a 四川农业大学本科生毕业论文（设计）开题报告
注：1. 选题类型：基础型、应用基础型、应用型、调研型；
2. 课题来源：国家级项目、省部级项目、横向合作项目、校级项目、自选项目；
第二篇：基于事业部制的商业银行全面成本管理研究——以民生银行为例
基于事业部制的商业银行全面成本管理研究?。——以民生银行为例．
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专业名称：高级管理人员工商管理硕士申请人姓名：孙伟浩
导师姓名及职称：李善民教授
雾员笔∥主席：毽ＬＪＩｃ
委员：ｒ密惠
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答辩日期：２０１０年６月４日
学位论文原创性声明
本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。．．
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学位论文作者签名：翻、七事溯多
Ｅｔ期：幽，口年广月多Ｊ『日’
学位论文使用授权声明
本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。保密的学位论文在解密后使用本声明。
学位论文作者签名：铂１矽参临。．，。．。＝ｉ∑￡声。一
?导师签名：．音：争氏
日期：动ｆ乜年，月岁／日
基于事业部制的商业银行全面成本管理研究
一以民生银行为例
专业：高级管理人员工商管理硕士
硕士生：孙伟浩
指导教师：李善民教授
摘要
本文试图通过对事业部制和全面成本管理基本理论的阐述，论证出基于事业部制的商业银行全面成本管理的具有可行性和必然性，并对我国商业银行在推行事业部制下的全面成本管理的发展现状进行深入探寻，从而为基于事业部制的商业银行全面成本管理提供理论依据。在对我国商业银行推行事业部制下全面成本管理的现状进行分析之后，笔者系统的对目前正处于事业部制改革进程中的民生银行的现状和存在的问题详细加以剖析，提出基于事业部制的中国民生银行全面成本管理的体系构建设想，即应以成本责任作为全面成本管理的基石，以投入产出分析作为全面成本管理的衡量标准，以有效支持战略实施和业务转型作为全面成本管理的出发点，以加快成本分摊、管理会计等信息系统建设作为全面成本管理的切入点，以积极促进银行业务和管理流程再造作为全面成本管理的工作重点，以运用多种成本管理工具方法作为全面成本管理的实现形式，以合理制定推进的步骤和措施作为全面成本管理的实施保障。并最终指出民生银行推行全面成本管理应采取的措施是：进一步创新成本管理理念；构建专门组织推动全面成本管理；推行财务主管委派制；优化作业成蕊重构业务流程：引入成本动因分析，指定费用定额和支出控制标准；完善成本管理绩效考核机制。关键词：事业部制，全面成本管理，民生银行
ＴｈｅＣｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅＣｏｓｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＯｆＣｏｍｍｅｒｃｉａｌ
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目录
摘寻要………………………………………………………………………………………………………。ＩＡＢＳＴＲＡＣＴ……………………………………………………………………………………………………ＩＩ目录……………………………………………………………………………………………………ＩＶ第１章引言…………．：……．．．……………………………………二……………．．１１．１选题背景和研究意义………………………………………………………。ｌ１．２文献综述……………………………………………………………………２１．３论文框架与研究内容………………………………………………………４１．４本文创新……………………………………………………………………４第２章基于事业部制的商业银行全面成本管理的理论分析……………………５２．１事业部制的概念和特点……………………………………………………。５２．２全面成本管理的基本介绍…………………………………………………６第３章事业部制商业银行全面成本管理可行性分析…………………………１１３．１传统的组织结构制约我国商业银行实施全面成本管理…………………．１１３．２商业银行推行基于事业部制的全面成本管理成为必然选择……………１２３．３西方商业银行实行基于事业部制全面成本管理的现状…………………１３３．４我国商业银行事业部制全面成本管理的现状…………………………。１５第４章中国民生银行事业部制改革现状分析…………………………………１７４．１民生银行事业部制改革的背景和思路…………………………………．．１７４．２民生银行全面开展事业部制改革的前提条件…………………………一１８条３民生银行事业部制改革现状………………………………………………。１８４．４在推进事业部制改革中存在的问题及建议………………………………２６第５章基于事业部制的中国民生银行全面成本管理的体系构建设想………．３０５．１基于事业部制的民生银行全面成本管理的思路设想……………………３０５．２基于事业部制的民生银行全面成本管理的模式设计……………………．３ｌ５．３民生银行推行全面成本管理应采取的措施……………………………．．３３Ｗ
参考文献…………………………………………………………………………．４０致谢………………………………………………………………………………………………………．．４３Ｖ
第１章引言
１．１选题背景和研究意义
伴随着社会经济的发展，全球化、创新化、自由化、电子化、网络化和虚拟化成为现代银行业发展的主要特征。全球化打破了银行经营在时空管理上的制约，国际业务、跨国银行空前发展。自２０世纪７０年代开始，银行业开始向工商、电子、信息、传媒等诸多实体产业的渗透；不同地区、不同国家的商业银行也开始互相渗透与整合。
随着信息产业的快速发展，网上银行和电子货币应运而生。没有了庞大的分销机构，客户足不出户就可以享受各种金融服务，银行也节省了大量管理成本。商业银行的成本构成与管理发生了日新月异的变化。
与此同时，银行业的经营风险也不断增大。经营风险主要表现为成本风险。国外的巴林银行、日本银行，国内的海南发展银行都是因为巨额成本亏空而倒闭。因此，加强经营风险的防范是银行业长期发展的保障，而成本风险作为经营风险的集中体现，更是重中之重。
全球化也导致了激烈的金融竞争，银行业的竞争成本不断提高。虚拟经营使银行业的成本结构由多要素转向新要素，如网上银行，电话银行，数字银行的经营。成本的内涵更加充实与广泛，知识、技术、信息成为银行业发展的重要资源要素。
银行业的成本管理需要全新的成本管理理念。重视价值增值的全面成本管理，把成本管理的基点放在优化作业上，重点放在成本预测与成本决策上，对于正处于粗放经营向集约化经营转变期的中国银行业而言，具有重大现实意义。我国的商业银行，特别是国有商业银行是由传统计划经济体制下的专业银行转化而来，旧体制的惯性制约着国有商业银行的变革与创新。借鉴国外商业银行的先进经验，实行基于事业部制的全面成本管理，是建立适应国际化竞争环境的现代化商业银行的重要内容。
事业部制的组织结构，将商业银行的部门作为责任中心和利润中心；全面成本管理融成本核算、成本管理、成本考核于一体，将成本效益观灌输到商业银行的每一个基层部门和岗位，形成了以提高经济效益为目的的经营管理机制。如此，基于事业部制的商业银行全面成本管理，将彻底改变我国传统商业银行资金成本高、费用支出大、无效资源配置严重、收益性和安全性差的局面，大大增强我国商业银行的综合竞争力。
综上所述，我国商业银行推行基于事业部制的全面成本管理，是建立现代商业银行经营管理机制的客观要求，是管理创新的体现，是加强国有商业银行核心竞争力的重要举措，是加入ＷＴＯ后迎接外资银行挑战的决胜之路。
１．２文献综述
全面成本管理的研究起源于２０世纪４０年代对作业成本的研究，最早提出的概念是“作业会计＂（Ａｃｔｉｖｉｔｙ—ＢａｓｅｄＡｃｃｏｕｎｔｉｎｇ或ＡｃｔｉｖｉｔｙＡｃｃｏｕｎｔｉｎｇ）。
美国会计学家ＥｒｉｃＫｏｈｌｅｒ（１９４１）在｛：会计论坛》杂志发表论文首次对作业、作业账户设置等问题进行了讨论，并提出“每项作业都设置一个账户＂，“作业就是一个组织单位对一项工程、一个大型建设项目、一项规划以及一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献”。
Ｇｅｏｒｇｅ．Ｊ．Ｓｔａｕｂｕｓ（１９７１）在《作业成本计算和投入产出会计》一书中，对“作业”、“成本”、“作业成本计算”等概念作了全面阐述，引发了西方会计学者对传统的成本会计系统的全面反思。
哈佛大学教授ＲｏｂｉｎＣｏｏｐｅｒ和ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ（１９８７）对上世纪８０年代后期在制造资源计划为核心的管理信息系统（加Ｓ）得到广泛运用时产品成本与现实脱节、成本扭曲问题进行了研究，发表了全面成本管理研究的开篇之作——‘成本会计怎样系统地扭曲了产品成本》。文中首次提出“成本动因”（ｃｏｓｔｄｒｉｖｅｒ，成本驱动因素）的理论，指出成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用的因素（自变量）合力驱动的结果，产品成本就是制造和运送产品所需全部作业的一成本的总和，成本计算的最基本对象是作业，作业是成本管理的重点。
ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ（１９９０），ＲｏｂｉｎＣｏｏｐｅｒ（１９９０）以及两位教授（１９９２）共同２
发表的论文中详细阐述了以作业成本制度为核心的全面成本管理系统设计、相关的成本划分、成本动因选择、成本库的建立及资源使用成本的计量，全面成本管理的理论框架初步建立。
