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从蒙牛看资本运营
文/王 溥 高 琼
伴随着中国乳制品行业快速发展，在1999年才成立的蒙牛，抓住机遇也赢得了快速成长。
据统计，在20##-20##年蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一，20##年蒙牛冰淇淋夺得全国销量第一。20##年蒙牛获液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。特别是在IDF世界乳业大会上，蒙牛特仑苏牛奶获得IDF全球新产品开发大奖。IDF大会主席吉姆?贝格表示，IDF大奖是全球乳业至高无上的荣誉，蒙牛特仑苏的获奖，对于整个中国乳业都具有非常重大的意义，它极大提升了中国在全球乳业中的地位。作为后起之秀，蒙牛终于使得中国乳业在国际乳制品舞台上扬眉吐气。
蒙牛能够快速发展，究其原因，除天时、地利、人和等因素之外，借助现代化企业扩张的手段——资本运营，并对其加以科学管理则是蒙牛迅速在市场上赢得竞争优势，不断速成长壮大的关键。
一、资本运营及其特点
所谓资本运营，是由企业资本重新组合而构成的一种经营活动。它是为达到企业经营目标而有效利用资本市场的一种手段，通过生产要素的合理流动和最佳组合，以较少的投入或不需要增量投入，即可实现企业的持续发展。
资本运营的主要类型有产权资本运营和金融资本运营。产权资本运营是通过收购或出让产权而进行的资本运营。主要形式是企业重组、兼并与收购、企业租赁等。产权资本运营的对象是产权，通过产权交易可以使企业资本实现集中或分散，从而优化资本结构，增强竞争优势。金融资本运营就是指以金融资本（包括股票、债券等有价证券）为对象在资本市场上进行的一系列资本运营活动。企业从事金融资本运营的目的不是取得自己所投资的公司的控制权，它只是对金融资本的买卖活动进行适时的操作，通过一定的方法和技巧，使自身资本快速、大量升值。
相对于民营企业的一般经营管理来说，资本运营是一种全新的理念。它具有以下几个主要特征：
1．人力资本是资本运营的关键。民营企业要实现资本的有效运营，必须十分重视人力资本在资本运营中关键的作用。企业的一切经营活动都是靠人来管理的，人是企业中最重要的关键性资本，同时也是最容易被忽视的资本要素。因此，民营企业的资本运营必须确立“人本思想”，不断挖掘人的创造力，通过人的创造来实现资本增值。
2．产权运营是资本运营的中心。民营企业资本运营必须强调产权是企业的一项重要战略资产。产权具有两种形态，实物形态和价值形态。民营企业的资本运营是一种价值形态的运营。资本运营的重心是用较少的投入成本创造较多的产权收益。民营企业必须全面考虑所有投入要素的价值，充分利用、挖掘各种要素的潜能，同时给予产权流动速度以足够的重视。民营企业的资本运营也是一种结构优化的运营。产权结构的优化包括产权的产业结构优化、产权风险结构优化、产权分配结构优化等。产权结构优化，能够促进民营企业资本运营的良性循环，适应企业外部环境的变化并进而取得产权的最优效益。在结构优化的过程中，除了重视增量产权的合理配置外，更重视对存量产权的盘活。
3．资本运营风险较高，且具有较大程度不可控性。民营企业资本运营必须非常注重运营风险问题。因为资本运营本身就是高风险的企业活动，运营中稍有不当，便有可能导致极为严重的后果。民营企业资本运营中的金融风险尤其值得重视。
4．资本运营的开放性较强。民营企业资本运营是一种开放性的运营。民营企业资本运营不但需要关注企业自有产权，还应十分重视社会资源的运营。在传统民营企业经营方式下，企业只关注自有产权，忽视社会资源，忽视利用社会资源为企业自身发展服务。而在激烈的市场竞争中，民营企业资本运营必须充分利用社会资源，而社会资源不仅包括国内的社会资源，还包括国际上的社会资源，民营企业要重视充分利用国际分工，挖掘国家化的资源优势。
企业要发展不外乎采取两种主要途径：一是内部扩张，通过内部资本积累，不断投资新的项目和业务，走内涵式发展道路；二是外部扩张，通过兼并、收购、联合、重组等手段，把已有的企业或业务合并起来，迅速扩大经营规模。民营企业进行资本运营，把产业资本和金融资本较好地结合起来，企业规模就可呈几何级数增长。
二、蒙牛的资本运营实践
早在20##年，中国乳业市场的竞争已达白热化程度，乳业巨头伊利在20##年成功增发5000万A股，募集资金8.25亿元，拟建立全亚洲最大的乳品生产基地。光明乳业在同年8月上市A股市场，募集资金9.5亿元，并以此着手资产并购，大量建立生产基地。新希望集团宣布进入乳业，以闪电战速度收购十多个乳品企业，迅速壮大乳品生产能力。
