五星级酒店一线员工的薪酬福利现状
从对国内外文献检索的情况来看，以往缺乏对酒店一线员工薪酬福利的研究，已有的极少量研究也是含糊和零散的，忽视了一线员工薪酬福利对整个酒店运营的影响。通过对广州多家的五星级酒店一线员工的访谈和调查，得知他们目前的薪酬福利情况，并就收入情况对五星级酒店造成的蝴蝶效应进行了分析：一是酒店薪酬福利状况与一线员工的高流失率相关;二是酒店培训效果的弱化;三是五星级酒店服务表现欠佳。最后提出了几点改进措施。
20##年至20##年，中国旅游行业将保持8%的增长速度，而20##年北京奥运会和20##年的上海世博会使酒店业成为旅游、房地产等许多行业投资商们的新宠。但在这一片形势大好的盛景下，与其他行业相比，酒店业的平均薪酬呈逐年下降的趋势，尤其是一线员工的薪酬福利几乎不具吸引力。酒店业工作在除欧洲大陆外的大部分地区被认为是低下的、低技术的、低薪酬的，是只能吸引女性、年轻人或社会边缘人。在酒店业的硬件设施越来越趋同的情况下，一线员工也就是直接进行对客服务的员工素质就成为酒店在激烈竞争中取胜的重要方面，以“提供舒适豪华服务”为目标的五星级酒店更是如此。以20##年上海世博会需求为例，上海世博会期间酒店业的人才缺口在50万人左右。而这50万人才缺口中大部分都是客房服务人员等一线员工。从国际上来看，美国的酒店劳动力短缺问题也已经由来已久。
【酒店一线员工就是指直接进行对客服务的酒店员工。包括前台接待人员、预订人员、餐厅服务员、客房服务人员等。】
一、五星级酒店一线员工的薪酬福利现状
1.薪酬结构
以广州某著名的五星级酒店为例，其薪酬分为13个等级：
酒店非常重视员工的基层工作经验，新入职员工通常从一线员工做起。一线员工的薪酬基本处于第九、十、十一级，具体来说，新入职大专生的薪酬一般是十二级，新入职的大学本科生的薪酬一般是十一E级，新入职的硕士研究生的薪酬一般是十E级。以下是某五星级酒店前厅部一线员工20##年1月的薪酬明细表(表2)，出于保护隐私的需要，笔者隐去了员工姓名和酒店名称:
从表中所见，五星级酒店一线员工的收入并不高，而作为额外奖金的夜班补贴也非常少，激励效果自然比较差。而全勤奖作为收入中的重要部分，只要一线员工请假一次或者迟到一次就不会发放。可以得出结论：一线员工的薪酬不高，所面对的管理却是十分严格。薪酬结构固定，浮动较小。
2.福利提供
国外研究酒店福利的论文指出：酒店员工福利包括住房补贴、食物补贴、小费、旺季奖金、免费制服、上下班免费巴士和酒店打折券等。仍以广州某五星级酒店为例，每月为员工缴纳国家规定的养老保险金、失业保险金、公积金和医疗保险;在五一、十一和春节假期的头三天加班者计加班费;每月为员工提供52个工作餐;至于住宿方面，虽然免费，但酒店提供的宿舍条件较差。
而说到小费，国外酒店一线员工中的行李员、客房服务员、餐厅服务员以此作为一项重要的收入来源甚至反对一线员工收取顾客小费，而且国内顾客也没有支付小费的习惯，因此小费并不能作为中国五星级酒店一线员工的可信的收入来源。与国外同行相比，缺失了一项重要的收入。
3.与酒店管理层员工的薪酬福利比较
从薪酬来看，广州的五星级酒店等级森严，薪酬带宽明显，尤其到了高端，市场薪酬水平差异最高可达40万元。北京外企太和顾问有限公司发布的20##年度酒店业薪酬报告中指出，上海锦江酒店管理集团(旗下包括五星级酒店和经济型酒店)的外籍老总每月薪酬达到了3万元。经理级和总监级的年度基本现金收入总额与年度补贴总额占有比例较大，超过了60%，而五星级酒店的一线员工的收入以基本工资为主，浮动奖金和补贴很少。
国外研究表明：酒店中高层管理人员福利待遇最好，以下递减，大酒店或酒店连锁酒店比私人酒店待遇好]。广州的五星级酒店情况类似，国营酒店的员工福利好于私营酒店。
