学习管理学知识心得体会

自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。由于人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。作为当代大学生，我认为管理学同样与我们息息相关，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织，盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业，因此，学好管理学对于我们现在的一些学生会工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。

管理学分为计划、组织、人员、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。而计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会。

在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要指定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。计划制订分为如下步骤：寻找机会→确定目标→拟订前提条件→确定备选方案→评估备选方案→选择方案→制定衍生计划→用预算量化计划。计划制订的步骤可以用于大多数需要的场合，例如许多大学生准备出国留学，那就可以根据这些计划步骤来为自己做准备。首先，我们需要认识到出国读书的机会以及因此所带来的机遇等，然后，我们就需要设定各方面的目标，如选择国家以及就读的专业领域等。我们还需要假设是否能在留学过程中获得奖学金以及是否能够在外兼职打工，无论哪种情况，都有几个需要仔细平衡的选择方案。因此，学生们可以就申请不同的学校利弊进行评价，选择适合自己的留学国家和学校。在成功收到入取通知书后和申请到签证后，我们就需要开始指定衍生计划，包括选择住处、搬到一个新的地址，或在学校附近找一份工作。然后，我们需要将一切计划转换成预算，包括学费、生活费等等。这些步骤都是一个计划的体现。

作为计划的一种——战略则是意指确定企业的使命和企业的长期基本目标，并制定行动方案，配置相应的资源以实现这些目标。这其中管理学为我们引进了

一种非常实用的现代环境分析工具：tows矩阵，tows矩阵应用范围很广，所强调的重点不同于企业组合矩阵。tows矩阵是一种系统分析的概念框架，这种分析有利于把外界的威胁和机会及组织内部的优势和薄弱环节结合起来。在tows矩阵中，“t”代表威胁，“o”代表机会，“w”代表薄弱环节，“s”代表优势。通过这四种因素之间的不同组合，产生了四种不同的战略：

“so”“st”“”“wo”“wt”，此外，人们还可以从过去的tows矩阵分析开始，接着分析当前情况，然后，集中在将来不同时期分析未来的不确定因素。 无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。例如许多著名品牌都制定了其长远的营销战略：可口可乐公司的长远目标宗旨就是 :“我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界，we refresh the world。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。” ａｔ＆ｔ则是：“我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值”；

时代华纳（time warner）是：“我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司——在我们的经营范围内成为领导者；以优质、卓著闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作”。这些公司都清醒的规划好了其长远目标，这就使得他们之后的经营方向目标明确，并可以因此而调整其相关战略。

在学习了管理学后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质，曾经看过几期《创智赢家》，节目中的真人秀让我看到了管理学的实际应用，比如我之前提到的“计划”，每期节目中都会有两支队伍完成相同的一个任务，而最终胜出的那支队伍往往是计划最周密的，而且会应用不同决策方法，手段例如tows矩阵进行分析。例如为“甲骨文”公司招聘人才，两支队伍就分别策划去交大、复旦进行招聘，而其中一只队伍在第一天上午就详尽的计划好了所有方案，加之新颖的创意使得之后的招聘活动顺利进行，选拔出的人才也符合公司要求，圆满完成任务；反观另一支队伍，由于没有良好的活动规划、战略，使之的效率不如前者，并且整个活动也没有达到预期的效果。由此可以看出管理学这门学科的应用面之广。

第二篇：管理学知识汇总

第一章 导论

§1.1 管理的概念和性质

管理的概念: 指在一定环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等管理职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。

管理的性质 ：

二重性 自然属性---生产力：管理的自然属是由共同劳动的社会化性质决定的、与生产力相联

系的、不因社会制度不同而改变的一种客观存在的性质。

社会属性---生产关系：管理的社会属性是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质决定

的，是同生产关系直接相联系的，是由维护社会生产关系和实现社会生产这一目的

所决定的一种性质。

管理的不确定性和创新性

§1.2管理的职能 计划：计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具

体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制订行动方案。

组织：组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人们之间的相

互关系进行合理安排的过程，简言之，就是建立组织的物质结构和社会结

构。

控制：领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程

领导：控制就是保证组织的一切活动符合预先制订的计划

管理的四项基本职能，即：计划、组织、领导、控制之间存在着相互联系、相互制约的关系，它们共同构成一个有机的整体，其中任何一项职能出现了问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。1、职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能，其他职能都是为计划职能及实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计化方案的实施，必须建立合理的组织机构、权利体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调个方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度的提升足迹效率，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者嗨必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控，冰纠正偏差，即实施控制职能。2、各职能之间相互交叉。管理过程又是一个各种职能活动周而复始的循环进行的过程，是一个动态过程，各种职能之间经常相互交叉。

