人员。
比如这里的“6S”进步很大，可以请公司的“6S”推行委员会，推行办公室的主任到这里来表扬；这里的“6S”问题比较多，就请相关的人员到现场组织一下，然后在早会上再来讲讲目前的问题在哪里，改进的方向在哪里。出现质量问题不只是你自己在说，还可以让QC来说。最近员工不安全的行为出现了很多次，可以让公司的安全员到班组里，结合具体的情况来说。有时可以请经理到早会上来讲一讲，那就要善于利用这个资源，结合到具体的工作内容，表现情形，有针对性的说，这样说教就不会枯燥，不会无话可说了。这又反映出中基层干部的工作方式。工作方法要多维化，要善于利用资源来开展工作。
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4．身教重言传
光有说教还不够，因为说的再好，还要看你怎么做，言传还要身教，身教重言传，所以在工作过程当中，干部的言行举止，要真正体现具体工作的要求，真正做到说到做到。要利用好企业内的各种平台，必要时要组织专题的会议，召开早会是一个非常好的平台，希望各个企业能够充分利用早会这个平台，把“6S”的相关工作容纳进去，有效推动“6S”。
5．营造良性的竞争氛围
例如，一个企业在“6S”推行过程当中，五大部门推行的状况除了具体的问题点，拍照片公布以外，还要对每一个部门的推行责任人，部门领导的重视程度，责任人的能力如何，做出相关的评价。每个月做一个报告，汇报各个部门的情况。可以采取表格形式，用若干指标，用各种不同标示打分，评分出来后，给大家一个基本的建议，虽然分数是主观打出来的，但是主观的评价是客观存在的，根据大家的具体表现，比如每个部门有哪些亮点，存在哪些问题，把它提出来，根据这一些现状和各位领导在过程当中的印象，给出一个主观评价，希望大家从中去发现自己的优势和不足，为下一个阶段的工作提供指引，必要的时候让他们出来表态。
在“6S”推行当中，海尔有一个叫“6S脚印”；新飞电器有一个“6S推进岗”，其实“6S脚印”和“6S推进岗”就是同一种方法。在海尔里面所谓“6S脚印”，在一个地方画两个脚印，一个月做下来最差的，最后一名“6S”的部门责任人在综合早会上，站在“6S脚印”上跟大家说明，做得差的原因，后续如何去加强改进，其实这就是一种激励的设计，所以一旦发现有一些地方确实很多问题整改不利，甚至是由于“6S”做得不到位而造成问题的时，就要利用这种方法来形成一种推动力，形成一个横向竞争。
6．过程宣传
过程宣传也很重要，通过前面讲到的BA分析，定点摄影，利用管理看板，改善前后的对比，部门之间的对比，好坏之间的对比，利用文档宣传出来，长期来说，对于车间班组，要把“6S”推行的状况跟员工的平时考核相结合，员工的行为考核每天都要进行评价，一个月评出若干优秀员工，其中“6S”是一个重要的方面，这样就把“6S”管理活动渗透到一线员工。
（八）“6S”的持久战
“6S”是一个持久战，是通过抓行时到抓出内容，从表面到深入，从被动到自然，从外在到内心，所以在“6S”推行过程当中，不能当做一个短期的项目来实施，而要作为一个长期的管理活动，持之以恒的持续的进行开展。
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第九讲 现场改善手法
（一）定置管理
五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。
1.什么叫定置
定置管理又称定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设置专门的放置方法，使之取放方便，提高效率。
2.放置方法改善例子
?打破传统
一个大风机外面加一个防护罩，这个防护罩是空间形状的，改善以前就是一个木地板，做完一个工件后往木的地台板上面放，因为它是个空间形状，放多了一不小心就会掉下来，又得把它放回去，这样很容易碰到，工件与工件之间就会碰凹，油漆也会脱落了，插到下一个工位，转运的过程中，又会掉下来，所以特别麻烦。
后来员工做了改善，做了一个三角形的架子，用三根钢筋，加一个三角形的铁板，加上一个型钢把它焊起来，利用防护罩的中间圆孔来定位，做完后放一个上去，下一个跟上一个，稍微错开一个角度，就变成了一个空间形状，数量多时就像一朵花，很漂亮。这样一个带着三根钢筋做成的架子，就可以称之为容器，它打破了传统的看法，认为一定要是凹型的才是容器，这样也可以是容器。当然也可以称之为一种放置方法，非常方便，只要按这种方法，都可以做的非常好，不容易出现前面提到的问题。
?依照工具形状特点设计
八爪规是一个工艺用的夹具，是八片塞规固定在像脖子形状的物体上面，它的塞规的厚度是有规定的，装上去后换一个型号，或者是坏了把它卸下来，再重新安装好放回去，八爪规在生产过程里面不使用了，拿回来进行改善以前，它是一个平面的铁柜，在铁柜上把八爪规一个个放上去，一不小心的很容易东倒西歪，有竖有横，非常杂乱。做“6S”改善后，给它定置定位，最简单的方式就是划线，给每一排划好线，就容易对齐了，一排放一个。可是有的用心的员工能放好，而不用心的员工心情好时能放好，心情不好又会乱放，后来员工又把它改善，不用平面，用一个不锈钢的钢管弯成一个形状，然后利用八爪规的脖子来悬挂，经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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把它推进去，一排几个就是几个，不管是谁，只要往里面推，一定是横平竖直，美观大方，不会因人而异。所以这也叫定置。
?钉几个墩，将东西套进去
有一个用剩的原纸，把它运到仓库，再把它摊开，切成一定尺寸的平面纸，可以拿到平面印刷机上循环利用，就不会造成浪费。在现场可以利用定置的方法解决。将木地板横平竖直钉几个墩，将东西套进去，横平竖直就好了，不管谁放都一样。
佛山有个企业叫华兴彩印，就是用这样方法，不过不是用木地板，是用不锈钢，这个企业生产牛奶的包装盒，对于清洁度要求很高，它用食品机的不锈钢做成墩，做完后往上放，这个方法也叫定置，通过定置改善，可以解决效率的问题，还可以保证质量和安全。
?带孔的木板
一个微型马达，在进行检测加工的时候，原来是用一个蓝色的塑料盒装着，然后横着一排一排往上放，马达最怕线伤，线伤后很容易造成短路或绝缘耐压不良的问题，隐患很大，改善后在一个木板上横平竖直钻几个空，利用微型马达转子上面的轴来定位给它插在上面，算好尺寸，只要往上插就不会碰到，不容易造成线伤的隐患，所以一个带孔的木板其实就是一个非常好的定置方法，就是一个容器，就解决了质量的问题。
?带孔的塑料筐
