《组织行为学》论文

题目: 员工人格的管理与激励机制分析

教学院系 经济管理学院 专 业 10会计

学生姓名

学 号 XXXXXXX

指导教师 XXXXXX

提交日期 20xx年6月9日

员工人格的管理与激励机制分析

摘 要：每个成功的企业、人士无不有自己的个性、独到的优势，并终究会在激烈的竞争中凸现出来，因此，管理企业、培养人才，都要建立在其特殊的个性上。换而言之，要使员工个性充分展现，个性能为企业所用，关键是管理者要因材施用，设立宽松的环境，使其个性健康发展，而不是设定一个固定的框架去限制它，个性从来不是限制出来的，否则就不称其为个性，尤其是智力个性。因此，对于企业管理者而言，关键是要设立一个宽松的、积极的和激励性环境，在具体的工作过程中和岗位安排上注意做到用人所长，在制度制定上注意因岗而定，在激励机制上注意因人而异，在整个管理过程中因势利导使每个员工个性的积极层面得到适当引导和充分发挥。

关键词： 员工；人格；管理；激励

前言

企业或组织能否成功的进行员工的人格管理和建立、实施激励机制，激活人力资源，使员工边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。然而摆在我们面前的现实是我国企业员工队伍不稳定，员工流动频繁，组织的稳定性受到影响，创新能力越来越弱，可持续发展受到严重的影响。员工的流动性大受到多方面的影响，但核心问题实施激励体制建设的滞后。因此企业或组织发展壮大时，需要对其激励机制进行合理的设计和调整。

1员工人格解析

1.1人格的定义[1]

人格是一种具有自我意识和自我控制能力，具有感觉，情感，意志等机能的主体。(如同电脑的软件。）它可以离开人的肉体，离开人所处的物质生活条件。而独立存在人类的精神维度里。

人格主要是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。 人格是指一个整体的精神面貌，是具有一定倾向性的和比较稳定的心里特征的总和。

人格是法律上做人的资格，是自然法人上的概念,是自然人主体性要素的总称。人格在法律上不得转让和剥夺。

1.2员工人格[1，2]

现代社会的进步已由重数量转为重质量。人的素质正是决定事物质量的根本因

素。人的素质既与他的知识、能力和悟性有关，也与其人格密不可分，并以人格为中轴线。因此，人格在一定程度上决定着一个人事业和社会活动的效果和成败。 从内涵的角度看，人格主要是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神。由此进一步产生了4个重要的人格特征——使命感和责任心、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度。人格的外延则是指，因重要的人格特征结构而产生的个人形象，以及对周围人的影响力。人脑海中智慧的释放不仅需要组织的物质动力，更需要来自他人和群体的精神感召与激励。

人力资源管理应加强对员工人格管理的探索，尤其要重视对企业经营者、高层管理者的人格管理，作为组织的管理者只有依靠其人格所产生的威望（地位和权力难以产生人格魅力）潜移默化地影响自己的员工。因此，组织领导者既是组织人格化的体现，也代表了组织人力资源管理的总体水平。对高科技企业而言，管理者的人格优劣对企业的成败尤其重要。实践证明，导致高科技企业失败的诸多要素，无不与人的品质（人格）有关。所以，未来的企业管理将会以人格管理为核心。

2员工人格的分类

不同的员工，在工作中表现的风格不同，这应该是正常的。一个人的工作风[2]格必然的受到其性格的影响。

但是现实中的工作环境是极为复杂，在任何一个员工身上，往往会体现出几种彼此不同相互矛盾的工作人格。所以出现这种情况，是员工们在职场的内外压力之下刻意表现出来的，通常来说，一个员工身上的工作人格有三种：