笔者认为福利还应该包括带薪假期，据调查，酒店实行每周六天工作制，五一、十一、和春节假期各为七天，女性享有产假一个月左右。但由于酒店服务行业的特殊性，一线员工和管理层在假日时往往不能休满假日，在奖金的给付上，按等级有较大不同。同一部门的主管和一线员工的奖金可相差3到5倍。
4.与其他行业的薪酬福利比较
国家统计局20##年3月22日发布公告，20##年全国在岗职工年平均工资为21001元，比上年增长2596元。月平均工资为1750元，比上年增长216.25元。而据我们了解，广州市几乎所有的五星级酒店的普通服务员(包括餐厅服务员和客房服务员)月平均工资在800-1200元之间，在广州这样的经济发达城市，服务员的工资达不到平均工资水准。
该报告同时指出，汽车行业的一线岗位收入节节攀升，与此形成鲜明对比的是，10年前酒店普通员工薪酬可以达到2000元左右，10年来酒店业的绝对薪酬虽有上升，但幅度很小，相对工资下降，现在酒店普通员工的薪酬还是在2000元左右。
二、蝴蝶效应
1. 蝴蝶效应一：酒店薪酬福利状况与一线员工的高流失率
1.1. “柠檬市场”理论
“柠檬市场”理论是信息经济学上的一个经典理论，是指这样一种现象：买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿意按照市场产品质量的平均水平出价;产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”)。酒店人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象：由于对一线员工的重视不足，在我国劳动力富余的情况下给予一线员工的薪酬福利不具吸引力，一些符合五星级酒店要求的高水平应聘者退出酒店劳动力市场，而酒店对剩下的低水平应聘者不满意，只愿意按照其平均质量出价，于是给一线员工的薪酬福利进一步降低，导致恶性循环，使一线员工的整体质素降低。
1.2. 倦怠感和不公平感的强化
一线员工来说，退休金养老保险计划等吸引力小，因为这些福利的支付是建立在较长的为酒店工作时间的基础上，而大部分一线员工的自我预期工作时间并没有那么长，加上一线员工工作时间不规律，夜班较多，即使是较为轻松的中班也要求一线员工工作到晚上12点，其长期处于生物钟打乱的状态，倦怠感自不用说，和朝九晚五的酒店行政人员相比，工作强度大，薪酬福利却低，不公平感自然产生。
2. 蝴蝶效应二：酒店培训效果的弱化
2.1. 被动培训
从培训时间来看，根据对广州某些五星级酒店的一线员工了解，培训时间往往占用员工的休息时间，培训内容也仅包括其现处岗位的服务技能，很少指引他们发现个人的发展潜能和未来职业发展的实际需求，满堂灌的培训方式更是使得培训效果甚微。重培训过程，轻培训绩效评估也是酒店普遍存在的问题，一线员工往往认为参加了培训就算完成了任务，缺乏主动性。
2.2. 一线员工表现与服务要求的差距
五星级一线员工所接受的培训内容往往集中于本岗位的服务技能，包括岗位常用英语等。酒店内部的人员换岗很少。而在旺季可能出现某一部门特别繁忙的状况，可餐饮部的员工若到了客房部不知道如何做床，客房部的员工到了餐饮部不知道如何端菜。于是忙闲不均，一线员工处于一种盲人摸象的尴尬境地：身在酒店中，只知道拧自己面前的那颗螺丝钉，因此服务缺乏全局观念。这与五星级酒店的服务要求是存在差距的。
3. 蝴蝶效应三：酒店运营成本增加
3.1. 招聘花费增加
一线员工的快速流失，使得五星级酒店人力资源部门需要不断地为离职员工办理离职手续，并不断招收新的员工，进行招聘广告发放、简历筛选和面试。这些都大大加重了酒店人力资源部门的花费和负担，在酒店人力资源部门并未增加人手的情况下，其注意力都集中在对新员工的“救火式”的招聘，而忽视了对老员工的绩效评估和升迁考虑，更谈不上对老员工的关心。