在生产微型马达的过程中，为了解决转子绕线后出现的质量问题，做了塑料筐，这种塑料筐是有凹坑的，可以把转子放在里面。原来做的是没有带孔的，对于短轴产品没问题，可是随着产品系列的增加，轴越来越长，就放不下了，就会翘起来一层压一层，也容易造成线伤的隐患，改善后把它全部改成带孔的，这样就解决了线伤的隐患问题。
定置的方法在现场经常会用到，我们要善于利用这样一个硬件上的保证来避免因员工不同而造成不同的效果，这样就容易保证现场的质量和效率。
（二）定位管理
定位也叫定点，这个点是某一个具体的位置，这个“位”是位置的意思。
1．什么叫定位
定位管理又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，使生产过程中取放方便。 因为不同的东西摆放在不同的地方，带来的劳动强度和作业效率是不一样的，根据前面提到的工业工程当中的动作经济原则，它有作业配置，即要让员工在工序作业的时，伸手就经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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能够取到东西，左手要用的东西放左边，右手要用的东西放右边，最好在两个小臂范围之内，这个叫做最适合区域，如果两个空间放不下的话，把手伸出去的一个空间区域也叫适合区。
2．缩短员工的动作距离
在现场作业配置时，要利用这样一个空间形状，动作分析，当员工用简单的动作满足不了作业需要时，他就用更复杂的动作，这样他的劳动强度就很大，所以在现场作业配置时，一定要考虑到员工千百次重复相同的动作带来的劳动强度和劳动负荷。
在现场配置时，要缩短员工的动作距离，这个标准是动作经济原则研究出来的，日本专家认为，员工在工序上作业，手的移动距离30厘米以内是可以接受的，超过30厘米必须进行改善。
一个企业的一个车间改善之前做组装，家电组装用气动扳手，气动扳手是利用低压空气来打螺栓，当工序作业产品流出来，扳手放在右边的作业台上，拿过扳手连打若干螺栓以后，就要等好多分钟才会过来，如果把气动扳手放回去，位置稍微不恰当，气动扳手的控制阀门的叶片突出来，一转扳手，就会滚到地下，就造成很多麻烦。改善后把它挂起来，调节好相应的位置高度，作业的时候手一伸30厘米（不要超过30厘米），一抓一打，打完了手一松，自然地弹回去，就给员工减少了很多麻烦。定位才是合理的位置来解决员工动作强度的问题。
（三）定量管理
定量管理就是在定置管理的基础上，规定一个容器中存放物品的数量，便于材料供应和数量管理。
现代工业生产非常精细化，现场的生产是靠配送，不像以前那样，车间生产需要根据计划，比如领了三天的料回来，堆了一大堆，一做计划就要变更，变更以后又领一个型号的两天的料出来，这种方法就比较过时，因为它会造成大量的现场堆积，造成现场的混乱，而且应变弹性很差，而现代工业生产就是配送，通常来说最精细化的配送，每一个小时配送一次，规模大一点，两个小时配送一次，由仓储部门根据生产计划及时组织成套的物料，配送到现场。假如一次送两个小时，根据生产能力，一个小时的生产量是100台，两个小时的量就是200台，那200台的包装，就要根据这个来了，这种产品根据它的形状，40台一个包装， 200台就是五个包装，这种产品的形状100台可以一个包装，那就是两个包装。这里面就需要做定量的管理，一个容器放多少，然后插多少个容器，多少个包装过去，做到现场能够安定，现场的生产有序化以后，数量做好了很容易进度管理，所以作为精益生产的代表，丰田汽车公司的物料配送，最短的时间是半个小时，最长不超过两个小时，现场的物料配送是成套配送，通用的物料比如说螺栓，一次配一包500个过去，可以生产两个小时。
经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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配送到现场的物料，需要根据生产能力、计划以及配送的频度来明确一个容器，一个包装里面放多少货来方便我们对现场进行配置，所以现场的这些容器的设计，要非常有针对性，不管它的放置方法还是它的数量规定，都要能够做到位。
（四）形迹管理
1．什么叫形迹管理
形迹管理通常的方法是利用发泡材料，挖成物品的形状。
例如，一支激光笔是这样的一个形状，把材料挖成一个凹坑，把激光笔放进去。如果放在一个平面上，就不用发泡材料，就可以用笔勾勒出它的形状。像计测仪器和经常用到的一些工具，都可以用这种方法。挖了一个凹坑，把物品放进去，边上贴一个小标签，如果东西不在这里，马上就能知道。假如知道激光笔是在一线生产使用中，那就在这个地方放一个小牌，标明一线生产中，如果是维修当中，就在小牌上说明维修中，现场的物品状态就会一目了然，这就叫形迹管理。
2．形迹的管理例子
形迹管理管理在备品、备件、计测仪器、常用物品当中经常用到，很容易把握物品的状况。一个企业一条生产线上，对于重要的备品，备件进行形迹管理，勾勒出它的形状，然后贴上标签，标识说明，假如生产线的员工要去处理某一个工作，需要用到什么工具，抽出来使用，用完了再把它复位，哪个工具在不在都非常清楚，这就叫形迹管理在工具当中的一个运用。
有一批十字螺丝批，一字螺丝批，锉刀，六角扳手，原来是放在一个柜子里面的，现在用插入的方法，把六角扳手悬挂起来，这是定置改善，放置方法发生了改变，如果把东西拿走了，大家就不清楚缺失了哪些，所以加上一个形状的勾勒和一个标识的管理，利用这两个标识管理跟形迹管理结合，缺失了什么工具就非常清楚了，所以这个改善可以做二次改善，第一次改善非常不错，接下来加上第二次改善就非常到位了，这是形迹管理的一个具体运用。
（五）看板管理
1．看板管理的定义
看板是利用一个板状物来展现管理信息，它符合一个管理的思想，叫信息对称，意思是当两个人对同一件事情了解的信息越一致，就越容易达成共识。所以，看板管理把部门管理、部门的相关信息放在上面，员工对部门的信息越了解，就越容易理解，相关干部对他们的要求，很自然的就会去遵守它。
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2．看板管理的内容
看板管理包括综合管理看板，专题管理看板，业绩管理看板。
综合管理看板包括方针、目标、推移状况、具体改善和综合信息。
专题管理看板展现的就是某一个方面的专题内容。
业绩管理看板全部展现的都是企业各种指标的推移状况，包括月产量，下线合格率，质量事故，单向用电率，单班产能达标率，漏水漏光率，质量审核状况，低值易耗品的成本状况以及全员劳动生产力的状况，全部可以用柱状图、折线图的形式展现出来。业绩管理看板还可以运用到班组当中，展示班组当中的目标管理状况，优秀员工状况，工时系数状况，看板管理可以提高整体业绩水平。