第一种：印象人格，这是员工迫于外在的压力，不得不表现出来的外在工作人格，是做出来给主管或公司看的，或者是员工刻意努力的方向，绝不是员工的真实内在。

第二种：主观人格，这是员工内心深处对自己的认识，这种认识是完全自我的，是员工自我认为的自己的工作人格。

第三种：真实人格，这是甚至员工自己也不清楚的自我人格，它深埋在潜意识的深处，主导着员工的工作行为，只有在极为特殊的情况下，才会“一时失常”而表露出来。

3员工的人格管理

组织的管理者除了要在理念上理顺管理与人格之间的关系，还应借助具体策略，实现对员工的人格管理。对组织而言，目前可以从以下4方面着手实施人格管理[5]：

充实考评内容：一直以来，组织对员工的考核与评估过多着眼于其工作表现和业绩，而几乎不关注员工个人智力价值的发挥与实现、心理素质的养成，以及人格的塑造。实质上，从人格的内涵和外延两个方面考察、评价员工行为，并积极引导和发掘他的优良品质，进而提高其综合素质，正是组织重要的社会责任之一。 组织的人力资源管理应立足长远战略，通过人格塑造和针对性的评估，以建立不带浓重政治色彩的员工人格档案。同时，管理者要避免空洞说教与强制性灌输，运用心理学技巧，对员工进行个性化的成才设计、形象策划和挫折咨询等辅导。 纠正观念偏差：目前，我国企业界在员工的选聘与任用上，常常侧重从企业短期目标导向出发，只偏重员工的文凭与知识，因此把人才价值等同于专业技能，

却很少深入到人格层面考察他们，因此难免失之偏颇。最新理论研究表明，个人的专业技能与知识结构同其人格发展成正比关系——良好的人格有助于专业技能的提高和发挥。因此，企业应修正自身的人才观念，在招聘、日常管理和人才培养等环节，充分考虑人格因素，建立相关测评体系。

拓宽培训视界：目前，众多跨国企业已开始从人格塑造的深度，研究、培养员工良好的心理素质与完美的人格。企业员工培训与学校教育本质的不同在于，学校仅让学生知道别人也知道的知识，因此学校教育期间只需要学生具有一般的人格；而企业对员工的培训往往要求他们学会别人尚未掌握的知识，所以需要特殊的人格培养。企业培训的特点决定了“学习性社会”并不等于“学校式企业”，其培训功能不能局限于知识的灌输，高科技企业也不例外。

企业对员工的人格教育与培训不能完全以课堂教学的方式进行。企业可以采用更为灵活的办法：

“以会代训”。通过会议向员工传输新知。

“以责代训”。通过轮岗、承担项目等形式授权赋责。

“阶段性转换角色”。通过角色转换，培养、锻炼和提高员工能力。

“以教代训”。安排老员工承担培训新人的任务，让其得到特殊的培训，提高纵观全局以及与人合作的能力。

超前关注人格：目前，越来越多的企业将支持教育发展视为自己的社会责任和发展机遇，并将某些学校的学生视为企业未来的人力资源。企业在经济资助之余，要刻意提前介入学校教育，关注企业未来员工的人格教育，以本企业的理念适度地影响和改变相对封闭、抽象的学校教育。其中，企业对独生子女的心理素质的系统培养更是当务之急。

4员工人格的激励

4.1激励的含义

激励是一个满足被激励者需要的过程[1] 。它是指激发个人的动机，以促进个体有效地完成目标的心理过程。通过激励，使人在某种内部或外部刺激的影响下，始终保持一个兴奋状态。

4.2激励的功能

激励是人力资源管理的重要内容。美国企业巨子艾柯卡说：企业无非就是调动员工积极性。而调动员工积极性正是员工激励的主要职能。

激励的十大作用。使员工热爱企业，忠于职守，长期服务于企业；使员工自觉地遵守企业的规章制度；使员工具有较高的工作积极性，主动性和创意性；使员工极大的开发自身的潜在能量；使员工培养正确的思想观念和工作作风，极大地提高工作效率和业绩；使员工认同企业文化，提高企业内部的凝聚力；使员工与管理人员之间增进了解与合作；激励有助于企业吸引人才；激励有助于实现组织目标；激励有利于员工素质的提高。