3.2. 培训成本增加
五星级酒店的惯例是对新入职员工进行入职军训和培训，还有针对一线员工的具体到岗位的专门培训，从聘请教官、培训师到租用场地等各个方面都花费不菲，若频频进行，酒店的经济成本势必增加。另一方面，酒店员工总是通过在岗培训从基础或初级岗位逐渐上升到高级岗位，一线员工的流失使酒店失去了大量储备人才，于是酒店通常采取从竞争酒店挖中高层人才的办法，本酒店的各种培训没有起到应有的帮助酒店内部人才成长的效果。
4. 蝴蝶效应四：五星级酒店服务表现欠佳
4.1. 一线员工负责直接对客服务
一线员工直接对客服务，没有满意的员工，就不会有满意的客人。专家通过对桂林市12家星级酒店员工工作满意度的调查，发现对酒店工作待遇、提升机会及进修机会的不满意是工作满意度较低的主要原因。
不满意的一线员工采用的是消极反抗，典型的表现是提供合乎服务标准程序的机械式的服务。比如说用餐时顾客需要的是对菜单静静地欣赏、考虑与选择;最不堪忍受的是身旁有一种干扰式、推销式、自以为是式的压力。一线员工服饰、语言、举止的情感化应该是五星级酒店的最大特色。一个面临生存压力，看不到职业前景的一线员工又怎么会提供发自内心的热情优质服务呢?
4.2. 服务水准缺乏连贯性
笔者调查发现，几乎所有五星级酒店的一线员工包括相当部分的中高等旅游酒店职业院校的实习生，某些酒店甚至在五五之数。实习生的薪酬只有正式员工的一半甚至更少，没有任何福利。旺季时大大缓解了酒店服务人员的人手不足，因此深受酒店欢迎。五星级酒店都联系有定点实习的学校，每半年接收一定数量的实习生。但实习生在酒店往往只工作几个月到半年，他们从业务生疏到熟练再到离开的时间不长，加上待遇低，短时间内也不会对酒店产生归属感，总体而言工作起来自然逊色于正式员工。因此实习生和正式员工所提供的服务是有差别的，加上实习生频繁地流动，更难使酒店的服务保持稳定的高水准。
三、改进措施的提出
1. 提高对一线员工的重视程度
早在1998年汪纯孝等就撰文提出，饭店要关心员工，稳定员工队伍。研究者普遍认为，员工流动会对酒店产生消极的影响，而造成员工流动的因素有宏观环境和微观企业管理因素。宏观环境与就业的大环境有关，值得关注的是微观企业管理因素，不少五星级酒店认为一线员工容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以;同时，为了降低人工成本，一线员工的工资普遍比较低，甚至一些五星级的酒店信奉“铁打的营盘流水的兵”，不重视一线员工的要求和培训，漠视一线员工的频繁跳槽状况，一线员工也抱着“做一天和尚撞一天钟”和“骑驴找马”的心理，导致不少五星级酒店徒有富丽堂皇的外表，服务水准却不敢让人恭维。而一些世界知名酒店品牌则非常重视一线员工的作用，比如世界著名的香格里拉酒店集团的宗旨是“提供亚洲式的殷勤服务”，与客人直接打交道的是一线员工，因此一线员工是贯彻这宗旨的主要力量，他们认为如何让一线员工满意，应是让顾客满意的第一步。需要让一线员工感知酒店对其的重视，从而激发他们的工作热情。包括保证一线员工的知情权，增加一线员工对酒店的归属感，增加一线员工对外交流学习的机会等。
2. 改革酒店现行薪酬福利制度