（六）现场改善防呆法
1．什么叫改善的防呆法
做“6S”活动跟做其他的质量效率改善一样，不能只靠员工的意识，要减少对员工意识和员工技能的依赖，这就要借助改善的“防呆法”，也叫“愚巧法”。这是日本企业提出来，就是要减少对员工意识的技能的依赖，做到不会发生实物，再笨的人也能够做好，为此要从原理和结构上进行分析和改善，通过硬件来减少对作业者技能的依赖，硬件在日语里叫物，通过物的改善，硬件的保证，做到不管是谁来做都能做好而且不出错。
2．实施防呆改善的基本目的
通过减少实物来获取正面的收益，所以要用物理的手段，而不是依赖人的感觉。物理手段的重要方法就是借助媒介物，通过媒介来防错。
3. 防呆法的种类
防呆法通常有两种，第一种叫控制式防错，第二种叫注意式防错。
?控制式防错
控制式防错，就是在作业过程当中，必须满足一定的条件，才能够作业，如果不满足这个条件，出现了异常，设备或生产线就会停止，这就叫控制式防错。就像坐电梯，它有防错设计，在传统的工具上，使用的是一个舌形的弹簧，电梯门中间突出来一块，两个弹簧能够接触得上，正常关门，如果中间有人或物碰到它，它就触动边上的开关，门自然就打开了，这是传统的方法。引申到现在，靠机械式的弹簧防错还不够，出现了电子目，利用光电感应，在电梯两个门某一个位置，两边开孔，搞一个光电装置，如果能够对射、穿透，就没问题，如果有人一挡它就自动打开。更彻底的就是完全用光电目，上下各一排，对着光电信号过去，经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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如果有人在中间，不论任何位置、任何高度都能够及时发现，就能够把门打开防止夹伤人，这种叫控制式防错，就是不满足条件它就不动作。
?注意式防错
注意式防错就是通过形状，颜色，尺寸，根据现场的判断，发出异常的信号，利用声光来提醒大家。比如说很多人开车都会装倒车雷达，坐车的时候要求系安全带，不系安全带就会亮红灯，倒车的时候看到后面有障碍物，雷达就会提醒，可是如果你继续踩油门倒着去，还是会出现事故，因为它只是提醒你而不能控制你。
这两种方法在现场改善的时候都要主动地去运用，经常去思考为什么有的事情总是屡改不止，肯定是有些地方的改善不彻底，要想办法利用防错硬件、控制式防错来解决这个问题。
4．防呆法的使用例子
企业如果要加油，到了一定时间油位加满了，它会自动控制停掉，低于某一个油位自动启动油泵加油，之前靠人工经常出错，或者是没有油了没有发现，最后造成停产，或者是加油时忘了关，造成油外溢，通过自动控制的方法就能解决这个问题。某个集装箱厂利用防撞杆，就不容易出现碰坏油漆脱落的问题。用感应器对产品进行照射，可以看看有没有贴标签，贴得对不对，而且可以对比里面的信息是不是我们所需要的。
第十讲 现场目视管理
（一）目视管理的原理和作用
1．什么叫现场目视管理
它的基本原理是把潜在的信息显现化,做到员工能够信息共享，尽快掌握工作要点，一眼就能发现问题，做到谁来看都能发现，到底正不正常，有没有问题，改善之后效果如何，通过这样逐步减少问题的出现，提高大家的意识和能力，目视管理的方法其实也是注意式防错的重要手段。
2. 现场目视管理的例子
某一个企业的管道当中的相关仪表，仪表正常的范围用蓝颜色，不正常的用红颜色，指针一指谁看都能判断到底目前的这一个管道的压力值、流量值、各种值是不是在所需要的范围之内，这就是利用了目视管理的方法，做到谁来都能够判断，都能够一目了然，方便进行管理、控制。
3. 利用目视管理的作用
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目视管理也叫可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理，利用这种方法很容易展现标准，出现一些警告信息，提醒员工，让员工得到及时的提示，员工很容易去遵守、调整、比较、判断、区分，也方便相关干部和职能人员对现场作业状况进行监督，也便于对大家进行培训，所以在现场要经常利用目视管理的方法。实施这个方法的时候要注重四大要素，就是要做到谁来看都能看见，而且对要求的理解都是一致的，要求状态容易把握，过程看得见，结果看得见。
很多企业要求保洁员定期进行洗手间的清洁，清洁之后要有人去检查，并在门背后的表格上做个记录，记上清洁时间和检查人，这也是一个目视管理。消防器材上面贴上标签，标明何时进行交验，保质期多长，下一次检验时间，标签也是目视化管理的运用。
4.目视管理的使用原理
目视管理是以视觉信息显示作为一个基本手段，通过信息的显现化，公开化，透明化让谁来都能看得见，明白无误的去理解它的意图，这样来确保做到位。我们经常用到的一些目视管理的形式包括横幅、实物的展示，颜色的运用，文字的描述，线条的运用，做现场“6S”也经常用到照片、牌匾、文档、看板，这些都是目视管理的运用形式。下面就来看看现场“6S”当中目视管理的几个具体运用，包括颜色管理，透明管理，标识管理。
（二）颜色管理
是指利用颜色区分不同的物品，不同的状态，使之容易识别和区分，避免混淆、疏忽。
1.为什么运用颜色管理
研究成果表明，人对不同的颜色有不同的直觉反应。全世界的红绿灯都是红灯停，绿灯行，黄灯等一等，没有哪一个国家是红灯行，绿灯停的。心理学研究发现，人类对不同的颜色有共同的直觉反应，注意是先天性的直觉反应。当人看到红色的时候会感到紧张，所以红色是一种紧张色。但在中国，红色被赋予了文化的元素，中国人喜欢红，叫中国红，看到红色感到喜庆，可是人先天性的直觉反应，红色是使人紧张，是一种紧张色，看到蓝色感觉平静，安静，镇静，蓝色是一种安静色，看到黄色使人内心感到惶惶不安，看到粉红色使人感到温馨，所以像SPA水族馆，还有卖妇婴用品的商店都喜欢用粉红色，这是一个先天性的。
2．颜色管理在其他领域的运用
90年代以前，我们国家各大城市的出租车都是黄色、红色、朱红色的，广州也是一样。到了90年代，国家对出租车行业进行整改，以前在广州，私人可以投资出租车，后来大家发现，个人的承担风险，抗风险的能力太差，而且不利于行业管理，经常出现拒载的事情，经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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后来就改革，私人不能投资出租车，必须以法人整体，整合成若干出租车公司，那就结合到颜色改革，就不是一种颜色，就出现了各种各样的颜色。然后形成了几十家出租车公司，这个时候出租车公司的老总就开始抢颜色，在滚滚车流当中，最惹眼的颜色是黄色，这个黄颜色的出租车就被广州本土最大的出租汽车公司广俊集团竞争拿下了，然后它们就做广告，在车子的后玻璃上面写了一个大大的广告：我们是黄的（出租车又叫的士，黄色出租车就叫“黄的”）。