面对乳品业巨头的“圈地运动”，20##年12月，蒙牛在呼和浩特市与摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资有限公司举行了入股签字仪式，摩根士丹利等3家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元，3家机构共持有蒙牛乳业32%的股份。此次注资是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业获得海外投资的单笔最大额。国际资本对中国乳业市场如此大规模的资金投入还是第一次。鼎辉投资执行总裁说，大家都说中国人口众多、市场空间大，但真正与这么多人口挂钩的消费品不是特别多，汽车、房地产都是有钱阶层的消费品，而真正称得上是老百姓的长期日用消费品的为数不多，牛奶算是其中的一个。对于此次选择蒙牛，摩根士丹利的代表也表示，摩根士丹利在众多的乳业企业中之所以选择蒙牛是因为其超常规的发展速度。
正是中国乳业市场广阔的发展空间和蒙牛几十倍的增长率吸引了国际投资者。摩根士丹利等3家投资股东不仅在资本上支持蒙牛发展，而且在管理等多方面与蒙牛合作。摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司已经有3名工作人员入选公司董事会，并帮助蒙牛建设管理薪酬考核委员会、审计委员会等法人治理部门。
在选择投资商时，蒙牛挑选的是战略伙伴，这些战略投资伙伴不是做产品经营的，他们的资金总有一天要从企业中退出。而像达能和光明这样的投资者蒙牛不会选择，因为他们同样是做市场、做产品的企业。正因为如此，蒙牛选择了摩根士丹利等国际知名的投资机构作为战略伙伴，希望通过这些国际投资者的加盟，帮助蒙牛扩展国际市场。国际财团的注资就是蒙牛准备上市，走向世界的第一步。
三、资本运营基本原则的蒙牛实践
民营企业资本运营并没有统一的固定模式，但资本运营基本的运营原则需要遵循，蒙牛在乳业市场激烈的竞争中能获得优势，其中关键的原因之一就是在打造资本竞争优势时，认真地遵循了资本营运原则。
1．资本运营系统优化原则。企业中的各种产权构成了一个完整的产权结构和产权运行系统。资本运营的系统优化原则要求资本运营必须做到，产权运动的协调性、产权调整的创新性、产权规模的经济性、产权流动的快速性、产权风险的合理性。资本运营系统优化的思想应贯穿于产权运行系统的每一环节，以使其整体功能得到最优发挥。
蒙牛集团有效利用摩根士丹利等3家国际资本赢得发展的关键，就是在产权结构、产权运行系统的设置中严格按资本运营系统优化原则行事。蒙牛在决定通过引进国际资本，优化产权结构时，面对的最大的产权结构认知上挑战，即蒙牛会不会因此失去对企业的控制权？新产权结构设立和运行，究竟是由资本说话算数、股权说话算数，还是经营者说话算数？对此，蒙牛认为从蒙牛的成长来看任何一个投资者进入都想控股，而蒙牛的原则是不能让国际资本超过三分之一，这样有利于协调各方关系。因此蒙牛在选择国际资本进入总量的认定上慎之又慎，因为国际资本投入总量的增加，就意味着蒙牛的产权减少。
蒙牛通过与摩根士丹利等3家国际资本谈判，最终将投资的金额从最初的5个亿谈到4个亿，再谈到3个亿，最后确定到2.16亿。目前摩根士丹利等3家国际公司拥有蒙牛32%的相对控股权，但这32%的股权是3家分，最大的一家也没有超过20%的股权。虽然牛根生的持股比例经过3次融资后降到了2.99%，而蒙牛董事会中方成员的股份加总却远远大于任何一家国际公司。引入国际资本，蒙牛不但不会因此失去对企业的控制权，还会因产权结构的优化，更好地帮助蒙牛在国际市场上赢得发展。
2．运营资本快速流动原则。尽量避免产权闲置，提高产权的流动速度，是资本运营的客观要求。因为等量资本周转一次带来一次资本收益，周转越快，资本总收益越高。提高资本周转速度的办法很多，例如：增加新增投资或对于已投产项目，通过各种方法将其部分的转化为货币资本等。
蒙牛在激烈的市场竞争能获得快速的增长，其奥秘是借助“虚拟联合”实现了运营资本快速流动。蒙牛的做法是在制造环节不断收缩的同时，在产业链的其他环节却进一步延伸，通过多形式社会资本的引入实现运营资本的快速流动。据统计到20##年底，参与蒙牛原料、产品运输的运货车、奶罐车、冷藏车有3000多辆，为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合计总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。
3．资本运营综合效益原则。民营企业进行资本运营不但要重视当前效益，还要重视长期效益。不但要追求经济效益，还要关注社会效益。与综合效益原则密切相关的一个原则是成本最优原则。获得国际资本的入驻后，在当时蒙牛虽不再为缺少资金而发愁，但蒙牛要想在国内、国际乳业市场上获得长远发展，还必须坚持资本运营综合效益原则。蒙牛经过对乳业内外环境的认真分析对比，最终决定通过上市筹集资金、规范管理为蒙牛成长为国际一流的乳业集团提供重要的制度保证。在上市前蒙牛又接受了世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。20##年6月，蒙牛在香港成功上市。蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业，共募集国际资本13.74亿港币，约合人民币14.56亿元。这意味着，蒙牛从此将用全球股民的钱，办中国农民的事（养牛－增收），办中国市民的事（喝奶－健康）。