4.3激励的原则[4]

成绩与奖励一致的原则—激励必须与被激励者的实际工作业绩相结合；需求满足原则—不论是何种形式的激励，都必须满足员工的需要；期待实现原则—激励应当体现出激励对工作的促进效果的期待与希望；区别对待原则—对不同的应该

区别对待，采取不同的激励方法；领导在后的原则—在激励中，要做到先员工，后领导； 目标结合原则—激励要和管理的目标相结合； 公平公正原则—激励应一视同仁，不偏不倚；全面调动原则—注重调动全体员工的积极性；降低成本原则—既要注意激励效果，也要讲究激励成本。

4.4激励的关键

对于不同的员工应采用不同的激励手段[3]；注意奖励的综合效价； 合理控制奖励的效价档次；适当控制期望概率；注意期望心理的疏导；注意公平心理的疏导； 恰当地树立奖励目标；注意掌握奖励时机和奖励频率。

4.5激励的误区

金钱至上；激励的形式单一；企业的激励体制不完善，不健全； 激励的效果不佳； 信用度低，说得到，做不到；平均主义严重； 激励的力度不够；忽视非正式激励；忽视集体激励，强调个人激励。

4.6对员工人格激励的方法

4.61激励效果的产生应与人的需要和动机紧密相关。

人具有各种不同类型的需要，人的积极性是与需要相联系的，而人的需要又是由动机推动的。一般说来，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当人达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。这时，人又会产生新的需要，这是一个不断往复循环的过程，使人不断地产生新的动力。

4.62激励形式的表现应有“隐、静、动”三态并存相联[4]。

隐态激励——注重感情投资。人是有感情的“高级动物”，七情六欲、喜怒哀乐皆具有。企业管理者要与员工心相通，在感情上不能格格不入，在严格的管理中也要体现出其特有的“人情味”。“感情”是很微妙的，在这上面注重投资而产生的激励作用是无形的，潜移默化的，因而称其为“隐态”激励。它产生的效果是相当有价值的。深入细致的思想政治工作，对员工真诚相待，动之以情、晓之以理、倾之以心，在员工中产生某种共鸣，激励就会成其为自然。俗话说“士为知己而死”、“为朋友两肋插刀”就是这个道理。感情投资是直接施于员工的，它以具体表现在企业管理者对员工的“关心、热心、真心、贴心、放心”上，这样，才能赢得民心，产生“隐态”激励的最佳效果。

静态激励——造就待遇优势。就人的普通素质而言，对大多数人来说，在我国尚处于初级阶段时期，待遇优势还是能产生相当吸引力的，虽属“保健”因素，但确能激发职工的劳动热情，至少在目前，这还是相当有效的手段之一。

动态激励——鼓励事业有成。美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”的核心是“自我实现”，即人类需要的最高层次。认为人们在执行任务中能够自我指导和控制，在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决问题的能力和创造性。认为只有人的潜力充分发挥出来、人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。这就是所谓“自我实现的人”假设。企业中相当部分员工，特别是各方面素质较高的员工，是企业队伍中的骨干和中坚，有一种自我实现意识，有强烈的事业责任心，要求充分发挥个人主观能动性以体现自己的人生价值。若使得其满足，则是一种真正的激励因素。对员工的这种激励是“动态”的，具有极大的自我驱[4]

动力，是最有活力的激励，它产生的效果是可以保持长久而不是一时能够消失的。

4.63激励机制的建立应须“激励体”内外环节融合相通。

“一个巴掌拍不响”，激励也不是单方面的，它应是一个“激励体”，包括激励的施予与接受各方。只有使这个“激励体”的内外环节融合相通，才能点燃激励的火花。激励机制的建立必须有这个基点，它涉及到企业方方面面的工作，从领导层面的指挥得当、管理层面的相互协调、标准制度的严格规范、“激励体”内外的双向沟通等等，均构成激励机制的诸多方面。