国外研究表明，酒店平均工资低于其他行业平均水平的16.5%，低于政府机构平均水平的31.6%。美国的一项研究得出模型：收入水平是酒店业最重要的决定人力资源需求的因素，每10%的可支配收入增长可以带来8.1%的雇佣增加。在笔者看来，五星级酒店薪酬福利制度改革的第一步就是增加一线员工的基本工资：一线员工和管理者起薪和加薪幅度基本一致;改革的第二步则是要明确酒店一线员工的薪酬福利升级道路：根据平时工作评估，奖惩记录与奖金发放和调薪幅度挂钩，努力营造公平感。给予一线员工一个明确的薪酬福利升级路线图：比如随着工作年份的增加，奖金的增加幅度;以及业绩或者绩效达到酒店的相应标准，薪酬动态变化的幅度等。另外，酒店需要根据大商业环境的变化，自身业绩变动，并参考其竞争酒店的薪酬福利来进行每年的薪酬调整。除了薪酬方面，员工培训被看做是酒店福利的重要组成部分。IHG(洲际酒店集团)推出了The room to be yourself(尽炫自我)的人力资源发展计划，提供有竞争力的薪酬外，还为员工的个人成长提供空间，尤其是为一线员工的换岗、培训和升职提供空间。并且推出客房和酒店设施对员工实行优惠的福利。这些都是可借鉴的稳定一线员工队伍，提高他们工作积极性，创建学习型酒店的措施。一线员工中的实习生在一些五星级酒店甚至达到了25%的比例，酒店只需支付他们较低的薪水，大大节约了酒店的人力成本。但低廉的收入必然挫伤实习生的积极性，酒店需从其他方面稳定这支一线员工队伍。首先要请经验丰富，耐心热情的老员工作为他们的mentor(导师)，指导他们熟悉酒店文化和服务流程，克服畏难情绪，必要时进行心理辅导;然后是对他们进行人性化管理，避免呵斥和生硬的管理，采用情感和制度相结合的管理模式，多赞扬，多鼓励，以情感人，以理服人;还要作好日常工作中的考评工作，对实习生的表现做到心中有数，留下最优秀的实习生成为酒店员工。
3. 确立个性化的明确的职业生涯规划
一线员工并不会以薪酬福利作为唯一的考量因素，目标管理理论告诉我们，在一个明晰的未来图景面前，作为酒店的薪酬福利制度的补充，个性化的明确的职业生涯规划是给予一线员工的重要激励因素。富有竞争力的薪酬福利待遇和个性化的员工职业生涯规划。具体来说就是薪酬福利水平的市场化，这是留住一线员工的物质基础;而个性化的员工职业生涯规划，具体来说就是晋升体制的开放性，酒店需要拥有一个动态的管理接续计划。目前不少五星级酒店的高层管理人员都是从国外或香港引入的“空降兵”，他们经验丰富，具有国际视野， 但基层管理人员一般是从一线员工中挑选出人才梯队，对其进行跨部门交叉培训，或者语言强化训练，或者送学校深造等。这既可以实现本土化的酒店人力资源目标，又能设立充满吸引力的职业目标，达到员工的职业生涯目标与酒店的发展目标达成一致的理想结果。
另外，借鉴外企的经验，可以实行管理培训生制度，具体来说，就是酒店每年从应届的酒店管理专业毕业生中选择适合酒店发展和具有潜力的员工，有针对性地为其量身定做全面的培养计划，并在一些部门轮岗，通常为期一年，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排，若其表现达到要求，则可晋升到管理岗位。由于酒店的进入门槛低，薪酬福利和其他行业相比不具有吸引优势，“柠檬市场”造成高学历的专业人才不选择在酒店就业，使得不少五星级酒店存在基层甚至中层管理人员青黄不接，素质不高的问题，酒店发展缺乏后劲。管理培训生制度可以较好地解决这个问题：对酒店管理专业的本科生甚至硕士生而言，在可以通过努力成为酒店管理人员的前景下，他们愿意接受较低的薪酬，并且在基层岗位安心工作一至两年;而对于五星级酒店而言，其可以通过培训和观察表现来解决高学历专业人才眼高手低、实践和理论脱节的问题，并且储备大批优秀专业人才。广州粤海酒店集团实行的“金鹰计划”，就是专门针对大学生的培养计划，主要措施是通过约定时间段的轮岗培训，配备专门的训导师，使大学生短时间内迅速了解和掌握酒店各部门的运作流程，再投身于最适合其性格和兴趣的部门工作。目前粤海酒店集团旗下的大学生数量和低流失率远远领先于行内平均水平。这也许能给其他酒店以借鉴意义。（本文摘自陈薇《五星级酒店一线员工的薪酬福利状况和对策研究》）