ＲｏｂｉｎＣｏｏｐｅｒ与ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ（２００３）、ＤｏｎＲ．Ｈａｎｓｅｎ与ＭａｒｙａｎｎｅＭ．Ｍｏｗｅｎ（２００３）在各自的著作中，对制造业及服务业运用以作业成本制度为核心的全面成本管理方法进行了实践分析与探索。
ＰｅｔｅｒＢ．Ｂ．Ｔｕｒｎｅｙ（１９９１）和黜ｃｋＢｒｏｏｋｓ（１９９９）对银行业的全面成本管理进行了研究，指出银行应通过提高顾客价值和通过提供这种价值来提高利润，银行应充分了解客户，应开发基于客户的全面成本管理系统。
●
。
基于以上全面成本管理理论与实践的研究，ＲｏｂｉｎＣｏｏｐｅｒ教授与ＲｅｇｉｎｅＳｌａｇｍｕｌｄｅｒ（１９９８）在共同发表的三篇论文中进一步阐述了以作业成本制度为核心的全面成本管理的现实意义，全面成本管理被升华至战略成本管理的范畴。
我国全面成本管理理论与实证研究起步较晚，文献较少，且大多停留在理论分析及制造业方面的应用，其运用于服务业乃至金融业的研究比较匮乏。
上世纪９０年代中期，张熙华（１９９６）、刘疆、周波（２００１），对作业成本制度在我国的应用环境及前景进行了分析，指出了作业成本制度在我国实施的现实可行性。
朱云与陈工孟（２０００）对香港应用作业成本制度的情况进行了调查和实证分析。研究发现，大量公司接触作业成本法的时间还不长，使用作业成本制度的公司在规模上明显大于没有使用作业成本制度的公司。同时指出实施作业成本制度的主要动因是为了获得更为准确的成本信息。
王福胜（２００２）将全面成本管理理论应用于银行产品盈利能力分析中。指出传统的成本计算方法歪曲了产品盈利能力，作业成本制度通过区分间接费用的成本动因，将间接费用依据成本动因追溯于产品成本，避免了成本信息的扭曲，使产品盈利能力评价结果更加可靠。
郑德成（２００１）、刘颖斐（２００３）对该理论与方法在银行客户获利能力分析中的运用进行了研究，指出客户关系是企业的宝贵资源，以作业成本制度为核心的客户获利能力分析以“作业”为中心，对价值链进行分析，尽量为顾客提供更多的价值，从而获得更多的利润，能够帮助银行达到优化作业链、降低产品成本、
增加客户价值的目的。
石新武（２００１）、穆林娟（２００３）、曹立元（２００１）、易国洪（２００１）则在各自的著作中对上述研究进行了归纳总结，同时吸取了西方商业银行先进的成本管理经验，并在我国商业银行成本管理应用上进行了有益探索。
１．３论文框架与研究内容
论文从基于事业部制的商业银行全面成本管理的理论出发，立足于分析商业银行推行全面成本管理的现实可行性和必然性，随后以民生银行为例，全面分析我国首家成功进行全面事业部制改革的股份制银行——中国民生银行的事业部制改革现状，最终提出基于事业部制的中国民生银行全面成本管理的体系构建的思路，并对基于事业部制的商业银行全面成本管理存在的问题和误区进行论述，最终提出解决措施。
论文既重视全面成本管理的理论研究，也注重将理论与实践相结合，特别是将全面成本管理运用于处于事业部制改革下的民生银行，对我国试图进行事业部制改革的商业银行具有积极的参考价值。
１．４本文创新
本文最大的特点就是将基于事业部制的商业银行全面成本管理理论运用于正处于事业部制改革中的中国民生银行，通过深入分析民生银行的事业部制改革的现状，发现民生银行在改革进程中存在的诸项问题，最终构建出基于事业部制的中国民生银行全面成本管理的体系以及应采取的各项措施。４
第
论分析
２．１事业部制的概念和特点
２．１．１事业部制的概念及由来
现代公司制组织结构主要包括三种模式：集权型的直线职能制；分权型的控股公司制；集权与分权相结合的事业部制（ＭｕｌｔｉｄｉｖｉｓｉｏｎａｌＳｔｒｕｃｔｕｒｅ，简称Ｍ型）。事业部制就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。这种组织结构形式最突出的特点是集团集中决策，事业部分散独立经营。
事业部制最早起源于美国通用汽车公司。２０世纪２０年代初，因合并收买多家小公司，通用汽车公司规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，公司内部管理出现混乱。时任公司常务副总经理的Ｐ?斯隆参考杜邦化学公司的经验，在１９２４年以事业部制完成了对公司架构的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为事业部制实施的典型。因而事业部制又称“斯隆模型＂。２．１．２事业部制的优缺点及适用范围
与其他组织结构相比，事业部制具有如下优点：
（１）市场应变能力强。各事业部都有自己的产品和市场，能够独立规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场最新情况并迅速做出反应。
（２）职责明确。公司管理层不再直接处理具体经营工作，真正成为专业化的决策机构。各事业部的独立性得以保证，积极性和仓ＩＪ造性得以充分发挥，提高
了企业的整体运营效率。
（３）有利于培养人才。由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部高层有机会面对与公司高层类似的经历和考验。这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备人才。
（４）独立核算，决策清晰。各事业部作为独立的利润中心，便于衡量事业部及其经理的工作效率并进行严格考核，也易于评价各产品对公司总利润的贡献大小，以指导公司的战略决策。
事业部制也具有与生俱来的缺点：首先，各事业部相对独立，易造成事业部内部职能机构重叠、人员增多，从而导致管理费用上升；其次，各事业部作为利润中心，实行独立核算，会造成各事业部只考虑自己的利益，从而忽视公司长远的整理利益，事业部间协调难度加大；最后，较难把握集权与分权的关系，分权过多会削弱总部整体领导能力，过分集权又不能充分发挥事业部制的优势。此外，事业部制也对企业的信息技术水平有较高的要求，以确保沟通与决策的有效性。
采用事业部制需要符合以下前提：企业要作为一个独立事业单位开展活动，其产品或服务能由其独立完成；其产品和服务具有独立的市场，且竞争较为充分；外部环境稳定，企业处于经营扩张期，并且企业的战略目标是进行经营扩张；经营的产品和服务符合事业部制的划分条件，包含多种商品并覆盖多个地域，拥有丰富的客户群；各产品线间关联度小，相互之间没有明显的替代效应；具有满足各产品线需求的人力资源。
２．２全面成本管理的基本介绍
２．２．１商业银行的成本概念及构成
商业银行成本是商业银行经营者为一定的经营目的在银行经营过程中可用货币测定的价值耗费，它包含两层含义：商业银行在开发、销售金融产品与服务、媒介社会商品交易过程中可用货币测定的各种价值量的耗费；银行成本管理是为了一定的经营目的所作的经营要素价值耗费。成本形成过程是围绕经营目的沿着准备耗费、正在耗费、已经耗费的轨迹运行的，因此，银行成本由未耗成本和已耗成本构成。此外，未实现某种目的或方案而放弃另一目的或方案所付出的可用６
货币测定的代价，构成机会成本，属于广义的银行成本。①
从核算要素看，商业银行的成本可分为四大类，分别是资金成本、资本成本、风险成本和运营成本。具体是：资金成本，是银行为了实现资金在时间和空间上的转移所支付的代价，主要表现为资金利息支出；资本成本，是指为在资本市场上吸引所需资金来满足特定投资机会而付出的代价，这里指投资者要求银行必须达到的投资收益，一般这一收益率应不低于行业平均投资收益率；风险成本，是指商业银行为了弥补资产损失，按照规定提取风险基金，主要包括资产减值损失等。运营成本，是除了以上三种成本外，商业银行在生产经营活动过程的其它价值耗费，主要包括：手续费支出，固定资产折旧、员工工资、业务费用等营业费
●
用，及其他营业支出，营业税金及附加、营业外支出等。’
由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里我们仅以金融业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个主要部分：
（１）筹资成本。指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。
（２）经营管理费用，指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费等经营管理费用。、
（３）税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税金及附加等。
（４）补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。（５）准备金支出。包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。（６）营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。
（７）其它业务支出。是指银行开展一些特殊业务时的支出，包括信用卡支出、信托手续费支出等。以上成本类型中，经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出。姜建清：‘银行全面成本管理导论＇，中国经济出版社，２００１年，Ｐ１４７
是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，会随业务量的变化而变化。而筹资成本属于随存款（或借款）的增减变动而变化的变动成本支出。
以上列示的都是传统成本管理的重中之重，但是现代商业银行管理倡导的全面成本管理却不尽局限于此，而将成本管理管理的眼光着眼于商业银行经营的全过程。
２．２．２全面成本管理概念与体系
一
●Ｌ———
．（１）全面成本管理
全面成本管理（ＴｏｔａｌＣｏｓｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＴＣＭ）是美国著名成本管理学家恩斯特和扬（Ｅｒｎｓｔ＆Ｙｏｕｎｇ）于１９９２年提出的新型成本管理理论。它最早创建于生产流通性企业，后在银行业得以广泛应用。
全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的理论。
商业银行实施全面成本管理就是运用现代管理会计原理、现代商业银行经营管理知识和现代信息网络技术，对成本进行统计、分析和处理，通过制定并控制成本计划，引导管理者不断改进商业银行经营管理。
它以分权为前提，以成本为主线，以责任为中心，以利润最大化、风险最小化为目标，对商业银行的各层次、各部门、各岗位实行成本管理和决策，通过成本归集、分摊和转移支付等，将商业银行的全部成本按照机构、部门、产品、客户等多个维度进行预算、核算、评价和控制，实现全员化、全程化、精细化的全面成本管理。全面成本管理突出业绩核心，利用成本收益比杠杆，促进商业银行高效低耗运行，将成本优势战略与业务发展战略融为一体，打造商业银行核心竞争力。
（２）全面成本管理体系
全面成本管理体系包括管理职能（职能定位与职能划分）、管理目标、管理对象、管理方法和管理手段等。
根据全面成本管理理论，银行以作业过程为主线，以作业、金融产品、客户三种客体为成本管理对象，采用静态、动态、三维管理为核心内容的多维成本管８
理手段，实现商业银行成本的最优化管理。
按照商业银行全面成本管理体系，商业银行实施全面成本管理由四个步骤组成：
（１）建立责任中心。以部门、客户、产品为单位建立责任中心；
（２）建立成本归集和分摊标准。针对不同的成本类型制定成本归集和分摊标准，以实现商业银行所有成本科学、准确、合理地归入相应的责任中心；
（３）建立全面成本管理信息系统：对商业银行经营数据进行搜集和整理，形成责任中心成本报告和业绩报告；
（４）建立责任中心的预算、考评和奖惩制度。针对责任中心编制成本和业绩预算，并通过考评和奖惩制度，激励责任中心认真执行成本和业绩预算，共同努力，积极实现利润最大化的经营目标。
２．２．３全面成本管理的分析工具：作业链—价值链一市场链
（１）作业链—价值链—市场链的内涵
全面成本管理立足于长远的战略目标，致力于培养企业核心竞争力。就需要运用作业链—价值链—市场链战略分析工具。
作业链（ＡｃｔｉｖｉｔｙＣｈａｉｎ），就是运动的作业的集合，是消耗资源产出价值的各种作业按照一定的逻辑关系联结起来的有机的作业整体。企业资源计划（ＥＩ冲）中的作业链是以顾客的需求为起点，为顾客服务为终点，通过设计、执行一系列从产品设计到生产、售后服务的作业，提供满足顾客需要的产品和服务。在作业链的各个环节上的活动之间都是紧密联系，相互影响的。前后作业间存在着需求和供给的关系，产品价值伴随着作业活动的发生和转移而在企业内部外部流动、转移、最终到达顾客。
价值链（ＶａｌｕｅＣｈａｉｎ），是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于１９８５年提出的概念，它是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。９
市场链（ＭａｒｋｅｔＣｈａｉｎ），主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以‘订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
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（２）基于作业链—价值链—市场链的全面成本管理
企业满足顾客需要的一系列有序作业的集合，即作业链。
把企业每项作业视为另一项作业的顾客，作业的转移同时伴随着价值的转移。即最终产品是全部作业的集合，将所有作业汇总起来，即是企业提供价值的过程。作业链形成的价值就是价值链。
市场链是上下工序、上下岗位之间形成的服务关系、市场关系。作业链的结束，价值链的形成，需要通过市场链得以实现；同时，市场链又是以订单为载体并调节其运行的作业链组成的。
作业链—价值链—市场链的成本管理方式，使企业中每一个作业单元都能从整体的角度认识工作流程，持续满足自己直接面对的顾客需要。
作业链—价值链分析是战略成本管理向作业层面的渗透；战略成本管理则是作业成本管理延伸到产品设计和流程开发、上游生产采购和下游销售环节的一个系统，两者之间是相辅相成、互为影响的。价值链—市场链分析强调企业的整体效应、整体价值的最优化，以提升企业的综合竞争力，以市场需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。
基于作业链一价值链一市场链的全面成本管理，将过程分析和成本分配结合，有助于我们通过对资源如何一步步消耗进行细致而具体的分析和控制，来优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合，从而对企业优化资源配置产生了重要意响，充分发挥企业内部各部门之间、各工艺和生产环节之间的协同作用，充分利用资源，实现“１＋１＞２”的效益目标。ｌＯ
第３章事业部制商业银行全面成本管理可行性分析
３．１传统的组织结构制约我国商业银行实施全面成本管理
目前，我国大多数商业银行是按行政区域设置的“总行—省分行—地市分行—县级支行一网点＂的组织机构体系，即分＿支行作为一个个成本、利润、风险控制和资源配置中心来经营银行业务，实施总、分、支行之间层级授权经营管理和信息传递，以银行内部的资金市场为依托，实现资源在各行范围内的流动。
此种集权型的直线职能制为主的组织结构主要存在一下缺点：
（１）业务流程长，运营绩效低。我国现有商业银行分、支行部门为参谋管理部门，不面对市场和客户，无资源调配和经营自主权力，没有具体的经营任务。作业链不直接以顾客需求为导向，价值链不清晰，没有形成有效的市场链，前后台联系不紧密，运营绩效低。与之相比，国外银行的组织架构与管理模式有相当大的差距，国外先进银行组织架构实行扁平化的事业部制，业务按公司业务、私人业务、资金业务等条线进行管理，事业部内部按产品线和营销线进行运作。各部门工作以满足顾客需求的作业链—价值链一市场链展开，目标清晰，分工明确，有利于迅速准确的对市场变化作出反应，及时有效的满足顾客需求。
Ｃ２）责任中心不清晰，责任目标制定考核困难。国外银行按照事业部制明确清晰了责任中心，按全面成本管理核算、分析和评价有据可依，对资金实行集中管理，绩效大大提高。而国内商业银行虽然分支机构有一定资金调度权，但由于责任中心不明确，全面成本管理与考核变得缺乏意义。
（３）员工成本意识差。受制于部门和组织结构的约束，员工通常认为成本就是费用，而对其他成本项目并不关心，不重视，成本核算意识差，新立项目和设置机构时，不注重进行投入产出分析，仅仅是依靠行政决策，成本风险大。同时，大量考核指标都是数量型指标，如新增存款、新增贷款、发卡量、业务笔数等，对业务增长背后的成本和效益缺乏认识，对成本约束更不关心，习惯性认为成本管理只是财务部门的事情，与己无关，使得成本管理缺乏内生动力。（４）核算范畴粗放，不利于有效决策。国内商业银行一直延续以机构为主
线的核算体制，没有兼顾分部门，分客户、分产品核算的需要，不注重收集诸如部门属性、产品属性、客户属性等要素，直接成本无法直接计入责任中心，而只能采取间接成本分摊的方法进行成本核算，这些问题严重影响了部门、客户、产品的成木和利润计算的准确性。信息的粗放使得全面成本管理难以深入实施，功效大减。
综上所述，传统的集权型的直线职能制组织结构直接制约了我国商业银行实施全面成本管理。因此，我国商业银行的管理体制改革，特别是组织结构改革逐渐被提上了日程。
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３．２商业银行推行基于事业部制的全面成本管理成为必然选择实施全面成本管理有利于提高商业银行成本管理的水平。全面成本管理是管理会计原理、现代商业银行经营管理与现代信息技术相互融合的产物，它的广义性、全员化、全程性等优势，恰好可以解决当前传统商业银行在成本管理工作中存在的狭隘性、粗放性、单一性和事后性等弊端。
实施全面成本管理有利于完善商业银行公司治理结构。对国有商业银行而言，全面成本管理可以在实现分机构成本收益内在化（行长绩效考评）的基础上，进一步实现分部门、分产品、分客户乃至于分员工等更加精细化层次的收益与成本内在化，实现成本精细化管理，为消除“搭便车＂现象，解决公司治理中ｔｔ委托一代理”问题，建立更加科学的内部激励机制，提供了有力支持。
实施全面成本管理有利于提高商业银行市场竞争力。在未来利率市场化之后，银行业将进入成本竞争的时代。通过实施全面成本管理，我们可以进行分客户成本核算和贡献度评价，准确定位高、中、低端客户，为业务营销提供信息支持。同时，全面成本管理可以为产品定价提供决策依据，可以通过精确定价，以最优惠的产品价格去竞争客户，即以最高价格承揽存款、以最低价格发放贷款，提高市场竞争能力。另外，还可以通过对既有产品的成本核算和盈利分析，开发赢利性和经济型比较均衡的新的金融产品，推动金融创新，获取市场领先优势。
实施全面成本管理有利于推动商业银行组织结构和内部流程优化。通过建立责任中心，实施分部门核算、考核，清楚界定了部门的责、权、利，强化了部门１２
独立核算和自负盈亏意识，为实施公司化和事业部制奠定了坚实基础。全面成本管理可使商业银行成本管理的精细化程度从产品成本深入到了作业成本，通过对业务流程中每项作业的成本分析，并由作业成本追溯至资源耗费的有效性和作业耗费的增值性，找出增值作业与非增值作业，对增值作业进行强化，对非增值作业进行删除，从而实现作业的高效益并降低作业成本，从而推动业务流程的优化。
３．３西方商业银行实行基于事业部制全面成本管理的现状
２０世纪７０年代，美国政府对银行业经营范围和地理区域的管制逐步放松，包括花旗和摩根大通在内的很多大型银行迅速扩张，随着规模的增长，直线职能制僵化的弊端逐渐显露出来。原来“生产导向型”的直线职能制不得不转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的“市场导向型”新型组织结构。