4.7激励的具体方法[4]

在实际工作中，激励的方法和形式是多种多样的，可以根据企业和员工的不同情况来具体运用。

绩效激励法：以员工工作的绩效为依据发放工资和报酬，具体的做法有：按件计酬奖励工资制分红制和一次性奖金制。即管理者不再根据工作时间来支付薪水，而是根据一些绩效指标调整员工的薪水。

竞争激励法：指在企业内部设计各种形式的竞赛活动，让广大员工充分参与，以调动其积极性的激励方式。

目标激励法：为员工设定具体的工作和事业目标，规定必须完成的时间和相应的奖惩措施，以此来促进员工工作的热情。

危机激励法：指努力增强员工的危机感，制造一种紧张的气氛和较大的压力，促使员工更积极地工作，提高工作效率。

成功激励法：是指将企业的发展与个人的成功目标相结合，并提供指导和帮助的激励方式。

培训激励法：指加强员工的培训以提高其工作技能和发展可能性的激励方式。 职务激励法：指将个人的特点与素质和职务进行合理匹配的激励方法。

民主激励法：指让员工充分参与企业的经营管理，增强其主人翁意识的激励方法。

环境激励法：指制造一种独特的环境和气氛，以激发员工的工作热情和奋斗的精神的激励方法。环境造就人，有什么样的环境，就有什么样的员工。营造环境是公司经理的重要职责和激励技巧。

挑战激励法：指赋予员工以新的而又具有一定挑战性工作的激励方法。

感情激励法：指以满足员工的感情方面的需要为主的激励方法，通过经理个人的人格魅力来激励员工的激励方法。

榜样激励法：指在公司内部树立和宣传英雄式的榜样人物，引导员工的行为的激励方法。

荣誉激励法：指以各种各样的荣誉称号进行表彰和奖励的激励方式。

榜样激励法：指在公司内部树立和宣传英雄式的榜样人物，引导员工的行为的激励方法。

荣誉激励法：指以各种各样的荣誉称号进行表彰和奖励的激励方式。 结束语

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。员工激励的意义在于让员工积极、认真地去工作。物质的激励是有限的，而精神上的激励则是无限的。物质之外的激励是通过积极的引导员工的价值观，让员工追求物质之外的需

要。

参考文献

[1]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯，著，《组织行为学》.出版社：中国人民大学出版社，1997

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[3] 于利军译，[美]吉姆柯林斯.从优秀到卓越.北京：中国出版社， 2002

[4] 宇琦，刘洪强.管人要懂心理学.北京：中国华侨出版社，2010

[5] 刘永芳.管理心理学.北京：清华大学出版社，2008

第二篇：浅析中小企业员工人本管理激励机制的完善

浅析中小企业员工人本管理激励机制的完善

摘要：知识经济时代，人们充分认识到企业生产发展取决于企业拥有的人力资本，对人力资源的开发利用成为企业竞争的焦点，人才成为企业发展最为重要的因素，而企业能否成功地留住人才，充分发挥人才应有的作用，是企业管理工作的一个重要部分。目前我国经济正处于突飞猛进的阶段，而中小企业在我国已占企业总数的90%多。但是我国中小企业的历史大都不是很长，多是固守传统的经营方式，企业人力资源管理的现状与自身的发展极不相称，特别是由于激励制度不健全带来了人才流失、劳动积极性不高、员工忠诚度下降等种种问题，严重影响了中小企业的长远发展。本文通过对当前中小企业激励机制存在的主要问题进行分析，提出完善人本管理激励机制的若干对策。

关键词： 中小企业 激励机制 人本管理

一、有关的激励理论

激励是一个使需要获得满足的过程，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足个人的需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足，而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制就是企业人力资源管理中使用的各种激励措施的总和。建立激励机制的目的就是要弄清员工在怎样的条件下，会更加愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会工作的更加有效率。