第二篇：五星级酒店薪资福利制度
五星级酒店薪资福利制度
从对国内外文献检索的情况来看，已有的极少量研究也是含糊和零散的，忽视了一线员工薪酬福利对整个酒店运营的影响。通过对广州多家的五星级酒店一线员工的访谈和调查，得知他们目前的薪酬福利情况，并就收入情况对五星级酒店造成的蝴蝶效应进行了分析：一是酒店薪酬福利状况与一线员工的高流失率相关;二是酒店培训效果的弱化;三是五星级酒店服务表现欠佳。最后提出了几点改进措施。 20xx年至20xx年，中国旅游行业将保持8%的增长速度，而20xx年北京奥运会和20xx年的上海世博会使酒店业成为旅游、房地产等许多行业投资商们的新宠。但在这一片形势大好的盛景下，与其他行业相比，酒店业的平均薪酬呈逐年下降的趋势，尤其是一线员工的薪酬福利几乎不具吸引力。酒店业工作在除欧洲大陆外的大部分地区被认为是低下的、低技术的、低薪酬的，是只能吸引女性、年轻人或社会边缘人。在酒店业的硬件设施越来越趋同的情况下，一线员工也就是直接进行对客服务的员工素质就成为酒店在激烈竞争中取胜的重要方面，以“提供舒适豪华服务”为目标的五星级酒店更是如此。以20xx年上海世博会需求为例，上海世博会期间酒店业的人才缺口在50万人左右。而这50万人才缺口中大部分都是客房服务人员等一线员工。从国际上来看，美国的酒店劳动力短缺问题也已经由来已久。
【酒店一线员工就是指直接进行对客服务的酒店员工。包括前台接待人员、预订人员、餐厅服务员、客房服务人员等。】
一、五星级酒店一线员工的薪酬福利现状
1.薪酬结构
以广州某著名的五星级酒店为例，其薪酬分为13个等级：
酒店非常重视员工的基层工作经验，新入职员工通常从一线员工做起。一线员工的薪酬基本处于第九、十、十一级，具体来说，新入职大专生的薪酬一般是十二级，新入职的大学
本科生的薪酬一般是十一E级，新入职的硕士研究生的薪酬一般是十E级。以下是某五星级酒店前厅部一线员工20xx年1月的薪酬明细表(表2)，出于保护隐私的需要，笔者隐去了员工姓名和酒店名称:
从表中所见，五星级酒店一线员工的收入并不高，而作为额外奖金的夜班补贴也非常少，激励效果自然比较差。而全勤奖作为收入中的重要部分，只要一线员工请假一次或者迟到一次就不会发放。可以得出结论：一线员工的薪酬不高，所面对的管理却是十分严格。薪酬结构固定，浮动较小。
2.福利提供
国外研究酒店福利的论文指出：酒店员工福利包括住房补贴、食物补贴、小费、旺季奖金、免费制服、上下班免费巴士和酒店打折券等。仍以广州某五星级酒店为例，每月为员工缴纳国家规定的养老保险金、失业保险金、公积金和医疗保险;在五一、十一和春节假期的头三天加班者计加班费;每月为员工提供52个工作餐;至于住宿方面，虽然免费，但酒店提供的宿舍条件较差。
而说到小费，国外酒店一线员工中的行李员、客房服务员、餐厅服务员以此作为一项重要的收入来源甚至反对一线员工收取顾客小费，而且国内顾客也没有支付小费的习惯，因此小费并不能作为中国五星级酒店一线员工的可信的收入来源。与国外同行相比，缺失了一项重要的收入。
3.与酒店管理层员工的薪酬福利比较
从薪酬来看，广州的五星级酒店等级森严，薪酬带宽明显，尤其到了高端，市场薪酬水平差异最高可达40万元。北京外企太和顾问有限公司发布的20xx年度酒店业薪酬报告中指出，上海锦江酒店管理集团(旗下包括五星级酒店和经济型酒店)的外籍老总每月薪酬达到了3万元。经理级和总监级的年度基本现金收入总额与年度补贴总额占有比例较大，超过了60%，而五星级酒店的一线员工的收入以基本工资为主，浮动奖金和补贴很少。
国外研究表明：酒店中高层管理人员福利待遇最好，以下递减，大酒店或酒店连锁酒店比私人酒店待遇好]。广州的五星级酒店情况类似，国营酒店的员工福利好于私营酒店。 笔者认为福利还应该包括带薪假期，据调查，酒店实行每周六天工作制，五一、十一、和春节假期各为七天，女性享有产假一个月左右。但由于酒店服务行业的特殊性，一线员工