这个出租车广告做了一个月，广州市语言工作委员会就向工商行政管理局交涉，由工商行政管理局责令广俊集团不能做广告， 因为这个广告容易产生使人产生与性有关的联想，太暧昧了，就禁止他们做。可是这件事情以后，大家都知道黄色出租车在广州，就是广俊集团的服务水平最高，安全最有保障，它的所有的出租车司机都是40岁以上，而且绝对到晚上一点钟就停工，非常安全，服务水平非常高。这就是一个颜色管理的运用。
3．颜色管理在企业的运用
有一个企业有一个涂装系统，涂装上面有一个悬挂链，这个悬挂链因为整个涂装系统的能力比较强，它可以对应四条生产线，四条生产线做出来的产品挂到同一个链上到里面去涂装，最后出来，所需要的完成品包装入库，可是四条生产线的产品通过一条悬挂链，到后面要分成四条线来进行处理，要进行后处理，进行质检、包装，经常会出现搞混，一线生产的A系列，结果后面混到二线生产的B系列里面去了，老是造成客户投诉，后来员工就提出来把挂钩区分成不同的颜色，一线A产品A系列用红色，二线B系列用黑色，三线C系列用绿色，四线D系列用黄色，利用这个方法往上挂，到后面分开的时候就不容易出错了，所以它利用颜色管理来区分不同生产线的产品，来避免混量，混乱。
颜色管理在现场很多地方都可以去运用，像红绿灯也是一个颜色管理，大家开车路上的交通标志也是颜色管理，蓝颜色的指示，褐色的表示旅游景点，黄实线什么意思，这个白实线什么意思，就是利用了颜色管理。
（三）透明管理
透明管理是利用玻璃窗、透明盒的方法，使内部的状态透明化，以便于发现问题，把握状态，及时管理。
1. 透明管理在企业中的运用
透明管理在企业里面也有运用。90年代初期的国有企业的办公室，是一小间一小间的，每一个小间一扇木门，上面有一个小的玻璃窗，不过这个玻璃窗经常被报纸蒙掉，或者在里经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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面拉了个窗帘把它遮住，一个办公室里面只有一两个人在办公，于是经常出现这样的情形，关起门来打牌没人知道，有的时候忍不住了大喊大叫，过于兴奋才被别人发现。
现代企业则发生了变化，办公室透明化了，一般来说都是大办公室，只有到了一定级别的人，才有一个小办公室，而且这个小办公室通常都是透明的，至少中间一米二到两米的高度是一个玻璃窗，而且不允许时刻关起来，这就叫透明化。
2. 现场透明化的使用举例
例如，一个非常重要又非常贵重的精密的计测仪器，原来是放在大铁柜里面的，使用时需要打开柜子才知道仪器在不在里面，为了方便现场的使用，就把它放在一个作业台上面，用有机玻璃罩把它罩住，做好相关的标识，拿走时做好标记，这就叫透明化。
这是一个生产线的设备，叫自动拧紧机，因为它对扭矩要求比较高，如果扭矩过大造成间隙过小，产品运转过程中的摩擦会比较大，功率很大，如果扭矩过小，间隙又过大，就会造成产品的性能泄漏问题，所以要靠自动拧紧设备来精确把握它的扭矩，原来这个地方不是透明的，是一个铁板，员工把工件做好了，往里面放，双手启动开关，就会自动拧紧，可是有时员工放不到位，定位不够，设备自动拧紧，就会把产品拧断，这时设备就会报警，就造成很大的损失，后来企业把它改善，把铁门改成透明的，员工在操作时，如果没放好，赶紧按紧急按钮，拧紧头自动上去，门自动打开，通过这样一个透明的改善来及时把握内部的状况，避免再次出现设备受损的情形，所以叫透明化的管理方法。
3．如何改善透明管理
透明管理如果不彻底，要对它进行彻底的改善，可以结合到前面提到的叫防呆法，进行控制式防错，也就是对它进行相关的程序更改和标准设定，如果员工把工件放不到位，设备一下来拧紧头拧的时候，因为位置不对，就自动报警，自动停止，自动上去，员工重新调整以后再来启动，避免出现问题，所以真正要彻底解决这个扭矩拧紧过程当中的故障，就要想办法做程序改善，变成控制式防错，这样不管是谁放上去都没有问题，因为出现了问题它会报警提示，当然如果对员工加强意识教育，一次把产品放到位，或者是增加导向装置，一放必定到位，那问题就可以完全消除了。
（四）标识管理
用标签把相关的信息展现出来，使要求看得见，状态一目了然。利用标签标识的方法，可以做到任何人都能够判断，不会因人而异。
上海的金桥开发区的一个企业，在生产现场，是不能够直接用手指来接触工件的，这个工件是手机生产过程中用到两个主板，翻盖手机的硬板，是在里面的平面上的，软板则在转经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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动部位上，只要一翻动手机盖板，软板就会产生逻辑命令，通知启动相关的程序，手机不使用时间一久就自动关闭，没有光，但是一打开，就会自动亮光，大家一来到现场，看到现场工艺纪律的展示的标识，就知道要遵守这个工艺纪律。
（五）目视管理之识别板
目视管理借助实物的直观特性，把同一类的不同型号的零件，用实物集中展示，做到标识它的形状，尺寸，外观，相关具体的差别，通过实物的比较和标识的运用来提高员工的识别能力，避免用错零件。
企业生产型号多了之后，区别很微小，有的就是一个不同的型号，所以要用识别板把它展现出来。这是一个企业的识别板，识别板上有几类零件，一类叫机角，机角有两大类，一类是小机角，一种是三角形的机角，小机角比较容易区分，因为只有一种，可是三角形机角就很多了，就比较容易搞混了，那么把三角形机角所有的型号放在一起，以实物用标识展现出来，员工接收物料，在生产过程当中手检的时候，根据技术文件，拿着实物到展示板面前做对比，根据上面的尺寸，实际测量，就发现材料是否用对，所以借助这种直观特性，很容易提高员工的判断能力。
（六）目视管理之限度样本
限度样本是生产过程当中一切质量保准，无法用测量的方法去进行展示。比如说外观类的标准，铁板的外观，衣服的色差，生产加工过程当中用到的曲轴，铸造出毛胚以后做粗加工，再做精加工，加工过程中沙孔是否合格，碰到这种情形，要把各种各样的情形积累出来，利用专家法，包括内部专家法和外部专家法，大家来评定，从最轻微到最严重依次排开，认为哪个合格，哪个不合格，之后第二个专家排一遍，第三个专家再排一遍，三个人一过，基本上能够形成共识，之后再把合格分为一级，二级，三级，不合格的分为可以修理的，必须报废的。