4．风险收益均衡原则。资本运营风险表现为实际资本收益与预期资本收益的偏差，收益与风险往往成正相关关系。民营企业的资本运营必须同时考虑收益和风险两个因素，适时捕捉有风险的机遇，进行资本的风险组合，以获得最佳经营结果。蒙牛上市时正是香港股市最低迷的时期。蒙牛冒着巨大的风险挂牌上市，结果重振了香港的首次发行市场，并创造了香港股市多项记录。
四、蒙牛的“虚拟联合”战略
企业联盟有利于联盟内合作伙伴充分利用有限的企业资源和现有的优势高效率地发展。企业战略联盟可采取直接投资、相互开放市场或签订市场销售协定（如代理制）、研发及技术交流、知识技术设计或专利的许可、合资合作经营、虚拟网络联合等多种多样的形式。
蒙牛刚成立时，奶源已被大企业瓜分殆尽。为了尽快投入生产运营，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性的提出“先建市场，后建工厂”的战略。于是“虚拟联合”的思想产生了。通过为合作方出人才、出标准、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活了7.8亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变成“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会变企业”。经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
为了进一步谋求企业间彼此取长补短的合作，以及资源互补所带来的优势，企业战略联盟的形成成为必然趋势。蒙牛在多个领域、与多家企业（团体）结成联盟，成功的实现双赢，其中更是不乏经典之作。蒙牛与湖南卫视结成的联盟。
20##年，湖南卫视推出“超级女生”节目，业绩平平，反响甚微，但是蒙牛独具匠心看准这个时机，在20##年与湖南卫视共同合作，重新包装这个节目，并将其冠名为“蒙牛酸酸乳超级女生”。一夜之间“超女”红透半边天，并在全国掀起一阵选秀风。战略联盟的结成为双方都带来了巨大的收益。蒙牛酸酸乳的销量由20##年的7亿元增长到20##年的25亿元，增长率257%，一跃成为中国乳饮料第一品牌。
五、蒙牛资本运营带来的启示
随着政策、体制甚至企业的各类资源环境都在发生质的变化，民营企业也面临着扩张、竞争等方面的诸多问题，在这种情况下企业不得不重新定位，制订新的经营策略和运作方式，资本运营也因此日益引起企业的重视并逐渐成为经营核心。
市场经济要求资源和要素实现最佳组合，而资本是市场上最活跃的要素之一。资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，所拥有的重要的经营资源，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，这是我国民营企业发展中必须把握的一个关键性的课题。
1．高度重视资本运营在民营企业中的作用。一般来说，民营企业都是从产业经营起步的，这是立足市场的前提和必要条件。但发展到一定阶段后，这种单一的产业经营将会束缚企业自身的进一步发展，要寻求更广阔的发展空间，资本经营就成为必经之路。通过这种方式可以使企业资源融入更大范围的资源之中，进行优化重组，实行跨行业、跨地区、 跨所有制的资本运营，充分发挥资源的最佳运营效益，实现企业规模效益的提高。从一定意义讲民营企业实现从产业经营到资本经营的结合，是创业期之后进一步发展的深化和飞跃。
2．弄清民营企业进行资本运营的关键。资本运营应该为企业整体战略服务。民营企业的核心竞争力在于其灵活的体制和创新能力，而并非资本运营的能力，因此企业不能像“投资控股”型企业那样，先取得目标公司的控制权，然后再去整合企业或相关产业，谋取回报。应当围绕企业已有的产品和企业将来发展的方向，有意识地选择目标公司。换句话说，民营企业是为了发展企业核心竞争力而进行资本运营，而不是为了资本运营而提高企业的竞争力。因此，应从企业的实力出发进行资本运营。成功的资本运营必须以成功的产品运作为基础，没有成功的产品运作是不可能取得长远效果的，如果离开产品运作而大搞资本运营，会使企业陷入危险。蒙牛资本运营成功的关键是其以蒙牛产品的品牌科学的运作为基石。
3．必须认识企业文化在资本整合中的作用。资本运营本身不是目的，而是为了使企业更快、更好地发展，使资本更快、更好地增值。因此民营企业在收购、兼并、重组之后的整合，是决定资本运营效果的关键。而整合的效果又往往取决于并购双方的企业文化能否兼容。蒙牛的成功就在于其文化的兼容性和产权拥有各方对其核心价值观的认同、维护和忠实地执行。
4．不断发现并培养专业人才。从我国民营企业的实际情况来看，许多民营企业并不缺乏资本运营的意识，阻碍民营企业发展的关键因素是人才缺乏，尤其是专业技术人才和中高级管理人才的稀缺，成为民营企业发展中最致命的瓶颈。在原始积累阶段，我国的民营企业主要重视物质资本包括资金、技术等的积累，关心的重点也在于物质效益，而不在于人，导致其发展到一定阶段后，人力资本素质低下成为制约企业进一步发展的瓶颈，对我国民营企业来说，如何引入智力资本，完成产权制度改造，确保资本运营的成功，是一个需要进一步深入研究和进一步实践的重要问题。为保证资本运营的生命力，蒙牛一直以来都十分重视战略性的人力资源管理，重视企业员工的教育、培养和选拔；重视在全球招聘职业经理人员、建立与国际接轨的人才管理制度等为蒙牛的快速成长提供了重要的保障。