和管理层在假日时往往不能休满假日，在奖金的给付上，按等级有较大不同。同一部门的主管和一线员工的奖金可相差3到5倍。
4.与其他行业的薪酬福利比较
国家统计局20xx年3月22日发布公告，20xx年全国在岗职工年平均工资为21001元，比上年增长2596元。月平均工资为1750元，比上年增长216.25元。而据我们了解，广州市几乎所有的五星级酒店的普通服务员(包括餐厅服务员和客房服务员)月平均工资在800-1200元之间，在广州这样的经济发达城市，服务员的工资达不到平均工资水准。 该报告同时指出，汽车行业的一线岗位收入节节攀升，与此形成鲜明对比的是，10年前酒店普通员工薪酬可以达到2000元左右，10年来酒店业的绝对薪酬虽有上升，但幅度很小，相对工资下降，现在酒店普通员工的薪酬还是在2000元左右。
二、蝴蝶效应
1. 蝴蝶效应一：酒店薪酬福利状况与一线员工的高流失率
1.1. “柠檬市场”理论
“柠檬市场”理论是信息经济学上的一个经典理论，是指这样一种现象：买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿意按照市场产品质量的平均水平出价;产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”)。酒店人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象：由于对一线员工的重视不足，在我国劳动力富余的情况下给予一线员工的薪酬福利不具吸引力，一些符合五星级酒店要求的高水平应聘者退出酒店劳动力市场，而酒店对剩下的低水平应聘者不满意，只愿意按照其平均质量出价，于是给一线员工的薪酬福利进一步降低，导致恶性循环，使一线员工的整体质素降低。
1.2. 倦怠感和不公平感的强化
一线员工来说，退休金养老保险计划等吸引力小，因为这些福利的支付是建立在较长的为酒店工作时间的基础上，而大部分一线员工的自我预期工作时间并没有那么长，加上一线员工工作时间不规律，夜班较多，即使是较为轻松的中班也要求一线员工工作到晚上12点，其长期处于生物钟打乱的状态，倦怠感自不用说，和朝九晚五的酒店行政人员相比，工作强度大，薪酬福利却低，不公平感自然产生。
2. 蝴蝶效应二：酒店培训效果的弱化
2.1. 被动培训
从培训时间来看，根据对广州某些五星级酒店的一线员工了解，培训时间往往占用员工的休息时间，培训内容也仅包括其现处岗位的服务技能，很少指引他们发现个人的发展潜能和未来职业发展的实际需求，满堂灌的培训方式更是使得培训效果甚微。重培训过程，轻培训绩效评估也是酒店普遍存在的问题，一线员工往往认为参加了培训就算完成了任务，缺乏主动性。
2.2. 一线员工表现与服务要求的差距
五星级一线员工所接受的培训内容往往集中于本岗位的服务技能，包括岗位常用英语等。酒店内部的人员换岗很少。而在旺季可能出现某一部门特别繁忙的状况，可餐饮部的员工若到了客房部不知道如何做床，客房部的员工到了餐饮部不知道如何端菜。于是忙闲不均，一线员工处于一种盲人摸象的尴尬境地：身在酒店中，只知道拧自己面前的那颗螺丝钉，因此服务缺乏全局观念。这与五星级酒店的服务要求是存在差距的。
3. 蝴蝶效应三：酒店运营成本增加
3.1. 招聘花费增加
一线员工的快速流失，使得五星级酒店人力资源部门需要不断地为离职员工办理离职手续，并不断招收新的员工，进行招聘广告发放、简历筛选和面试。这些都大大加重了酒店人力资源部门的花费和负担，在酒店人力资源部门并未增加人手的情况下，其注意力都集中在对新员工的“救火式”的招聘，而忽视了对老员工的绩效评估和升迁考虑，更谈不上对老员工的关心。