§1.3管理者的角色与技能

管理者的角色

人际关系方面：挂名首脑角色、领导者角、联络者角色

信息传递方面：信息监听者角色、信息传播者角色、发言者角色

决策制定方面: 企业家角色、故障处理者角色、资源分配者角色、谈判者角色 管理者的技能 技术技能、人际技能、概念技能

管理的任务： （1） 实现本组织的特殊目的和使命

（2） 使工作富有活力，员工有所成就

（3） 关对社会的影响，承担社会责任

管理的地位与作用：马克思指出，生产过程的结合—管理，也是生产力，管理的作用主要体现在：

（1） 管理是使各种可能的生产力变为现实生产力的基本条件

（2） 管理是维系人类正常社会活动的先决条件，是加速社会进步的杠杆

（3） 管理可以使科学技术这个最先进的生产力得到最充分的发挥，从而最大限度地促进生产力的发展

（4） 管理制约着生产力总体能力的发挥，是提示劳动生产率和经济效益的重要手段

管理的基本内涵：

第一层：说明了管理是一项有目的的活动

第二层：说明了管理的要素有三个：即人、物和组织

第三层：说明了组织结构服从于组织战略，组织结构服务于组织战略

第四层：说明了管理是一个过程，是实施决策、计划、领导、激励、沟通、控制、创新等职能

的过程

第五层：说明了管理实现组织目标的手段是通过合理配置和有效使用资源以及形成组织内各部

分的协同作用

第六层：说明了管理工作的有效性要从效率和效果两方面来评估

第七层：说明了管理工作是在一定的环境条件下开展的

管理学的基本知识框架及研究方法：

研究内容和范围：1、从管理的二重性出发—生产力方面、生产关系方面、上层建筑方面

2、着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形式、演变、发展、知古鉴今

3、着重从管理者出发演技管理过程 a 管理活动中有哪些职能 b 执行这些职能涉及组织中的哪些要素 c 执行各项职能过程中应遵循哪些原理，采用哪些方法，程序，技术 d 执行职能过程那个会遇到哪些障碍、阻力、如何克服