２０世纪７０年代中后期，事业部制开始取代直线职能型结构，并从２０世纪８０年代开始成为西方商业银行普遍采用的组织结构形式。
目前全球领先的大型跨国银行大多采用了事业部模式，按照产品单元设立部门，其中非常具有代表性的就是德意志银行。２０世纪９０年代末，德意志银行的事业部模式已经趋于稳定，但银行管理层极具忧患意识，致力于寻找公司股价长久徘徊不前的原因，最终决定大力整合业务架构，重新定位事业部的职能，经过细致的研究和不断的实践，在２００３年基本确定了目前的业务架构，这一架构得到广大投资者和业内分析师的一致好评。
德意志银行根据业务种类纵向划分为两大板块，即公司与投资银行部、私人客户与资产管理部，公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业务及个人业务。在公司与投资银行部板块下整合了所有针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易部，全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管理、资本市场和信托证券等四个事业部，每个事业部都独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关系。这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上，即事业部围绕客户展开机构布局，按照服务客户的领域不同，设置不同的团队，以便专业化服务，同时又兼顾互相协作，共同服务。１３
德意志银行的全球交易部被业界称为德意志银行的动力引擎，该部门作为真正意义上的产品事业部为银行贡献了持续的增长和稳定的收入，全球交易部成立以来，德意志银行进入一个新的高速成长期，股价屡创新高，完成了从欧洲银行向全球银行的跨越，全球交易部下的贸易融资和现金管理不但年年获得殊荣，更赢得许多跨国公司的青睐，成为该领域当之无愧的领头羊。
总之，西方商业银行实施基于事业部制的全面成本管理主要具有以下特征：（１）以顾客为中心。自上而下建立垂直管理的前台业务板块，强化市场拓展功能，前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务板块营销功能大大加强，主要体现为：一是营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；二是营销多样化，针对性地满足客户多方的金融需求；三是营销标准化，同一客户在全球均可享受相同的服务；四是营销力度化，对大客户的营销由从总行到支行的整个业务条线承担。形成多层次贴近市场的新产品开发机制，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。管理链的缩短提高了业务运作的速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。
（２）根据业务线合理划分责任中心，实行事业部运作。各业务板块均作为责任中心，层层设立财务部门，实行模拟独立核算形式，采用作业成本法进行成本分配，以股东价值增长额和资本回报率作为主要业绩考核指标，建立客户、产品、部门和地域的四维业绩评价体系，各部门之间相互提供的服务，也采用内部转移价格进行核算。
（３）注重业务运行的效率与质量，强化风险控制。明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中台职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系；全方位的专业化，依客户不同推行业务线管理，注重专家管理；合理改善管理链长和管理半径，加强条线管理，提高业务处理的速度，提高可控能力；广泛运用管理会计方法，为高级管理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持；以纵为主、以横为辅的矩阵式管理，有利于增强团队的合力；注重宏观和量化的风险控制方法，提高风险管理能力；统一进行资产负债管理，有效控制风险和充分利用资本资源；强化中台管理，构筑全方位、专业化、独立的风险控制体系。
（４）注重责权利的统一，增强企业核心竞争力。从总行到基层，通过以客１４
户为中心、专业化的垂直型管理，既将各层面各部门的职责明确区分开来，同时又将其利益紧紧捆绑在一起，使责权利达到合理统一，充分调动各业务条线的积极性；条线主管拥有其主管范围内的人权、事权和财权，同时必须承担相应的过失责任，依据其主管范围内的较大的自主权力，选择合适的人才，进行合理的分配，以达到其经营目标，为获取更大的利益，十分注重拓展市场、降低成本和控制风险。
西方商业银行实行基于事业部制的全面成本管理的经验为我国商业银行推行事业部改革以及实施全面成本管理提供了重要参考。
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３．４我国商业银行事业部制全面成本管理的现状
国内商业银行中，最早进行事业部制尝试的是中国工商银行。２０００年工商银行组建票据营业部，作为总行直属机构，专门经营票据业务，对内实行独立核算，设置北京、上海等八个分部；２００２年工行又组建了牡丹卡中心，专营银行卡业务。
１９９７年，工商银行开始进行全面成本管理探索和实践，并与国外著名咨询公司一麦肯锡公司开展全面成本管理方面的技术合作，在其深圳分行研发了“四分一体”全面成本管理信息平台，实现了分部门、分产品、分客户和分渠道的成本控制和业绩考评。
２００４年，工行集中全行业务骨干历时一年，开发了全面成本管理数据平台项目业绩价值管理系统（ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＶａｌｕｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ，简称ＰＶＭＳ），据称是国有商业银行对管理会计系统的首次成功探索，是重构国有商业银行内部管理机制的实践成果。业绩价值管理系统建立了内部资金计价体系和分产品的核算体系，在银行内部进行资金转移模拟计价，量化各经营单元的成本和业绩，构建了成本归集分摊模型，确立了风险成本计量方法，首次将风险价值纳入成本核算范畴，解决了银行产品、部门和机构的业绩评价问题，从多角度准确评估和把握业绩状况，控制风险成本，引导经营行为，优化资源配置，制定经营发展战略。基本目标就是以业绩价值管理为主线，构造有效的内部管理机制，建立一个面向管理、面向市场、面向决策的自动化业绩价值管理核算平台。１５
２００４年７月，中国光大银行为推行全面成本管理，提升财务管理能力，努力适应‘‘大总行、小分行，大分行、小支行”的扁平化管理需要，启动了管理会计系统（全面成本管理信息系统）等事关全行持续、健康发展的重大项目，将全行各机构、部门按职能进行了明确的划分，建立了清晰的跨部门成本分摊规则，确立了各责任中心的盈利和成本责任，并通过内部订单来实现个性化的成本归集需求。从２００８年起，光大银行也开始探索事业部制改革。
此外，招行、中信、中行、建行等也对信用卡业务进行了事业部改革。中国农业银行提出，要为全面推行全面成本管理进行准备，包括设立机构、聘请外脑、确定专职人员、制定规划方案等，逐步开展分产品和分部门核算的探索。中国银行提出，要在现行财务核算体制基础上，开发分部门、分产品、分客户的核算系统，建立以业务部门为横坐标、以分支行为纵坐标的矩阵式管理模式，调动业务部门和分行两个方面的积极性。而建设银行已与金碟软件公司合作开发出了‘‘全面成本管理系统”。
现阶段最深入的事业部制改革是民生银行于２００７年９月启动的全面事业部改革，首批公司金融事业部一贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部应运而生，又于年底成立了冶金、房地产、交通、能源四个行业金融部，民生银行的这次改革无论从涉及范围、整合深度都是中国银行业界前所未有的，应当会对国内商业银行事业部模式发展提供一些借鉴。１６
目前，我国商业银行都试图效仿国际先进银行转换组织模式，采取事业部制。但因为缺乏经验和相应的基础条件，都没有实际的进展，甚至有的银行认为我国现行的经济体制和行政层级无法实现事业部制改革。但就在２００５年初，民生银行董事长董文标却率先提出“民生银行要实现调整中的提升，因为同质化的业务再继续发展没有多大前途＂，而事业部改革就是调整提升的突破口。２００６年初，民生银行启动公司业务集中经营改革。２００７年９月，民生银行又率先在业内启动公司业务事业部制改革，首批贸易金融部、工商企业金融部、投资银行部和金融市场部四个事业部正式成立。２００８年初，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，能源金融事业部、交通金融事业部、地产金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部正式成立运行。
民生银行作为中国银行业内唯一一家全面事业部制改革的银行，其事业部制改革不仅是自身改革发展的一件大事，也是我国银行业的一次重大改革探索。民生银行事业部制改革将原有的总行一分行一支行“三级经营、三级管理＂的体制改革为“一级经营、一级管理＂的事业部体制，通过专业营销、动态评审、专家团队达到为客户提供满意的全方位服务，并有效地控制风险、提高银行收益。
４．１民生银行事业部制改革的背景和思路
民生银行拥有众多的资产规模超千万的中型客户，但鉴于大客户是各家银行必争之处，民生银行在议价能力和风险管理方面有待提高，因此，民生银行一直试图通过事业部制改革达到转变客户对象的目的，即“两个转移＂从强力渗透大客户向服务大型核心客户和众多中小型客户转移。同时，民生银行在推出了“三个转变＂，即从单纯地卖产品到经营客户关系、提供整体金融服务转变，从低风险业务向经营中度风险业务转变，从依靠利差收入到实现多元化中间业务收入转变。近几年，民生银行设立基金公司、租赁公司，对信托公司和海外银行的收购，都是顺应这些转变的必要准备。１７