3.2. 培训成本增加
五星级酒店的惯例是对新入职员工进行入职军训和培训，还有针对一线员工的具体到岗位的专门培训，从聘请教官、培训师到租用场地等各个方面都花费不菲，若频频进行，酒店的经济成本势必增加。另一方面，酒店员工总是通过在岗培训从基础或初级岗位逐渐上升到高级岗位，一线员工的流失使酒店失去了大量储备人才，于是酒店通常采取从竞争酒店挖中高层人才的办法，本酒店的各种培训没有起到应有的帮助酒店内部人才成长的效果。
4. 蝴蝶效应四：五星级酒店服务表现欠佳
4.1. 一线员工负责直接对客服务
一线员工直接对客服务，没有满意的员工，就不会有满意的客人。专家通过对桂林市12家星级酒店员工工作满意度的调查，发现对酒店工作待遇、提升机会及进修机会的不满意是工作满意度较低的主要原因。
不满意的一线员工采用的是消极反抗，典型的表现是提供合乎服务标准程序的机械式的服务。比如说用餐时顾客需要的是对菜单静静地欣赏、考虑与选择;最不堪忍受的是身旁有
一种干扰式、推销式、自以为是式的压力。一线员工服饰、语言、举止的情感化应该是五星级酒店的最大特色。一个面临生存压力，看不到职业前景的一线员工又怎么会提供发自内心的热情优质服务呢?
4.2. 服务水准缺乏连贯性
笔者调查发现，几乎所有五星级酒店的一线员工包括相当部分的中高等旅游酒店职业院校的实习生，某些酒店甚至在五五之数。实习生的薪酬只有正式员工的一半甚至更少，没有任何福利。旺季时大大缓解了酒店服务人员的人手不足，因此深受酒店欢迎。五星级酒店都联系有定点实习的学校，每半年接收一定数量的实习生。但实习生在酒店往往只工作几个月到半年，他们从业务生疏到熟练再到离开的时间不长，加上待遇低，短时间内也不会对酒店产生归属感，总体而言工作起来自然逊色于正式员工。因此实习生和正式员工所提供的服务是有差别的，加上实习生频繁地流动，更难使酒店的服务保持稳定的高水准。
三、改进措施的提出
1. 提高对一线员工的重视程度
早在19xx年汪纯孝等就撰文提出，饭店要关心员工，稳定员工队伍。研究者普遍认为，员工流动会对酒店产生消极的影响，而造成员工流动的因素有宏观环境和微观企业管理因素。宏观环境与就业的大环境有关，值得关注的是微观企业管理因素，不少五星级酒店认为一线员工容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以;同时，为了降低人工成本，一线员工的工资普遍比较低，甚至一些五星级的酒店信奉“铁打的营盘流水的兵”，不重视一线员工的要求和培训，漠视一线员工的频繁跳槽状况，一线员工也抱着“做一天和尚撞一天钟”和“骑驴找马”的心理，导致不少五星级酒店徒有富丽堂皇的外表，服务水准却不敢让人恭维。而一些世界知名酒店品牌则非常重视一线员工的作用，比如世界著名的香格里拉酒店集团的宗旨是“提供亚洲式的殷勤服务”，与客人直接打交道的是一线员工，因此一线员工是贯彻这宗旨的主要力量，他们认为如何让一线员工满意，应是让顾客满意的第一步。需要让一线员工感知酒店对其的重视，从而激发他们的工作热情。包括保证一线员工的知情权，增加一线员工对酒店的归属感，增加一线员工对外交流学习的机会等。
2. 改革酒店现行薪酬福利制度
国外研究表明，酒店平均工资低于其他行业平均水平的16.5%，低于政府机构平均水平的31.6%。美国的一项研究得出模型：收入水平是酒店业最重要的决定人力资源需求的因素，每10%的可支配收入增长可以带来8.1%的雇佣增加。在笔者看来，五星级酒店薪酬福利制度改革的第一步就是增加一线员工的基本工资：一线员工和管理者起薪和加薪幅度基本一致;改革的第二步则是要明确酒店一线员工的薪酬福利升级道路：根据平时工作评估，奖惩记录与奖金发放和调薪幅度挂钩，努力营造公平感。给予一线员工一个明确的薪酬福利升级路线图：比如随着工作年份的增加，奖金的增加幅度;以及业绩或者绩效达到酒店的相应标准，