中粮及厚朴将透过特殊目的公司以现金每股17.60港元认购该等认购股份，蒙牛根据股份认购应收的款项净额约为30.58亿港元。
特殊目的公司应就金牛银牛待售股份支付现金代价约21.03亿港元，就老牛待售股份支付现金代价约9.55亿港元。
从蒙牛VS伊利看企业跟随战略
作者：佚名 来源：报告在线 发布时间：20##-01-22
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实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在20##年以后，又逐步开始超越。
1999年初，蒙牛刚成立，但是蒙牛的力量非常弱小，资金只有一千多万元，这在乳品行业实在是微不足道；同时，蒙牛的生存环境却非常恶劣，根源就在于牛根生。
1.放低姿态：避免和伊利直接冲突
牛根生实质上是被伊利驱除的，伊利当然不希望自己的叛将过得太好，这会让伊利很没有面子。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道”的行为，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些运奶车半路被人截住，牛奶被当场倒掉。蒙牛做的户外广告牌，刚树立起来就被砸坏好几块。明眼人都知道，这些事情是谁干的。
这时，牛根生的江湖智慧发挥了作用。他明白一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也很难拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛微弱的地位，也没处说理；如果对着干，就会把矛盾更加激化，甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明的做法就是“忍耐”。
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。
2.暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌”
忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在20##年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。20##年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。
这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。
3.“并驾齐驱”——创造“乳都”的概念
蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。
在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。
从20##年9月至20##年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩？中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都？呼和浩特”。
“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。
4.挑战第一
很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比，蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。20##年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，20##年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。
20##年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。20##年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚，20##年1到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。
从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到20##年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。