生产过程里面出现质量问题，拿到实物样板来一个一个去对比，如果实物工件跟实物标准最接近，合格就是合格，不合格就是不合格，这样借助了实物的直观特性来展现标准，使大家形成统一的质量标准，避免出现质量失败成本，这就是一种方法。
实物样本可以利用实物，也可以拍成照片加上文字描述、数字描述来进行展示，同时要做到实物样本跟客户的实物样本要一致，标准要一致，跟供应商要一致，这样就全环节全供应链打通，避免失败问题。
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实物样本种类：合格的样本，合格的样本，等级的样本，标准的样本等等。可以把经常出现的失败的样本收集起来，对它进行系统的归纳分析，找到相应的改善方法，它就变成了一个失败大全。
一个企业做一种产品的生产，三年内该出现的问题都会出现过，新的问题永远是少数，所以三年的经验，100种常见的错误，300种预防的方法，归纳总结，就变成了失败大全，用经常出现的失败事例来培训员工，就可以提高企业预见性，质量控制的能力，提高员工预防质量问题的能力。
第十一讲 6S活动激励
激励方式主要有检查、评比、推动，包括正激励、负激励。
（一）“6S”检查评比的目的
“6S”不仅是一个现场的管理水平的反映，背后还反映着很多问题。日本企业认为“现场是干部的影子”，看到乱糟糟的现场就想到一个乱糟糟的干部，看到井然有序的现场就想到一个工作有条不紊的干部。透过现场这面镜子可以照出很多东西，包括干部的心态、作风、方法，干部的威信、行动力、实施力，也包括部门的工作质量、部门风气。由此可见，通过推行“6S”管理活动，能够推动现场的变化，带来班组的建设，部门的建设，因此要在“6S”推行当中进行检查评比。
“6S”检查评比的目的有：
第一，强化意识，包括“6S”的意识，包括严格遵守规范，按章操作的意识，也包括要注意安全的意识。
第二，是促进改善，通过现场的改善带来员工习惯的良化，同时促进部门风气的改善。 第三，部门风气的培养。培养一个有行动力，结果力，能够自主管理，自立经营，全员参与的部门风气。
（二）日检、周检、月评比和年度评比的设计
1.日检
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每天都要进行日检。班前，清扫点检；班中，遵守维持；班后，“4S”。由班长、骨干推动，发动员工参与，组织员工做值日，做对照检查以发现问题，通过发现问题来推动员工自主自立的现场改善。班长不仅自己要关注“6S”，也要带动大家关注“6S”。
2.周检
一周进行一次周检，周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部如科长、工段长来推动。
3.月度检查评比
一个企业每月需要进行一次月度的检查评比。月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关的干部参与，参与要横向打通，要真正的进行检查打分，找问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下，需要借助企业中高层的力量。如何体现，要有相应的人员和时间的投入。
4.季度性的主题活动
每一个季度做一次季度性的主题活动，季度性的主题活动可以跟阶段性的工作结合起来。比如5月份是安全月，可以重点做安全，也可以根据季节性的变化结合冬天防火、夏天防雷等主题性的活动进行。由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励大家结合阶段性的主题活动来进行相应的改善。冬天如何防火，哪些地方存在隐患，怎么做改善，改善以后的做成一个BA分析的事例提交到公司参与评比。
5.年度评比
每年进行一次年度的总结发表，它是基于现场评比，而且要进行年度的报告，做成PPT，图文并茂的、结构化的报告向大家汇报，而且现场要有检查印证，最后评出年度的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行年度的表彰。
这样，日检、周检、月评比和年度评比构成一个不同频度，不同层次的检查评比的机制，这个机制不只是发现问题，还要结合专题推动相关的改善。因此，需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过程是一个推动的过程。导入期，领导意志占支配地位，更多强调的是意识的学习、习惯的严格遵守；强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志；维持期，则要促进一线员工的主动改善，变成全员意志。
（三）“6S”检查评比的有效组织
1．考虑组织方式
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设计好的检查评比由谁检查，要考虑到组织方式的问题。
一个民营企业使用“揪茬队”的方法，由人事行政部的保安队在每天上午、下午各派一个保安戴着袖章到现场检查，每发现一个问题扣当事人10元。这种方法很容易引起对立：保安来检查员工做“6S”，那谁来检查保安？这个企业犯了这样一个错误，即用单一的职能部门去检查各个部门的“6S”，使员工觉得是公司要我做“6S”，而不是员工自己要做“6S”。
2．遵循员工参与的原则
根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈；当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更加强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。把员工参与理论的研究成果运用到“6S”管理当中，可以用12个字概括：“我制定我遵守；我检查我改善。”当员工参与了检查的过程，他带着问题意识，问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题，推动改善的愿望会更加强烈。
3．谁去检查
不管周检还是月度评比，通常由“6S”的职能部门组织各个责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室的主任，其下设 “6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理出面。
在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场去检查。检查小组组员来自于各个职能部门，更容易用“6S”的眼光看待现场寻找问题，并且更容易接纳别人给自己提出的改善建议。利用“我检查我改善”，在组织的过程当中一定让相关的“6S”职能、受检部门来参与检查，建立正确的问题意识和问题眼光，从而真正去发现问题。