国外的激励理论主要有赫茨伯格双因素理论，也称为激励保健理论；麦格雷格提出的两种相反的理论，“X理论”和“Y理论”；马斯洛的需求层次理论；弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论等。国内的激励理论的探讨：周其仁提出，第一，人力资本天然属于个人；第二，人力资本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存；第三，人力资本总是自发的寻求实现在我的市场，这是理解激励理论的重要前提。

二、中小企业员工激励机制存在的问题分析

改革开放以来，我国中小企业取得了长足发展，已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。然而中小企业员工激励机制的落后、不健全，正严重影响着中小企业积极作用的发挥。目前我国中小企业中员工激励机制存在的问题主要集中在以下几个方面：

1.家族化管理现象严重，表现为任人惟忠，惟亲不惟贤，导致管理上权责不分、权责不明，导致员工的反感，严重挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望，加大企业员工的离心力，降低了企业凝聚力。

2.激励机制认识上存在误区，许多中小企业仍然奉行“胡萝卜加大棒”的手段，经营者仍然把员工当作“经济人来看待，缺乏与员工的情感交流”，单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励，甚至“金钱至上”，忽视对员工的精神激励。

3.激励方式存在问题，表现为“大锅饭”式激励，分配没有与业绩相挂钩，工资等级制仍然流行；奖励措施单一，奖少罚多，以罚代管现象突出，企业给予的奖励大多集中于奖金和提高工资方面，而对于培训、晋升、参与管理、精神方面的激励措施非常有限；领导缺乏感情投资，没有构成和谐的人际关系和和谐企业环境。

4.对“以人为本”领悟不透，陷入“以能为本”的误区里，能本管理建立与能力要素相同的“能级”造成盲目追求人才高消费，另外在众多能力要素不同的情况下，“能级”不具有比较性，很难保证测验的公平、公正、可靠与有效，在实践操作中容易引起歧视与偏见，以及员工中的相互抵毁，嫉妒及技术封锁，最终阻碍了能力的发挥。

5.过程缺乏沟通，不少中小企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望，很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。缺乏必要的沟通，员工处于封闭的环境中，积极性不高。

6.缺乏企业文化。很多中小企业在经营过程中都缺乏企业文化建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

三、完善中小企业员工人本管理激励机制的措施

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1．塑造互信的企业文化，营造良好的企业环境

企业文化是具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等，其中蕴含的价值观和企业精神是其核心内容。企业文化的一个重要功能就是激励，它对员工的思想具有重要的导向作用，切实而又广泛认同的企业文化能够增强企业的凝聚力和向心力，激发员工的原动力。互信、尊重、竞争是不同企业文化中相同的部分。从生活上关心员工、体贴员工、把员工冷暖放在心上、力所能及地帮助员工、为员工解决实际问题。在工作中，企业要力求实现对人的价值的尊重，这可以体现在如实质性的工作、明确的前程规划、无偏见的工作环境中等。作为主管，应创造交流环境，定期与下属进行沟通，了解下属的思想状态。中小企业文化应倡导以人为本的管理模式，以满足员工不同层次的需要为手段，形成全方位的激励。所以，加强企业文化建设，形成一种良好的、积极向上的氛围，把员工的世界观、人生观和价值观统一到企业的理念上来，只有这样激励措施才能有效运行。

2.进行物质激励，构建科学公平的薪酬体系

人本管理的薪酬激励应该本着公平性、激励性、经济性和合法性原则，对于中小企业一般应选择高弹性模式，也就是基本薪资、奖金、津贴与个人绩效挂钩的比重幅度大些，而福利和保险占比重较少的模式，这样具有较强的激励功能，有利于减少优秀员工的流失，但员工安全感较差。企业要正确处理工作业绩和激励管理的关系，实施绩效奖金制度，从员工的德、能、勤、绩全方面进行考评，构建以人为本更深层次的奖金激励制度。另外，中小企业在设计和考虑本企业的职工福利时，需要针对不同的人提供不同的内容，根据社会经济发展水平和企业自身的财力状况，尽可能为企业员工提供完善的福利条件。比如为员工提供免费午餐或补助、免费培训、幼儿入托和赡养老人补贴、休闲娱乐、休假等福利。