基于以上分析，民生银行事业部制改革的总体思路就非常清晰，即对公司金融主要产品线和行业线实施事业部制改革的基础上，优化运行机制，实行责权利结合，激励约束配套，最终实现主要的利润增长点大幅提升，促进全行各项业务协调发展。民生银行的短期目标是，到今年底，主要公司业务将集中到总行，全面实行事业部制度。对此，民生银行将进一步开展公司化运作，明晰战略定位，配备人财物，平衡责权利，严格约束激励；开展专业化销售，即基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队，业务单元之间边界清晰，明确的协作模式和收入共享机制；健全专业化管理，管理流程化，致力于完善规则，优化资源配置；实施专业化评审，即在各个事业部内进行产品和行业专业评审。
４．２民生银行全面开展事业部制改革的前提条件
首先，集中并强大的数据平台支撑是银行完成事业部制改革的重要基础。上市之后的民生银行，所募集资金的很大部分都用于科技平台建设上，把每年税后利润的１０％用于科技开发和建设上。民生银行早在２００１年就已率先实现了全行数据大集中，全行可以通过数据平台实现金融产品的互联互用，资源共享，充分体现了风险实时监控，建立了完善的风险预警机制。
其次，高度市场化的企业文化和垂直管理的能力是银行事业部制改革的两大动力。民生银行的事业部制改革所呈现的高度数量化、市场化和精确化的业绩评价，必然要求该行的企业文化要极具包容性，银行上下要适应创新，拥有高度市场化的机制。同时，从２００１年起，民生银行逐步推行的贷款集中评审、财务集中等垂直管理经验也使总行有能力对各条线进行管理。
４．３民生银行事业部制改革现状
４．３．１民生银行事业部制改革进程
为提升整体的盈利水平和可持续发展的能力，民生银行配合事业部制改革进行了五年战略规划、两大业务突破和四步发展。１３
首先，民生银行从２００７年起对全行做出了五年战略规划，事业部制改革和多元化战略全面推行顺畅后，业务结构将发生重大变化。目前，公司业务占比８０％多，其中主要是大企业；预计五年后大企业、中小企业和零售业务的占比将分别占４０％、３０％和３０％。目前，息差收入占比约８５％，希望五年规划完成后降到７０％。
其次，民生银行将零售业务和新兴业务作为事业部制改革的突破口。由于零售银行业务具有运行受外部环境影响小，相关业务更易于系统化管理等特点，因此，多数银行事业部制改革首选零售银行业务作为试点的突破口。例如，２００４年起，浦发银行开始将零售银行业务单独核算；兴业银行也首先在行内对零售银
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行进行事业部制改革；建行在２００４年的管理改革总体规划中也已经明确提出，经营管理模式将由传统的总分行制为主向“业务单元制’’为主转变，这里的业务单元制实际上就是事业部制。国内众多银行的信用卡部也是典型的事业部制。但是在在零售银行和公司银行彻底推广流程银行与事业部制改革的，目前仅有民生银行。从２００３年１月起，民生银行将总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部统一更名为零售银行部，实行分管行长负责制。２００４年１１月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，并从当月开始在全国实施。除了零售银行业务，还有一些新兴业务，比如投行业务、贸易金融业务分支行无法做，所以这些业务也必须实施事业部制。
此外，由于国内银行仍以公司业务为主，公司金融的事业部制改革是事业部制改革的核心，也是难点。因此，民生银行的公司金融事业部制改革分为四步发展：
（１）２００５年７月起，分行集中经营改革。２００５年下半年，公司业务从支行退出，上收到１７６个行业金融部，支行专注做零售业务。初步形成了行业规划、确定市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审，这是实现以专业化运作为核心的事业部制改革的前提。
（２）２００７年４月起，主要客户线和产品线的准事业部改革。２００７年４月份开始，改革采用从分行到总行的路线。把公司业务从分行退出，全部集中到总行的８个公司金融行业部，支行集中精力做零售业务。２００７年１２月，公司董事会审议通过了《关于公司金融机构改革和内部机构调整的议案》，改变以分行１９一
为中心的块状作坊管理模式，对现分散在各分、支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，对公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制。
（３）２００９年底前完成管理与服务的综合提升。民生银行积极提升公司业务条线的整体管理能力，完善利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准化；完成分支行的重新定位和职能调整；完成ＩＴ系统的全面改造升级；打造租赁公司、基金公司、信托公司平台，形成国内银行业较全面的公司金融体系。预计一期改革的四个公司金融事业部到０９年责任利润达到７３亿元，责任利润０８年增长率为７６．４％，０９年达到９４．５６％，成本收入比控制在３５％以内，中间收入占比达到３０％以上，不良贷款率控制在２％以内。
图４－１民生银行组织机构明细图
（４）２０１１年左右，成立公司金融批发银行事业部总部，全面实行事业部管理和运作。民生银行公司金融事业部制改革通过四步发展，从而形成公司业务的
基本格局。其中，两种经营组织形式是２９家分行和８个事业部，其中分行负责区域特色业务拓展，仍然是全行重要的利润渠道。三条营销主线是大客户线提升行业收益率，小客户线培育中小市场，产品线增强专业化能力。
４．３．２机构设置进一步健全
（１）管理控制部门设置更加紧密
原授信评审部更名为风险管理委员会办公室，各分行也设立风险评审小组。各事业部有自己的风控官（部门），同时接受总行和分行管理。总行外派独立的贷后评审和稽核进行监督，保证贷后监督１００％独立于事业部。资产负债管理委员会办公室和财务管理部合并成立计划财务部，负责银行财务管理。（详见图４．１）
图４－２民生银行事业部信贷评审部门设置结构图
（２）业务拓展部门设置更加全面
原公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，按产品线划分，成立了贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品事业部；按行业线划分，成立了能源、冶金、交通和房地产四个行业金融部；按照客户类型，成立了中小企业金融事业部和工商企业金融部（详见图４．１）。其中，金融市场部和贸易金融部实质上是业务拓展部门内为前台业务部门提供产品和解决方案的中台部门。贸易金融部重点负责公司客户在贸易融资和国际结算方面的业务，金融市场部主要负责公司现金管理和财富管理。
民生银行事业部制改革后，对公大客户上收总行管理，分行主做零售，支行２ｌ
则只做零售。目前能源、交通、冶金、房地产等行业的大客户已划归事业部，但由于分行与地方企业的合作具有天然优势，因此，分行还是留有部分中小企业客户以及一些对公特色业务。分行的对公业务重点是做当地的企业，以前分行可做全国各地的企业。分支行则主要发展零售业务，由于事业部制基于数据大集中的现代信息技术，弱化了地理上的距离，使得银行信贷部门可以从分散的支行网点中脱离出来，集中到总行的相关事业部，而零售信贷由于规模零碎，面对面的交流服务要求也较多，所以零售贷款的开展仍主要集中于支行网点。
此外，民生银行各分行的定位也变化较大，其职责和经营范围转变为零售业务管理推动、地方特色公司业务经营、对事业部的业务代理和服务、公共关系和公共平台的管理与维护。具体到与事业部的关系上，即分行有责任组织代理销售事业部专营产品，扩大交叉销售；分行作为公共服务平台，为事业部提供落地服务，如资金调拨服务、授信业务放款服务、行政后勤服务、落地人员的人事劳资服务、地方经济金融和行业信息服务、科技支撑服务、法律合规服务、与监管机构沟通联系等。支行定位于零售业务和公共服务平台。事业部内部一体化流程化设计，风险、人力、财务管理职能内置到事业部，根据业务流程设计内设机构和岗位。
（３）后台信息管理系统设置更加完善
２００１年，民生银行完成了业务数据集中；２００５年１２月前，数据集中会计处理系统上线；２００７年３月，以客户为中心的新核心系统上线替换了原综合业务系统。截至目前，民生银行已经建立或在建的共有８大信息管理系统。管理信息系统的顺畅运行依赖于银行强大的数据库，银行数据可以分为外部数据和内部数息。内部数据包括客户基本信息，客户经营情况，家庭构成，对金融服务需求等据。外部数据包括顾客与其他金融服务机构的交易，客户所属行业发展状况等信深层次信息以及与银行所发生的一切交易信息。
表４．１民生银行已经建立或在建的信息管理系统明细表
系统名称功能
户关系管理系统处理与客户往来业务，支持市场开拓及维护客户关系
产品开发及处理系统针对客户需求进行产品开发及解决方案提供
费用定价系统根据经济参数变化，迅速计算资金及服务价格
会计核算系统集中对业务开展进行会计处理，计算内部资金转移价格
风险管理系统集中对银行信贷风险、利率风险、货币风险等进行管理
自动支付转账系统客户资金的划拨结算
核心业务处理系统集中处理及记录各项业务
从民生银行建立的信息管理系统分析可以看出：业务处理系统与前台业务部门以客户为中心进行设置的原则相一致，有助于民生银行加快业务处理效率，构建流程化银行；集中会计核算系统运行顺畅，对业务流程提供了便利，同时通过规范操作集中控制了风险。
４．３．３业务发展措施务实有效