学习和研究管理学的方法：唯物辩证法、系统方法、理论联系实际的方法、归纳与演绎的方法、比较研究

的方法、数学分析的方法

第二章 管理思想发展史 （手抄版复印）

第三章 计划职能

§3.1 计划的性质、类型

计划的含义：组织内部的管理者根据组织环境的需要以及组织自身所具有的特点，根据组织一定时期的目

标，用一定的技术和方法对组织在该时期可以调用的各种资源进行事先安排，涉及的过程。

计划的性质：目的性，首位性，普遍性，效率性

计划的类型：按制定者层次分：战略性计划，管理计划

按时间期限分：短期计划，中期计划，长期计划

按计划对象分：综合计划，局部计划，项目计划

按明确性分：具体性计划，指导性计划

§3.2 计划的工作原理和步骤

计划的工作原理：

1限定因素原理：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性的有

效地拟订各种行动方案。

2许诺原理：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺，许诺越大实现许诺的时间就越长，实现

许诺的可能性就越小。

3灵活性原理：计划中体现的灵活性大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。

4 改变航道原理：计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。

计划的步骤：

估量机会，确定目标，确定备选方案，评价备选方案，选择方案，制定派生计划，编制预算

§3.3 计划的方法：

1滚动计划法：是一种短期计划，中期计划和长期计划有机的结合起来定期起修订未来计划。

2 网络计划技术：利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动之间的相互关

系。

3运筹学方法：是一种分析实验的和定量的 科学方法，核心是运用数学模型，力求将相关因素转化为量

变形式反映在模型中，然后通过数学和统计学方法在一定的范围内解决问题。

§3.4 目标管理

基本思想1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导冰以此来保证企

业总目标的实现。

2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会痛起来制定共同的目标。

3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或

工人对企业总目标的贡献。

4管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不

是由他的上级来指挥和控制。

5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

实施过程1目标的制定：确定总目标；重新审议组织结构和职责分工；进行目标展开，确定各级的分目标；

逐级授权

2目标的实施： （1）将组织总目标按组织体系层次和部门逐级展开，直至每一个组织成员。

（2） 组织体系中的每个层次，每个部门，每个成员均可以根据自己的分工和职

责要求，结合初步下达的目标进行思考法分析，最终提出自己的目标。

（3） 组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，进行

再修改，然后下达，下级各方仍可以修订并再次上报。

3成果评价：（1）对目标的执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩。

（2） 总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善。

第四章 战略性计划（见手抄）

第五章 组织职能

§5.1 组织的基本概念

组织的含义：是目的，有系统，有秩序的结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。

N．是以有形实体存在的组织机构。

V．是无形的作为关系网络或力量写作系统存在的组织活动。

§5.2 组织设计的任务

组织设计的任务

组织结构图：P96

编制职务说明书：P96

§5.3 组织结构的类型

组织结构的基本类型

机械式组织：是一种稳定的，僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。

有机式组织：是一种松散的，灵活的具有高度适应性的结构形式，追求的主要目标动态适应中的创新。 组织结构具体形式：

1直线型组织：单线型组织结构

2直线职能型组织：直线与参谋相结合的组织结构，随着组织规模的扩大，管理工作日益复杂，位于

上层管理人员无法承担一切工作，需配备专业人员充当顾问，协助管理。

3事业部制组织结构

4矩阵结构：既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统结构。

5网络结构：是一种适应知识社会，信息经济和组织创新要求的新型组织形式，具有强大的适应性和

应变能力。

§5.4 组织设计的原则

1劳动分工原则：是一项基本原则，将一项工作划分为若干步骤，每个人专门从事其中的一个步骤，

以提高劳动生产率。

2部门化原则：是与劳动分工原则紧密项链的，劳动分工的结果，必然导致部门的形式。

3指挥连原则：是传统组织设计的基石，它是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。

4管理幅度原则：管理幅度的选择是影响组织设计的一个重要因素，因为控制幅度在很大程度上决

定了组织的管理层次和管理人员的数目。

5集权与分权原则：集权与分权的选择影响着组织设计的效率，它反映了组织决策制定权的集中程

度和归属情况。

§5.5 组织寿命周期与组织变革

1成长过程的五个阶段：

（1） 创立阶段：是组织的幼儿期，组织规模小，反应灵活，人员心齐，工作关系简单。

（2） 聚合阶段：是青年时期，组织人员迅速增多， 组织规模不断壮大并具有很强的凝聚力，获得了

成功业绩，本阶段后期，中下层的管理人员由于长期无决策权和自主权，会产生不满情绪，易产

生自主性危机。

（3） 规范化阶段：中年期，此时组织已有相当的规模，基本形成了稳定格局。必须采取分权式的组织

结构，各部门常会出现各自为政，仅考虑本单位利益的现象，出现控制性危机。

（4） 成熟阶段：组织将许多原属于中层和基层的管理决策权重新收归到最高决策层，出现了重新集权

趋势。后期阶段，随着职能部的增多，关系的复杂化，以及各种规章制度的制定，在某种程度上

降低了组织的运行效率和灵活性，便产生了僵化和官僚危机。

（5） 成熟后阶段：进入老年期，具有很大的不确定性，通过变革与创新，可以重新获得发展，趋向更

成熟，更稳定，也可能由于环境的变化而衰退。

2组织成长的危机

（1） 成长危机：即缺乏领导危机。需开展第二层次的变革，通过集权管理以应付成长危机。

（2） 自主性危机：通过强有力的集权管理后，职能和工作业务范围逐渐复杂，需需开展第三层次的变

革，通过授权以应付缺乏自主的危机。

（3） 控制性危机：当权力下放到某种程度，组织内部会产生竞争，并因竞争产生组织的资源利用底下

的问题。组织结构也出现部门行业混乱，这时需要第四次变革，即开展协调。

（4） 硬化危机：当组织规模继续扩大，管理更加复杂，带有部分集权形式的战略规划部门也无法全面

掌握各种不同文化、服务和职能的需求以及不同国家的政策法规的变化。组织面临第五层次的变革，即以联邦分权的形式，通过合作来克服繁琐公事的危机。

组织变革的原因

1组织变革的外部动因

（1）全球经济一体化：全球经济一体化的趋势会引起企业经营战略的变化，企业战略的变化必然导致企业组织的变化。

（2）科学技术的迅猛发展：科学技术的迅猛发展对企业的生产经营活动带来持续而深远的影响，不仅表现在组织活动的效果和效率方面，而且对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等也产生相当程度的影响。

（3）消费市场的挑战：市场需求是企业经营的出发点和归宿点。企业是创造顾客的组织。消费者的需求越来越多样化，市场变化速度惊人以及对服务的重视大大超过对生产制造的重视。

（4）社会政治的影响：国家的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也是各类组织进行变革的重要因素。

（5）具体制度结构的变化：社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织以及新的管理原理和方法，也必然要影响到个人、组织及地区性环境的变化。组织对外部环境是无法控制的。但他可以从组织内部进行变革，不断调整自身状况以保持与外界环境的适应。

2组织变革的内部动因

（1）组织战略：新的战略一旦形成，会开展不同的的业务和设计相应的的管理部门。战略重点的改变会引起组织业务活动中心的转移和核心职能的改变，从而使各部门在组织中的相对位置发生变化，故而要求组织对各管理职务及部门之间的关系作出相应调整以适应新战略实施的需要。战略的改变促使组织进行变革。

（2）组织规模和成长阶段：伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围也会越来越大

（3）组织成员的工作态度，工作期望，个人价值观念等方面的变化

组织变革的过程与步骤：

1. 诊断组织状态：根据组织的表现和运营现状，准确的确定出组织所处的生命周期阶段，依据组织生命

周期理论和现实情况，认真寻找组织在运行和发展过程中存在的问题。

2. 选择变革方式：根据确定出的组织边个目标，结合本组织的实际情况，确定变革的突破口和重点。

3. 分析限制条件：认真分析变革的限制条件，即组织变革有哪些制约因素，需要具备什么条件。上级主

管部门是否支持，组织内部是否具备变革的基础条件是两个必须考虑的两个限制条件。

4. 制定变革计划：包括变革的目标，组织存在的严重问题和根源，变革的方式，变革的步骤和完成这些

步骤的详细时间表等内容。

5. 实施变革计划：是组织变革的最后一个步骤，根据变革计划，从变革的突破口开始，逐渐进入组织的

变革实施过程。