4．横向打通
在检查评比的过程中，容易横向打通，大家相互学习、取长补短。组织方式非常重要，不能由一个部门单打独斗。如果企业比较大，一个小组不能覆盖所有部门，可以变成若干分会交叉检查，如办公室部门作为一个“6S”的分会，现场部门作为一个分会，让现场的小组来去检查办公室，让办公室的小组去检查现场。办公室的人在现场看到很多有亮点的改善很容易被打动，回去后推动的力度会得到加强；现场的人员也可以从办公室当中找到问题，也可以从办公室学到东西。这样既推动了跨部门的沟通和学习，又解决了检查评比的效率问题。
5．检查的频率
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检查可以有日常性的检查，阶段性的检查。日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题要随时提出随时解决。一般来说每周进行一次专门检查，以小组的形式来进行。阶段性的检查，包括月度的季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查可以并行，通知检查跟突击检查也可以并行。它的目的是有效激励取长补短，所以两个方面的检查要做好频度设计，有效组织，每一次检查都要找问题点、打分。
（四）“6S”检查打分法
在“6S”检查评比的过程当中，很多企业都喜欢用这样一种方法：满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。这种方法效果不太好，时间一长容易使得员工斤斤计较，认为打分不公平。
1．采用印象分
“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场整体做一个评价，找出该找的问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每一项10分，满分60分。如果认为现场整理做的不错给9分，但整顿做的不够给7分，逐项打分，依次累加得出总分。一个小组有6个委员，平均6个人的分数，按分数高低给各责任区现场进行排序。
2．打分的目的是发现问题
检查小组的责任不在于说明某一现场为什么得这么多分，而在于知会受检部门存在多少问题，哪里存在问题。不但要引导大家知道自己在公司整个“6S”活动当中处于哪个位置，还要引导大家重点关注问题点是什么。如果这些问题能够解决，名次就能上升；如果这些问题解决不了，不满意也没用。
3.力求公正、公平
通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争重在改善，形成一种好的氛围。利用打印象分的方法，即使有个别评委打分不客观，给自己部门打分很高而给别的部门打分很低，但根据统计学原理只要打分人数在3人以上，打分基本上比较客观。实际上，只要企业运转正常，不管是否采用这种方法，都可以打出相对客观的分数，而且确实能比较客观的反映“6S”管理的水平。
我们前面提到一个组织过程：公平、公开、公正。打出分后要马上统计，马上计算总分进行排名，找出具体的问题。可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执行。
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（五）“6S”月度评比方法
“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置，但一般来说还要做一次月度的评比。月度评比要有所设计，一月四周，前三周叫周检，后一周叫月检。周检的分数取一个比率，月检的分数取稍微大一点的比率，比如我们可以设计前三周各15%，月度检查55%，得出的分数相加即是月度的总分，然后根据月度总分排名奖优罚劣。月度检查不能决定月度的结果，而要结合到每一周周检的状况来排名，这个设计就是结构化的设计，反映平时的状况，在这个设计过程当中，一定要重点放在找出问题点，要求相关部门责任区提出自己的整改计划。整改计划要在3天之内以书面的形式上交，然后改善一周。一般来说，现场发现的问题大部分可以在一周之内得以解决。下一次周检的时候，就可以确认现场改善的情况。
（六）“6S”问题的改善推进
1.整改比率法
我们可以在月度评比的结构设计中增加整改比率法推动问题的改善，即周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到一个总分。如第一周甲责任区有10个问题，乙责任区有8个问题，第二周检查时甲责任区10个问题全部解决，乙责任区只解决了4个。在第一周，虽然甲责任区只有75分，但问题整改比率100%，分数为75分乘以100%再乘以15%；乙责任区得了80分，但问题整改比率50%，分数为80分乘以50%再乘以15%。虽然周检或月检得分比较高，但整改比率比较低，那最终得分也低。问题整改比率越高得分越高。事实证明，把整改比率法设计进月度评比中，效果非常好。
2.运用亮点加分法
亮点加分法是指要求每个责任区每月提交若干改善亮点，由评审小组对每一个亮点进行评比。一经确认为亮点，在总分（百分制）的基础上每一个亮点加2分。当然，不仅要慎重考虑一个亮点加多少分，而且要限定亮点的加分数量，一个责任区最多增加几分，增加的比重不能太大。我们可以做数据化的设计，做亮点加分导入，把亮点改善纳入月度评比，鼓励大家改善。有些班组做的非常好，差距就会拉开来。当然对那些优秀的改善案例，可以给予评比，给出一个相应的激励。
（七）“6S”活动的激励机制设计
经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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1.进行奖励的方法
激励机制就是要进行奖罚，奖优罚劣。奖励整体水平高的，整体进步快的，有重大突破和亮点的；罚连续落后的，多次不改的，这样来推动整体的实施。
奖励的方式：现金、奖品、流动红旗，如果是年度奖励，则会颁发奖杯、奖励培训机会。 另外，还可要求获奖单位公司发表，进行媒体宣传。有些企业规定，月评比获得一等奖的单位，每人奖金加20元，那么一个50人的班组月检奖金有1000元，但因为是算总账，员工觉得奖与没奖差不多。因此，“6S”月度的表彰设计要针对责任区，设置一等奖、二等奖、三等奖、进步奖，奖金依次递减，但进步奖奖金起码与三等奖持平。当然，也可以设置改善奖，奖励的方式有奖金、锦旗等，锦旗采用轮流制，如能公开颁奖并发获奖通报，效果更好。