目前，民生银行在业务拓展、审批控制和绩效考核等方面，目标明确，措施务实有效。从业务拓展来看，民生银行的公司业务拓展是在行业事业部、工商企业金融部和贸易融资部共同参与下完成的。其中，行业事业部根据行业不同，负责开发维护各自行业内的客户：贸易融资部配备了自己的营销中心，通过产品经理推动，进行客户开发和维护（尚未划转入事业部的公司客户继续由分行网络负责）。２００９年一季度，民生银行事业部的贷款新增２１０亿元，占全行净新增的７５％；事业部的贷款环比新增１１％，高于分行环比增速的近８个百分点。２００９年，事业部新投贷款收益率水平高于２００８年末水平和分行新投贷款收益水平。因此，总行当时采取贷款利率上浮的政策得到有效贯彻。我们以房地产事业部为例，通过资源在全行范围内配置，以利率为导向并兼顾风险控制的理念，使得房地产事业部在贷款投向上始终坚持总行授信投向政策、客户本身情况与收益率三者之间的有效结合。具体来讲就是，信贷资源投放遵循收益率为指导原则，并且参照总行信贷投放政策在不同区域、行业方面的规定，从而分散和控制风险。目前，民生银行重点支持房地产信贷投放的是长三角地区，该区域经济较发达、信用环境好、居民收入较高。从客户选择来看，民生银行对中小客户积极支持，采用全封闭运作；对大客户重点支持，侧重现金流控制：对超大客户，由于无法控制其现
金流，采取不支持态度。
从审批控制来看，事业部实行部门内部专门审批，分行实行区域内集中审批的审批模式，信贷评审官保持与业务部门的独立性。为提高信贷审批效率，风险管理委员会向各地方派驻风险审批人员，对外派的风险审批人员授予额度审批权力，但最终信贷风险管理由总行风险管理委员会负责。对风险评审人员考核原则为业绩权重３０％，风险权重７０％。
从业绩考核来看，对事业部的考核是利润规模兼顾存贷比率考核，贷款与存款、与利润贡献分别挂钩。而在事业部内员工的考核方面，客户经理收入相比较之前分行情况基本持平，但事业部为业务人员提供了有利的晋升渠道和发展空间。客户经理能够集中精力做业务，能投入更多时间来衍生业务，借助全行资源，向客户提供更多金融服务。但是，我们也必须承认，中后台支撑人员的考核由于服务计价机制没有得到全面推广，考核标准尚不明确。
终上所述，民生银行的事业部改革使得在贷款业务方面，事业部可借助全行资源，信贷审批效率更高，贷款利率上浮幅度也较总分行更高，从而可以预计其利润规模增长比较容易，即虽然总行对事业部并无特别的政策倾斜，但规模利润、考核指标在当前经济环境下更有利于事业部。
４．３．４事业部制改革效果逐步体现
民生银行事业部运行逐渐步入收获阶段，未来基本面的持续改善可以期待。截止２００９年６月底，民生银行能源、交通、冶金、房地产、贸易金融和中小企业６家事业部存款余额达２２０８．３８亿元，较年初增加６７５．７５亿元，增幅４４．０９％；贷款余额２９１８．１９亿元，比年初增加７８２．７６亿元，增幅３６．６６％。存、贷款增幅达８９．１３％和５８．３０％，分别比全行公司业务同期存、贷款增幅高出３２％和ｌ％。从资产质量和风险控制看，事业部资产质量呈现稳定向好趋势，不良贷款余额和不良贷款率双双比２００８年末下降５．３４亿元和０．４８个百分点。从客户选择与风险定价能力看，２００９年上半年事业部贷款平均利率５．７７％，高于全行公司贷款平均利率０．１８％；事业部新投放贷款中，基准科率以上占比２９．７９％，比同期全行新投放的公司贷款基准利率以上占比高出８．６９％。具体呈现如下亮点：
（１）事业部以新型商业模式进行深度行业营销
事业部制改革，使得事业部与分行职责更加明晰，从而激发了各业务机构发展业务的积极性和灵活性。例如，过去分支行不受重视的小企业、微型企业贷款以及小型商户经营性贷款，现在由于集中在工商企业金融部、零售金融部下独立运作和专门打造，因此，发展速度和经营成熟度大大提高。另外，在标准银行业务基础上创新推出的分层银团贷款业务模式，确保单个项目总体风险可控的同时，进一步提高风险资本收益水平。再比如，民生银行的汽车商业模式，从单纯的产品方案转向全面的客户服务过程方案，涵盖业务服务团队、作业模式、产品架构、配套风险控制措施、信息系统构建等，该模式在２００８年汽车销售趋弱的市场环境下，带动存款增长超１５亿元。对于贸易金融部来说，事业部制是实现“专业化管理＋专业化销售”的最佳商业模式。贸易金融部将行业进行细分，重点开发了机电、石油化工、冶金矿产、交通运输四大行业。
民生银行事业部制改革也使得团队专业化程度提升，新的商业模式研发能力增强，过程监控等风险配套跟进速度加快。此外，事业部制改革将分行的部分客户转移到了事业部，避免了分行“大而全、全而粗＂的问题。
‘
（２）分行以区域特色为导向深耕本地市场
区域特色业务是分行立足当地特色市场拟重点开发的某一目标市场，包括区域支柱行业、在全国具有比较竞争力的子行业、产业链、区域产业集群等。事业部制改革后，各分行可以根据地域特点和各行优势，集中精力抓特色业务，实行“一行一策＂。如昆明分行基于对云南是资源大省，生物、烟草、矿产、旅游、水电等是昆明主要支柱产业的判断，明确制定了“大公司，大战略＂的发展模式。长春分行依据吉林的机械、化工、农产品深加工等行业特点，设计链式融资产品和一些适合中小企业的融资产品。西安分行则以“打造社区银行＂为目标，积极探索社区零售银行新的业务模式。
事业部制改革之后，广州分行的业务结构和市场空间发生了明显变化。广州分行通过全面分析宏观经济、区域市场、同业竞争等情况，制定了分行的公司业务规划，大力发展区域特色公司金融业务，以物流业、化工制造业、医药制造业、建筑建材业等行业作为区域特色业务的突破口，针对大、中、小型不同客户量身订做综合化服务方案。目前分行在佛山的陶瓷、有色金属、东莞的会展业、先进
制造业等细分行业内的开发已初见成效，保持了广州分行在区域市场股份制银行中的强势地位。
（３）专业化延伸服务带动中间业务大发展
民生银行的事业部制运作，有利于全面了解企业所在行业上下游及产业链情况，通过产品设计和服务方案整合，从而以信贷资产业务撬动多种中间业务。如中小企业事业部在中小企业信贷业务的基础上将服务延伸到票据贴现、保理、贸易融资等中间业务；房地产事业部在房地产信贷业务的基础上，将服务链条延伸
●
到地产规划、拆迁服务、财务管理等一系列中间业务。
．（４）风险定价能力提升，费用成本降低．．
由于在经济调整时期，对于企业基本面的判断比经济繁荣时期更重要，因此，事业部的专业化管理也使民生银行在经济调整时期能更清楚地分辨企业资质，更准确地进行风险定价。截止２００９年６月底，事业部贷款加权平均利率高于全行公司贷款加权平均利率Ｏ．３％。垂直管理下费用由事业部统一管理，提高了分支行费用管理的透明度，费用成本降低，管理效率提升。
４．４在推进事业部制改革中存在的问题及建议
民生银行在事业部制改革中，重新明确了事业部和分支行的职责。事业部总裁是本事业部的业务推动者和责任利润的承担者。分行行长是该行区域公共管理平台的协调者，本地区银行的首席代表、分行首席合规官以及零售业务的推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和责任利润的承担者、支行公共业务平台的管理者。
４．４．１事业部自身存在的问题和建议
以利率为导向，兼顾风险的资金配置方式使不同地区的客户经理易产生竞争关系。例如，在上海地区利率上浮２０％可能也比西安地区利率上浮１０％更安全，从而导致内地客户经理在业务拓展时可用资源不足，不同地区事业部的可持续性发展动力差异较大。针对此类问题，笔者经过分析认为，这属正常现象，充分体现了依照市场规
律配置资源的要求。只要总行做好公司分散和地区分散，风险就能有效控制，而这也是民生银行正在做的。此外，总行应该在战略层面扶持西部地区，保持与重点客户的良好关系。
４．４．２事业部间存在的问题和建议
首先，各事业部的客户经理只负责开发和维护自身行业内的客户关系，而非所属行业的客户资源即使有也无法开发，从而导致客户经理的客户资源浪费。其次，事业部之间的信贷资源配置也存在不均衡的问题。最后，贸易融资部在同其他事业部开发业务时，如果信贷资源有限，贸易融资部势必首先满足自己的业务需求，造成事业部间的矛盾。
针对上述问题，笔者认为这是事业部定位不清，分工不明导致的。目前，出现客户经理客户资源浪费的情况是客户经理对事业部制业务运作不清楚，交叉计价政策贯彻不完善造成的。因此，民生银行应制定统一合理的交叉计价政策并确保在全行范围内推广，以调动客户经理在全面客户开发中的积极性。同时，事业部制下在全行范围内使用价格工具实现资源优化配置，总行只要做好行业风险分散控制即可。此外，贸易融资部是为前台业务部门提供贸易融资产品和解决方案的，应当是支持型的中台产品部门，不应该直接参与业务开发。建议对产品部门的现有客户资源逐步转入事业部，从开发业务中退出，专注于产品研发。
４．４．３事业部与中后台间存在的问题和建议
首先，中后台建设滞后，不能支持事业部业务发展。虽然民生银行后台信息管理和业务处理系统框架已经完成，但在业务运作过程之中尚需磨合和完善。例如，核心业务处理系统操作培训，授权等，这问题阻碍了业务执行效率。其次，事业部与中后台职能分工不清，如之前的贸易融资部与事业部之间的矛盾。
笔者认为，首先，中后台建设涉及业务处理系统建设和数据库建设。为完善业务处理系统，建议加大前台客户经理、中台产品经理和后台业务处理人员之间的沟通。虽然，数据库建设具有投入大、产出慢，但由于数据库对银行产品研发和市场开拓具有重要意义，因此，仍要加强数据库建设。在数据库建设过程中可以使用多渠道获取数据并加强对现有数据的分析研究。其次，应明确行业事业部
与中台产品部门的职能分工。
４．４．４事业部与分支行之间存在的问题和建议
首先，事业部与分支行的定位和职能分工在实际工作中没有完全贯彻。事业部负责业务开拓和关系维护，而具体的业务操作则需借助分支行的落地服务。当前分支行自己仍然管理部分尚未划转入事业部的客户。其次，事业部与分行之间资源划转问题。分支行网络在吸收存款方面有事业部无法比拟的优势，特别是在目前我国企业现金流管理和财务管理尚不发达的情况之下。根据国外经验，事业部在贷款方面较分支行有很明显的优势，需要分支行网络提供信贷资源支持。最后，客户账户收归总行事业部负责，削弱分行客户开发积极性，造成分行客户资源浪费。