3.情感管理，建立以人为本的精神激励

由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才，因此，精神上的激励，对于这些企业来说显得尤为重要，感情投资、情感管理是一种行之有效的手段。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。要使职工真正地感觉到自己是重要的，作为管理者应当通过接触、交谈，主动去接近职工，与他们交谈，倾听他们的意见与呼声。对每一位员工都要真诚相待，信而不疑，给下属充分的权力，并创造一个充分施展的空间。总之，应根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行积极的情感诱导，激发员工正面的、积极的情绪，消除其负面的、消极的情绪，以融洽企业内部关系，减少企业内部矛盾。

4.以人为本的职业生涯规划和管理，明晰员工的职业前景

职业生涯激励成为员工目标激励最有效的方式，已倍受管理理论界的认同和企业家的广泛应用。中小企业经营者要做到人尽其才，就必须尽可能地做到让员工选择岗位，并允许在发展过程中进行适当的调整，让员工了解和掌握职业生涯规划的方法和步骤，明确进行职业生涯规划将实现个人与企业的双赢。要将企业的发展、需求等相关信息展示给员工，以全面分析外界条件，更好结合个人特点制定出可行的目标。提供各种方法，帮助员工分析自己，认识自己，尽力做到性格与岗位的匹配，兴趣与岗位的匹配，特殊能力与岗位的匹配。

5.注重制度的合理

现代人才不只看重物质利益，也十分看重保障人才发挥作用的制度体系。我国大多数中小企业实行的是年序列制，除基本工资外，还有工龄工资、技术工资等，从制度上保证人才年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈高，这样可防止人才经常跳槽，否则一切要从零开始。这对稳定人才队伍，缓解劳资矛盾，加大人才投资起到不可忽视的作用。所以合理的制度也会在人才对企业的向心力等方面起到重要的作用。

6.参与式管理，让员工来当家

民主管理的核心是让职工参与管理，这也被称作“全员参与”。随着员工参与管理的程度的提高，对业务娴熟的员工还可以实行员工自主管理。管理者可以指出企业整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以有很强的工作主动性，并且能够承担相应的工作责任。通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上级计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

7.推行阶段性的岗位轮换，提高员工换位思考能力

企业员工在一个固定的岗位呆的过久，容易对工作产生枯燥和厌倦感，甚至产生惰性，工作的热情和效率大大降低。对中小企业员工进行阶段性的岗位轮换或交流，让企业员工接受多方面的锻炼，使员工达到“一人多岗，一专多能”的水平，逐步把员工从仅具单一能力培养成为复合型员工，通过岗位轮换培养跨岗位解决问题的能力，给予员工一个评价自己的资质和偏好的良好机会，学会与人沟通、增进人际关系、拓宽知识和技能、激发他们对新的岗位和工作产生兴趣和新鲜感，也使他们更加全面地了解本企业的事务，有助于员工增强工作的热情，提高工作绩效。

四、总结

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。目前，对于我国中小企业员工激励的研究，我国学者主要通过中小企业员工激励的现状分析，从而采取激励措施，在对激励机制的研究中，主要说明了人本管理为基础的激励机制，并强调企业文化的重要性。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

目前研究还存在欠缺：在对中小企业员工激励的研究中，缺乏案例对理论研究的应用方面的分析和支持；缺少中小企业员工激励的具体措施的实施效果评价的相关数据的支撑和反馈。在我国目前的中小企业中，绝大多部分的企业都是由企业主来发挥激励作用，缺乏对中小企业管理者如何决定企业的激励问题及生存发展问题的研究。

参考文献：

[1]彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2003,7

[2]匀晓瑞：《中小企业如何实施有效激励》[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2008(7)

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[5]张新福：《论现代企业激励机制的建立》,贵州大学学报，2008，3

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