2．集体奖励
很多企业不发月检奖金而采用发现问题处以罚款的方式，有些企业不愿意在这方面投入，这会导致员工积极性下降，长期影响不好。其实，一个单位设月度一等奖1个，二等奖2个，三等奖3个，那么一年奖金仅有十几万，但这十几万的奖金会带来长期的效果。比如班组拿到奖金后，一般喜欢用奖金吃饭，员工知道能这样是因为 “6S”评比表现好，这无疑提高了班组的凝聚力，大家要再接再厉，继续拿奖。一而再，再而三，但如果次次用奖金吃饭，有人就会提出反对意见。能不能买些花把学习角装饰一下，或买点现场管理的书呢？此时，员工会发生变化，会引导员工关注现场，关注班组，为班组建设带来长期的效果。
3.评奖结果跟员工挂钩
一般来说，建议企业做激励机制设计，把“6S”的评比结果跟员工挂钩。当然，可以在集体奖励的基础上规定：做得差的员工扣5元，做得好的员工奖励50元，也可以把激励机制设计纳入到员工的绩效考核中。但是，奖励的额度一定要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平来决定。同时，我们要引导“6S”奖金的消费。其实，“6S”奖金对企业来说是一个持续性的小投入。“6S”活动做得好，企业的质量问题会越来越少，效率会提高，安全得到保障，会获得长期的回报。
4．注意颁奖方式
对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖，但很多企业的“6S”颁奖是暗地进行的，这样对员工没有激励作用。可以在每月的综合早会上，由总经理在全体员工面前颁发“6S”奖励。如果有些企业没有早会制度，可以由公司主管领导到某一个部门颁发。在公司管理会议上由经理以上的干部颁奖，如果能再到车间颁发一次，对员工的激励效果就不一样。同时，请领导做一下动员，做好相关的宣传工作。
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5.如何进行处罚
如果责任区班组因态度不正，消极抵抗，屡处末位，或者因相同的问题屡次得不到整改，“6S”推进不利以致引发事故，可以对其处罚。处罚要注意有效性的问题。通常来说，罚的形式有很多，可以通报批评，勒令整改，给责任人经济处罚，但要注意，我们处罚的是责任人，而不是整个责任区。处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传来施加压力。另外，还有一些特别的方法，如除公布黑名单曝光，贴出相关责任人的照片，对相关责任人罚款外，还组织领导帮扶会。再如一等奖、二等奖、三等奖挂红色锦旗，最后一名挂黑旗??虽然这些方法不一定值得推崇，但可以表明处罚的方式是多样的。
我们要善于设计，通过奖罚过程引导大家强化基础管理，改善现场。毕竟，奖罚是手段不是目的。
（八）“6S”年度评比奖励
在年末要进行年度评比，把一年12个月的月度检查得分取比例相加得总分，如果20个单位中有10个入围，那么这10个单位做现场评比，做报告发表之后得出年度奖励。年度奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并给出相应的奖品或者是奖金，同时大张旗鼓进行宣传，也可以做“6S”专题专刊，为他们颁发奖金、证书。年度评比，不仅只对责任区，还要对责任人要有所评价。在“6S”表彰设计方面，我们要通过持续的方式，逐步把它正常化，制度化。
第十二讲 6S活动深化
（一）“6S”活动的专题改善
“6S”导入以后，时间一久就会有审美疲劳，不知道该怎么做了，因此就需要有些活动去推动“6S”向广泛纵深去开展。
1．每个月选一个专题
建议进行专题改善，每个月选定一个专题，比如文件柜，文档管理，第一个月抓文档管理，办公室职能部门有文档，生产车间也有文档，全部检查一遍，文档管理有哪些规范和要经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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求，给出相应的标准。比如每一个部门，文档不能私有化，很多企业的文档是私人化的，各人的文档锁在自己的文件柜里，万一哪天人不在，需要找文件就找不到，这就影响了工作。因此就要规范，把公司文档，部门文档，个人的工作文档做好标签，信息要齐全，文档柜子外面的标签要有编号，里面对应的每个文件夹也有标签，还有索引，这样找起来就非常方便，通过这个专题活动就可以把“6S”深入下去。每个月一个专题，一年下来有12个专题，而且可以把这些专题跟业绩指标达标的要求结合在一起，这样“6S”就更加深入了。
【案例1】
有一个做电子产品的日本企业对清洁度要求很高，有一个月抓清洁度，进行评比时，有13个责任区，请来6位评委，其中一位评委准备了13块白色的棉纱，折叠好后到每一个责任区，找到一个干净的工装夹具的表面，用合适的力度抹一下，检查它的脏污度，一圈转下来，把它从最干净到最脏排一遍，再换一个评委，再来排一遍，之后三个人基本上达成共识，最脏的地方取0分，乘以20%加入到这次检查的分数里面，最高的120分，120分取20%，然后加到分数里面，马上就反映出来了，所以利用一个月的时间，一周周去推进，解决现场的工装夹具模具的清洁度的问题，这样就把这个专题深入下去了。
2．专题内容
专题的内容可以是：工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规范，目视管理，看板管理等。有些企业也会自发组织，评比每一个部门的管理看板，从看板的内容、结构到维护状态、宣传亮点，来进行评比，评出5个优秀管理看板，给予专题的奖励，这也是一个方法，所以“6S”深入下去的一个方法是做专题。
（二）现场改善案例评比
如果要把“6S”做下去，真正做好，每个月必须有亮点，如果只是维持是不够的，就会退步，所以还必须去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要鼓励大家做改善，尽量给大家提供改善的工具。定置定位定量、形迹管理、透明管理、颜色管理、识别板这些方法要教给大家，在这个过程中要组织培训。
1．编写“6S”手册
“6S”要横向展开时，建议每个企业编写一本“6S”手册，把“6S”推行过程当中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成一个小册子，发给每个员工。由“6S”的相关成员组成一个编辑小组编写。例如，定置改善案例先用文字描述，再用企业内部的照片，注明这是本公司哪一个地方的改善案例，改善人是谁，员工一看到手册里面有同事的照片和名字，就会受到激励，而且通过“6S”的手册能够推而广之，所以改善是一个永恒的手法，应该善于利用改善来推动亮点。