笔者建议：首先，该问题是渐进式改革的必然产物。民生银行事业部改革采用逐步推进，个别示范的办法。在改革过程中分支行职能转变（总行对分支行定位为零售金融、落地服务和地方特色服务）过程中，出现这样的矛盾也是正常现象。根据调研，事业部客户经理反映尽快落实分支行落地服务计价是有效解决办法。其次，建立全行统一的内部资金转移定价机制是实现内部资金有效配置的前提条件。最后，合理的交叉计价政策是保证分行积极性的关键，建议对现有交叉计价政策进行调整，因为调研反映现有的方案太过复杂，实际操作性不高。
４．４．５事业部客户经理划转利益分配的问题和建议
首先，将分支行客户账户划转入事业部，造成客户经理的改变。目前，民生银行采用９００／０－７０％－５００／０－０％的策略，但调研反映该策略太过复杂，执行难度大。其次，部分客户经理不愿转入事业部。该类客户经理在分支行管理的客户涉及不同行业，转入事业部后必须放弃其他行业的客户。
对此，笔者认为，交叉计价设计太过复杂，可操作性不高，在改革过程中可以先采用简单易操作的方案，例如一次性买断。其次，改革不可能让所有人都满意，伴随事业部制示范效应的体现，该问题会逐渐消失。虽然这可能造成客户和客户资源流失，但通过调研，认为这个问题不大甚至没有体现。上述问题集中反映为目前改革过程中最严重的两大问题：一是中后台配套落
后；二是利益分配。中后台配套落后问题只有根据业务发展变化不断完善，其实即使国外银行完全实行事业部的银行在中后台方面也面临着不断升级完善的过程，这也是为什么国外银行信息基础设施建设成本支出持续上升的原因之一。
利益分配问题一方面缘于改革过程中部分部门职能分工尚未明确，另一方面缘于内部尚未确立统一资金转移价格和服务转移价格造成。内部统一资金转移价格是银行资金池有效配置资源的先决条件。可以借鉴的模式为变动成本法：总行使用变动成本法以相同的边际贡献（边际贡献＝资金价格．存款业务可变成本）从分支行和事业部购买资金放入资金池，然后采用统一价格卖出资金。于是内部统一资金转移价格推行应满足如下条件：①稳定的资金收益率曲线以确定总行卖出资金的价格；②准确衡量分支行存款业务成本以确定合理的资金买入价格；③强有力的总行。在服务计价方面，建议借鉴国际经验，一般采用记件和计价两种方式衡量中后台服务报酬。产品部门按照相关产品销售收入（利润贡献）进行衡量，而后台业务处理部门按照处理的业务笔数进行衡量同时考虑服务质量；这可以通过客户经理对后台部门服务进行打分实现。
第５章基于事业部制的中国民生银行全面成本管理
的体系构建设想
民生银行事业部制改革的核心，就是把高风险的公司业务从总行—分行一支行“三级经营、三级管理”的体制改革为事业部“一级经营、一级管理’’的体制，因此，民生银行利用技术手段，推行全面成本管理，提升管理水平，构筑行业竞争优势，就成为民生银行事业部制改革推向深入必将面临的核心内容之一。下面通过对正处于事业部制改革中的民生银行如何搭建全面成本管理体系，提出笔者的思路设想、设计模式和具体措施，希望能为民生银行发展壮大贡献绵薄之力。５．１基于事业部制的民生银行全面成本管理的思路设想
随着市场竞争日益激烈，各家商业银行为提升自身综合竞争力，不断追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理，同时也在成本管理方面也逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。对此，笔者建议正处于事业部制改革进程的民生银行，也应积极尝试，对事业部制下全面成本管理提出以下思路设想：
（１）建立成本责任中心。通过在总行、事业部和分支行建立成本责任中心，将成本控制的责任分解到每一个层级、机构、部门、岗位，并通过建立行之有效的考核机制，真正落实成本责任。
（２）以投入产出分析为导向。全面成本管理的导向不是简单的控制或压缩成本，而是以投入产出结果与银行经营目标的一致性作为判断成本支出合理性的唯一依据。以投入产出分析为导向，打破分行与事业部之间的利益壁垒，贯彻全面成本管理的理念。一
（３）支持战略实施和业务转型。通过建立准确的投入产出分析能力，并将其服务、渗透于银行业务经营和内部管理各个环节，将成本事后控制转变为事前、
事中控制，真正做到有效支持业务战略转型。
（４）建立与之相匹配的财务成本管理信息系统。相对准确、合理的成本分摊结果是有效进行投入产出分析的基础，建立多功能、多方面的管理信息系统，推进全面成本管理的技术实现在国有商业银行中已较为急迫。
（５）重视银行业务和管理流程再造。业务和管理流程是影响甚至决定成本支出水平的关键因素，应用“六西格玛＂（定、测、分、改、控）方法，在事业部制改革对流程的初步理顺后，持续关注并促进银行业务和管理流程再造，提高银行经营管理质量和效率，实现在源头上控制成本。?
（６）综合利用成本管理工具。通过健全成本管理组织形式、尝试推行条线派出ＢＦＯ制度、建立重点成本支出控制标准、实施费用定额管理、改进成本预算管理模式、实施成本支出结果定期公示制度等多种成本管理工具方法，促进全面成本管理。
（７）合理制定推进的步骤和措施。全面成本管理是一项系统工程，涉及经营管理的方方面面，它的实施是一项经常性的长期任务。要根据管理目标和现有条件，研究制定短期和中长期的推进措施，区分轻重缓急，抓住重点，强化执行
’
力，务求实效，有计划、有步骤、分阶段地逐步实现全面成本管理目标。
５．２基于事业部制的民生银行全面成本管理的模式设计
笔者认为，民生银行要实现全面成本管理，应对全面成本管理模式进行设计，具体要把握好如下设计要点：
首先，全面成本管理模式的设计应紧抓从机构到人员，从作业到客户的两条主线。从机构到人员是指，总行应将成本费用下达到各事业部、内部监管部门和后勤保证部门以及各分行，再由各部门分配下达给各位员工，真正实现成本全员管理。从作业到客户是指，银行的资源经过生产、作业和管理，转化为金融产品和服务，经过作业网点传递最终到达客户群。在这个过程中，成本也随着资源流动，从资源库到作业库，再到产品库，最后实现服务客户。这条主线体现了全面成本管理的全过程性。其次，全面成本管理模式的设计要围绕成本收集、成本分配和绩效考核三个
方面开展。成本收集由各级行设立的财务部门或成本中心进行，将成本支出情况报给本级行，从而进行成本管理和控制。成本分配和绩效考核是通过各级行专门的成本管理部门执行。其中成本分配有利于事前对成本的控制，而绩效考核则起到了监管和激励的作用。
再次，民生银行进行全面成本管理模式设计应遵循“分级收集，分级分摊，上级监管，下级汇报＂的原则。民生银行的各级行应设立成本中心（或财务部门），成本中心应包括职能中心、收入中心、利润中心和投资中心。该中心负责对经营管理环节中发生的成本进行归集，并将结果上报本行的管理层。下级行的成本中心在上报收集结果时，要同时上报本行和上级成本中心；而上级行的成本中心对下级行成本中心具有监管的责任。另外，成本中心的成本信息还直接或间接影响了从作业到客户的成本流向。
最后，全面成本管理模式设计要注意设计的方向。从成本分析的方向来看，即客户＿产品．÷作业＿资源；从成本收集的方向来看，即资源－÷作业＿产品＿客户。这是根据成本分析和成本收集的性质决定的。全面成本管理模式设计的具体流程图如下：
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全面成本管理模式设计的具体流程图
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５．３民生银行推行全面成本管理应采取的措施
５．３．１构建专门组织推动全面成本管理
实施全面成本管理是一项专业性较强的工作。一方面需要有专门的组织持续有效的推动，另一方面也需要让全体员工切实参与到全面成本管理的实施中。为推动全面成本管理的实施，总行、各事业部和分支行需要成立全面成本管理委员会。具体如下：
（１）总行要成立全面成本管理委员会，统一制订全面成本管理的重大政策与方案。全面成本管理委员会作为全行全面成本管理决策与领导部门，由行长担任主任，计财、人力资源、办公室、风险、资债、信息技术等全行决策制订部门共同参与，负有引导全面成本管理发展方向和重要措施制定的责任。
（２）各事业部和分行要成立相应的全面成本管理委员会，负责按照总行制订的全面成本管理指导意见制定本行成本管理实施方案，统一部署本行全面成本管理任务，决定事业部和分行全面成本管理工作的重大事务。在此机构内部设专门的全面成本管理办公室，负责拟订全面成本管理方案、措施、落实事业部和分行全面成本管理委员会通过的策略、措施、方案，对全面成本管理工作进行监督、检查和落实。
（３）支行设置兼职成本管理员，负责本单位成本管理的具体计划、管理措施的落实与检查以及成本信息收集，向上级行报告成本运动信息和预警信号，针对实际执行持续改进具体成本管理措施。
同时，总行、事业部和分支行都要在内部成立全面成本管理小组。成本管理小组是全员成本管理组织的基本单元。建立步骤如下：
（１）按基本成本对象建立成本管理小组。成本对象包括对营业有重要影响的重点作业、各种产品、客户群，因此，成本管理小组将分为重点作业成本管理小组、某产品成本管理小组、客户群成本管理小组。小组成员由与该小组工作有关的、成本责任较强的员工参加。小组成员可以在不同小组之间兼职，但小组成员来源应覆盖同一作业或产品。（２）确定成本管理小组的职责。成本管理小组属于兼职组织，其职责应包
营风险。一
基于事业部制的民生银行实行财务主管委派制，需要从以下几方面着手：（１）强化服务和监管相结合。提高财务专业化服务水平和提升财务决策能力成为财务执行官的首要工作。健全和完善财务信息管理系统，研究和建立专门的财务分析评价模型，组织所辖财务人员的培训，动态反映业务发展和经营管理活动的内在需求，为业务部门的各项决策提供有效服务和支持；通过延伸财务管
理链条，细化财务操作规程，健全财务监督检查机制，确保业务部门的业务发展和管理活动能够满足财务规范管理的要求。