薪酬动态变化的幅度等。另外，酒店需要根据大商业环境的变化，自身业绩变动，并参考其竞争酒店的薪酬福利来进行每年的薪酬调整。除了薪酬方面，员工培训被看做是酒店福利的重要组成部分。IHG(洲际酒店集团)推出了The room to be yourself(尽炫自我)的人力资源发展计划，提供有竞争力的薪酬外，还为员工的个人成长提供空间，尤其是为一线员工的换岗、培训和升职提供空间。并且推出客房和酒店设施对员工实行优惠的福利。这些都是可借鉴的稳定一线员工队伍，提高他们工作积极性，创建学习型酒店的措施。一线员工中的实习生在一些五星级酒店甚至达到了25%的比例，酒店只需支付他们较低的薪水，大大节约了酒店的人力成本。但低廉的收入必然挫伤实习生的积极性，酒店需从其他方面稳定这支一线员工队伍。首先要请经验丰富，耐心热情的老员工作为他们的mentor(导师)，指导他们熟悉酒店文化和服务流程，克服畏难情绪，必要时进行心理辅导;然后是对他们进行人性化管理，避免呵斥和生硬的管理，采用情感和制度相结合的管理模式，多赞扬，多鼓励，以情感人，以理服人;还要作好日常工作中的考评工作，对实习生的表现做到心中有数，留下最优秀的实习生成为酒店员工。
3. 确立个性化的明确的职业生涯规划
一线员工并不会以薪酬福利作为唯一的考量因素，目标管理理论告诉我们，在一个明晰的未来图景面前，作为酒店的薪酬福利制度的补充，个性化的明确的职业生涯规划是给予一线员工的重要激励因素。富有竞争力的薪酬福利待遇和个性化的员工职业生涯规划。具体来说就是薪酬福利水平的市场化，这是留住一线员工的物质基础;而个性化的员工职业生涯规划，具体来说就是晋升体制的开放性，酒店需要拥有一个动态的管理接续计划。目前不少五星级酒店的高层管理人员都是从国外或香港引入的“空降兵”，他们经验丰富，具有国际视野， 但基层管理人员一般是从一线员工中挑选出人才梯队，对其进行跨部门交叉培训，或者语言强化训练，或者送学校深造等。这既可以实现本土化的酒店人力资源目标，又能设立充满吸引力的职业目标，达到员工的职业生涯目标与酒店的发展目标达成一致的理想结果。 另外，借鉴外企的经验，可以实行管理培训生制度，具体来说，就是酒店每年从应届的酒店管理专业毕业生中选择适合酒店发展和具有潜力的员工，有针对性地为其量身定做全面的培养计划，并在一些部门轮岗，通常为期一年，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排，若其表现达到要求，则可晋升到管理岗位。由于酒店的进入门槛低，薪酬福利和其他行业相比不具有吸引优势，“柠檬市场”造成高学历的专业人才不选择在酒店就业，使得不少五星级酒店存在基层甚至中层管理人员青黄不接，素质不高的问题，酒店发展缺乏后劲。管理培训生制度可以较好地解决这个问题：对酒店管理专业的本科生甚至硕士生而言，在可以通过努力成为酒店管理人员的前景下，他们愿意接受较低的薪酬，并且在基层岗位安心工作一至两年;而对于五星级酒店而言，其可以通过培训和观察表现来解决高学历专业人才眼高手低、实践和理论脱节的问题，并且储备大批优秀专业人才。广州粤海酒店集团实行的“金鹰计划”，就是专门针对大学生的培养计划，主要措施是通过约定时间段的轮岗培训，配备专门的训导师，使大学生短时间内迅速了解和掌握酒店各部门的运作流程，再投身于最适合其性格和兴趣的部门工作。目前粤海酒店集团旗下的大学生数量和低流失率远远领先于行内
平均水平。这也许能给其他酒店以借鉴意义。（本文摘自陈薇《五星级酒店一线员工的薪酬福利状况和对策研究》）