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2．培养“6S”专家
通过这个过程要培养企业内部的专家队伍，在美国和日本，欧洲这些发达工业国家，它们内部专家的概念非常强烈。作为一个大企业，比如通用电气，通用电气涉及到采购方面，有采购专家，采购专家有商务的，有材料的，有工艺的；有质量专家，质量专家还有不同的擅长，有“6S”的专家，所以通过“6S”的导入和推行的过程，要培养内部的“6S”人才队伍。
此外，可以把部下拔高一步来使用，叫“委职锻炼”，在日本，企业非常注重这种方法，培养出干部梯队，通过现场的改善，创造亮点，带来人才的变化。
（三）“6S”活动与安全改善结合
改善还要和各项职能管理活动结合起来。首先“6S”要跟安全结合，结合安全管理当中的一些基本要素，消除物的不安全状态，消除人的不安全行为，有效管理，防微杜渐。
造成安全事故有三大因素：
第一是物的不安全状态存在潜在的危险；
第二是人的不安全行为有违章的发生；
第三是平时管理当中对相关的隐患和人员的状况没有及时地去排除。
三者结合就会出现事故，所以“6S”的管理要结合到如何去消除物的不安全状态，如何提高大家遵章守纪的意识，消除大家的违章行为，如何通过管理，加强管理，及时发现问题，防微杜渐，这样“6S”就跟安全结合起来了。
（四）“6S”活动与效率改善结合
通过“6S”的改善，能够合理规划功能区域，合理搬运路线，降低搬运工作量，减少中间在制品在库量，同时通过科学的作业配置，让员工在工序作业里面，能够降低劳动强度，提高作业效率，通过工序与工序之间的作业改善，提高整体的物料流动，提高效率来缩短交货周期，所以“6S”延伸到后面，是跟管理效率直接相关的。
（五）“6S”活动与质量改善结合
“6S”还可以和质量相结合，通过加强目视管理，使标准化作业落到实处，通过贯彻标准化的作业，使员工能够按章操作，通过加强变化点的管理，提高预见性控制质量的能力，所以“6S”推行到后期，员工该怎么做就怎么做，不要犯低级错误，遵守作业标准的同时，经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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用心观察变化，报告变化，及时对应变化，通过这样来消除安全质量事故，所以“6S”做到后面，是跟质量相关的。
（六）“6S”活动与成本改善结合
“6S”现场管理最终会带来降低成本的结果，因为安全事故、质量事故少了，失败成本就降低了，同时效率提高了，相同的人员工时的投入带来的产出更高了，单位产品的人工成本就压缩了，所以通过主动地改善，能够从源头降低生产成本。往往现场的改善，后面都会延伸到从源头性的改善。
【案例2】
产品从生产线流过来，要贴两张标签，标签在手的移动范围之外，员工要伸手取标签，就要扭动腰部力量，就增加了劳动强度，改善以后，将两张标签打在一起变成一张标签，标签成本就降低了，因此要靠部门经理发动采购、设计、质量认证相关部门，去调动领导的力量，做一个报告，两张标签改成一张标签可以节约5分钱，100万就节约5万块，这样一个收益，所以有现场的改善就会延伸到跟质量、成本、效率、安全密切相关的有技术含量的改善。
“6S”要深化，一定要跟业绩指标目标的实现结合，也就是说基础管理活动最终还是服务于年度目标。
（七）改善提案活动
“6S”的改善和改善提案活动要结合起来，因为很多企业都有改善提案活动，“6S”方面是其中一个内容，由 “6S”关联到质量、成本、效率、安全的都可以纳入。
日本企业改善提案活动的发展阶段：
第一阶段是鼓励员工提问题，员工跟班长提问题，鼓励大家建立问题意识，问题眼光。
第二阶段是有问题能不能改，可以建议如何改，但不一定实施。
第三个阶段是拿实施的结果出来说话，鼓励大家直接做改善。要直接争取领导支持，组织相关部门来改，改了以后拿它的效益，结果出来，投入少见效快的改善，就是最好的改善，鼓励大家拿出结果进行评比。有时候做干部的还要善于为员工创造条件，比如车间主任给员工提出意见，员工去改了，改得效果不好，车间主任还得想办法让技术部门、设备部门给来改改程序，要解决这个问题，循环时间必须缩短，控制程序必须要改，并且从侧面争取到设备部门的支持，改善之后做成一个改善提案，拿去评奖，提案第一是署员工班长的名字，还要署设备人员的名字，这样就会带来跨部门的工作关系的变化，下次有事情再找设备部门，经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission ；Foreign Economic and Trade Arbitration Commission
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就更容易了，所以通过改善提案活动的推进，利用公司的现有政策，让员工得实惠的方法，一定要善于抓住政策为员工创造机会，鼓励大家一起做改善。
（八）“6S”活动与改善文化培养
“6S”长期坚持下来的结果是可以培养企业的改善文化，改善部门之间的工作配合。一个企业基础管理要做得好，现场要做得好，必须培养三种文化元素。
1.坦诚
坦诚就是比较真诚的做人做事，真诚做人，用心做事，坦然面对问题，诚心接受批评教育，有则改之，无则加勉，坦诚是一种基本的态度，是改善和合作的基础，大家一定要坦诚的去面对一切。
2．改善
发现问题没有关系，改正就好，改了以后不再重犯就好了，改善是一种求善求美的心态和行动，改善的意识是前进的动力，改善的行为是前进的起点。
3．合作的文化
因为现场大量的问题有相当一部分是需要各个部门配合才能解决的，所以要学会培养合作的态度，这是一种职能分配的结果，不要因为对人态度不同而改变合作的态度，要把事情做好，而且在这个过程中，应该创造一些方法。通过这种跨部门的配合去享受合作的乐趣和成果。
合作的背后显示的是一种职业人格，是一种用心做事、真诚做人的积极反映，有了这样一种全局观，工作当中能够解决跨部门的合作问题，就能够创造更好的成果，也更容易推动个人的提升。所以“6S”活动做到后面，其实是跟一线的管理文化是否具备坦诚改善合作的文化元素密切相关，如果我们持续的开展“6S”管理活动，最终就一定能够培养现场的竞争力，通过抓现场来支持市场，眼睛盯着市场，功夫下在现场，从而为基业长青奠定一个坚实的基础。
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