（２）权责匹配和双向负责相结合。财务执行官的权利要与其所承担责任相适应。在履行职责时，既要对业务部门财务管理的规范性、有效性负责，又要对其在支持业务发展过程中所提供的服务水平和服务效率负责；在向上一级财务管理部门负责的同时，也要向业务部门的主要负责人汇报工作。
（３）垂直管理和相对独立相结合。财务执行官将确保全行系统财务管理在业务上和人员上实现垂直管理，强化财务管理部门在系统内集中统一调配财务管理资源、规范财务管理行为、提高财务管理专业化水平的能力。财务系统直管可以确保财务人员在财务决策和资源配置过程中从具体业务中脱离出来，保持相对独立的地位和客观公立的立场，从全行价值最大化和整体发展战略角度作出判断，优化、高效地配置财务资源。
（４）管理前移和注重效率相结合。财务执行官将完成成本管理过程由事后管理向事前、事中支持与控制的转变，推动财务信息生成、财务流程控制、财务资源配置、财务决策支持等各项财务管理行为向业务部门第一线转移，更好地满足业务部门在提供支持保障过程中对财务信息和财务资源的内在需要。通过合理设置财务执行官的权限和职责，有利于规范操作流程，减少审批环节，畅通信息沟通渠道，实现财务事项的及时审批和财务信息的及时处理，提高财务管理效率。
５．３．３量化费用定额和支出控制标准
由于银行产品经营的复杂性，民生银行现有的信息系统还无法支持深入、全面的作业分析。笔者建议应以事业部门和分支行作为成本控制对象，建立事业部门和分支行在不同费用和项目支出上的标准成本，改善现有的费用定额和成本支出控制方式，从而明确成本责任，节约开支，实现成本精细化管理。但为确保该方案有效，民生银行在制定费用定额和支出标准时，应首先全面收集数据，并认真分析数据，结合现实情况进行详细测算。其次，根据成本驱动因素及其对支出的影响程度，将费用定额和支出标准进行量化。第三，费用定额和支出标准要体现降低成本费用ｉ控制成本支出的理念。对于成本开支水平偏高的事业部或分行，费用定额与支出标准应能够促使其采取措施改进相关成本管理，并通过员工的共
同努力，降低成本投入，提高成本使用效率，力求达到定额和标准水平。最后，协调地区差异，确保费用定额和支出标准具有普遍适用性。考虑到区域条件、市场环境以及事业部、分支行实际管理情况的不同，费用定额和支出标准的差异化不可避免。因此，在制定费用定额和支出标准时要充分考虑行际间自然、地理、经济环境和分行经营集约度及管理水平等多方面差异，使其具有普遍性和可操作性。
５．３．４优化银行内部作业流程
作为全面成本管理核心内容之一的作业成本法，为处于事业部制改革中的民生银行的作业成本分析和优化提供了行之有效的工具。商业银行的“作业＂是指在开展银行业务中耗费的银行资源、经营资源的集合体。商业银行作业的直接动因就在于客户对银行产品和服务的需求，若以作业为主线，银行成本运动就表现出“资源——作业——产品——客户＂依次循环递进的环节。其中，作业是分配成本的核心环节，由于成本先分配到作业，再通过作业分配给各种成本对象，故作业存在的合理性就决定了成本的多少。同时，我们知道商业银行经营的货币、信用具有同质性，银行间的差别就在于各自的作业流程不同，银行要确保竞争优势则必须不断优化作业流程。因此，优化银行业务流程对商业银行全面成本管理具有决定性意义。
对此，笔者建议民生银行在实施全面成本管理的过程中，积极对该行的作业成本进行优化。事业部制改革所带来的专业化和以客户为中心的理念为缩短作业链条、降低作业成本提供了良好基础，在此基础之上还有以下几方面的工作需要开展。首先，该行应对各项业务进行细分，找出作业，并根据银行内部各项业务活动，分析全过程的作业和作业间的相互关系。其次，对作业价值进行分析，区分出增值作业和非增值作业，并对非增值作业进行清除，以免造成资源浪费，增加作业成本。再次，认真选择满意的作业链模式。由于一项业务流程或经营决策，都具有不同的作业组合方式，其作业链长度、作业链中各作业都可能不一样，通过对不同作业链的比较，择优选择作业链模式，从而实现业务的最优化和成本最小化。第四，通过减少或降低作业链中作业集合数和作业度来优化作业，提高作业效率和降低作业成本，优化作业链。最后，银行应通过扩大作业规模来提高增
值作业的效率，减少增值作业的总体资源投入，降低单位作业资源消耗，从而达到优化业务流程，实现全面成本管理的目的。
５．３．５完善全面成本管理业绩考核机制
笔者认为，要确保全面成本管理机制和流程的建立和顺利实施，必须建立相应的激励约束机制和业绩考核体系。这不仅要求银行落实对各事业部门和分支机构的激励和约束，而且要调动广大员工参与事业部制改革的积极性。为真正实现民生银行全面成本管理的全程控制，相应的激励约束机制也必须贯穿业务经营的全过程，从制定预算到最后的业绩评价，最终相应奖惩制度的落实。
（１）民生银行应建立成本责任中心制
首先，民生银行实行事业部制改革，应按照责、权、利相统一的原则，把各事业部门和分支行作为责任中心，围绕责任中心将会计信息与经济责任、会计控制与业绩考核相结合，形成民生银行内部严密的控制体系。在各事业部和分支行的责任中心内部，由于核算范围较小，有利于成本资料的归总分析，也利于经济责任的划分以及经营成果的考核。同时，作为事业部和分支行的责任中心，便于确定内部转移价格，最终形成整个银行体系内部转移价格定价机制。
其次，总行应按照不同指标，如费用收入比、成本收入比、成本负债比、不良贷款率、人均费用率等，评价事业部和分支行的预算完成效率以及各项业务经营管理水平，从而判断其各项预算和业绩结果的合理性。
第三，根据评价结果对责任中心划分类别。事业部和分支行等责任中心内部可按照不同产品设置不同的业务单元，对责任中心内的业务单元进行定量考核。鉴于员工是成本管理的主体，在成本预测、成本决策、成本计划、成本支出和控制等环节发挥重要作用，因此，应进一步将产品业绩分解到个人，将考核细化到个人。总行可以将对事业部和分支行所作的成本报告，作为对其考核的依据，辅之以定性评价，形成对各部门的业绩评价。
（２）利用成本分解方法提高绩效考核效用
成本分解是采用科学和经济的方法，客观、准确计量出客户、条线、产品等各维度的资源耗费情况，从而为经营分析和评价各维度的绩效提供数据支持。民生银行现有的成本分解模式所分解的对象主要是部门、网点和大类产品。但是，３７
民生银行近年来不断完善的内部机构管理体制、成本管理方法和大量的信息系统所采集的分析数据，使得民生银行有条件细化成本分解模式的分解对象，将大型信息开发项目及条件成熟的业务条线等责任中心纳入成本分解及绩效考核范围，使分解对象更加丰富，以够满足更多层面的成本支出分析需求。
考虑到民生银行目前在人员岗位设置上采用定岗定编的管理方式，各事业部和分支行里每位员工都有明确的工作职责，根据职责对应关系，将部门成本分解到业务条线相对比较直观，也更利于获得比较准确的动因参数。基于此，笔者建议民生银行成本分解模式可以调整为，先将各事业部和分支行等责任中心的成本按照职责对应关系分解到业务条线，然后再将非经营条线的成本分解到经营条线，最后将经营条线的成本分解到大类产品，即责任中心（含部门、网点、大型科技项目）——业务条线——大类产品。同时，民生银行应将在成本分摊上引入“作业工时比率作为成本分解动因”的理念，依据事业部、分支行对相应业务条线的工作量占比或对应条线的资源占用情况，将责任中心的成本分摊到业务条线，使各条线的成本分解结果相对更加合理，有助于提高绩效考核的实际效用，为产品和客户盈利分析打下基础。
５．３．６全面成本管理理念创新
事业部制为全面成本管理在内部组织结构上打造了良好的基础，但实施基于事业部制的全面成本管理，对民生银行仍然是一项挑战，其阻力一方面来自于观念的转变，另一方面是对既得利益的触动，这都需要全面成本管理理念的进一步创新。首先，全面成本管理需要理念创新。成本管理不仅是财务部门或某些管理者的事，更是与员工自身利益休戚相关的事；成本不仅是一种消耗，更是通过合理利用便能产生效益的价值。其次，创新全面成本管理理念需要银行高层领导的支持与推动。只有在一把手的支持与推动下，全面成本管理的理念才能真正深入人心，形成共识，每一位员工才会自觉地支持、参与并维护各项成本管理工作，从而在全行形成人人讲成本的良好氛围，为推行全面成本管理工作打下坚实的思想基础。再次，创新全面成本管理理念需要切实融入实际经营管理工作中。每一项经营决策，每一项管理活动都要进行成本效益的核算，并做出机会成本的对比和选择，其目标是尽量减少投入，增加产出。民生银行全面成本管理在各项经营
管理活动中的运用还远不够，业务经营和管理活动中不讲效益、不讲核算、不计成本的现象仍然存在。成本管理与控制好像仅仅是财务部门或某一专业部门的事，在全面成本管理当中缺乏合作和配合，缺乏国外商业银行的团队精神。第四，创新全面成本管理理念需要做好宣传与培训工作，并形成持续有效的工作机制。通过宣传和培训，并建立行之有效的工作机制，使银行的各级机构、各个部门、每个员工都能从自身做起，把控制成本、增加效益变为一种自觉的行为。最后，创新全面成本管理理念需要业务流程创新。要针对银行包括网点布局、科技投入、大宗采购、代理中间业务等各种关键部位和环节根据全面成本管理理念的要求进行业务流程创新，将全面成本管理理念真正融入每一项具体工作中。３９
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致谢
在论文完成之际，我首先要感谢我的导师李善民教授，在本篇论文选题立意、拟定大纲、搜集资料、建立框架以及文章遣词造句直至最终定稿等整个写作过程中，李老师都给予了悉心指导和热情帮助。我不会忘记李老师所付出的心血与汗水，他治学严谨、精益求精、诲人不倦的治学态度和对学生无微不至的关心爱护，必将使我受益终生！‘
感谢中山大学管理学院的各位老师在我的论文选题和框架的形成过程中给予的指导和帮助。
感谢我的单位——中国民生银行广州分行的各位领导及同事在资料收集和论文写作过程中给予的支持与帮助。
感谢我的妻子和女儿。感谢他们无私的付出，感谢他们极大的支持，感谢他们默默无闻的奉献，使我能专心于论文写作。
最后，再次对所有给予我帮助，给予我关心，给予我支持的人说声“谢谢’’１４３
