卷烟配送中心分拣系统调研报告

通过这次调研，让我对物流的流程有一些基本了解，以及了解到现在物流的自动化情况，烟草生产过程的自动化程度比较高，本田配送中心基本上就是一个中转站，根据我的了解，在本文中对烟草配送中心的分炼系统做简单的介绍。

一、配送中心

配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流的紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素。从物流的角度来看，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某范围中物流全部活动的体现。配送系统集装卸、分拣、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达目的地。因此，在运输界，大部分企业都建立了水平不一的配送系统。从而达到物流合理化，即产品从供方到需方全过程实现环节最少、时间最短、路经最短、费用最省。

二、卷烟配送中心的形成

随着市场的变化和民众生活元素结构性的调整，卷烟的供需关系发生了彻底的变化，以前需要批条拿烟的现象已经绝迹，取而代之的是各烟草供应部门在卷烟零售市场的激烈竞争。随着电子化业务在烟草行业的逐渐推广，电话访销和上门访销成为零售订单的主要来源。由于电子订购实施的实时货币交易，订货时银行已自动从客户账号上划出货款，这也使得卷烟客户对于订单配送的反应时间有了发言权，他们希望能尽快拿到货物一一订购的条烟。同时，卷烟供应商也懂得如果不能将消费者需要的产品及时送到，消费者很可能转而购买其他的替代品。因而，准确而快速的配送自然成为卷烟供应商占领市场的致胜法宝。一个省的烟草配送网络往往有数以十万计的客户，形成了一个庞大的配送网络。而每个零售户都不希望积压自己的资金，因此订货要求也必然是订货量少，订单周期短，加上一个省地域广大，消费者的口味和支付能力往往沿地域分布呈现出较大的差异，导致订货品种的庞杂。一个卷烟配送中心包括很多作业环节,如成品烟的仓储、保管、拣选、包装、流通加工、分割和组配等作业。

三、分炼系统

拣选在烟草成品配送项目中的特定含义是按照客户订单进行卷烟成品的拣选，足以看到拣选和订单之间密不可分的关系。

1．拣货系统的构成

（1）拣选单位：拣货单位分成托盘、箱和单品三种形式。拣货单位是根据订单分析结果而决定的。如果订货的最小单位是箱，则拣货单位最少是以箱为单位。对于大体积、形状复杂的无法按托盘和箱来归类的特殊品，则用特殊的拣货方法。

（2）拣选作业：拣货作业最简单的划分方式，可以将其分为订单别拣取、批量拣取及复合拣取三种方式。订单别拣取是分别按每份订单来拣货；批量拣取是多张订单累积成一批，汇总数量后形成拣货单，然后根据拣货单的指示一次拣取商品，再进行分类；复合拣取是充

分利用以上两种方式的特点，并综合运用于拣货作业中。

（3）拣选策略：拣选策略是影响拣选作业效率的重要因素，对不同的订单需要应采取不同的拣选策略。决定拣选策略的四个主要因素是：分区、订单分割、订单分批及分类。这四个主要因素交互运用可产生多个拣选策略。

（4）拣选设备：拣选作业过程中用到的设备相当多，有储存设备、搬运设备、分拣设备、信息设备等。

2. 拣选过程

卷烟零售终端客户将需求信息通过电话访销等方式告知客户中心，系统根据每天访销的客户及相关数据，进行分析处理并进行汇总从而作为分拣的信息。根据已知的分拣信息系统将订单中卷烟的品牌与数量进行汇总处理形成出货指令。根据这些指令操作工人在不同的时间段将卷烟从库区中提出并对分拣系统进行配货。通过搬运、输送到对应的分拣区域。 在分拣区域的操作工人根据电子显示牌当前的指令将对应品牌和数量的卷烟放置在供 件系统上。通过供件系统传输，这些卷烟被喷上信息码并进入分拣小车。分拣系统根据所获得的数据对分拣下线口进行了动态定义，每个下线口对应一个客户，相对应的卷烟在系统的指令下被分配到相对应的下线口中。

3.系统的作用

该系统实现配送中心的进、销、存管理，并为别的子系统提供实际销售数据。即提供卷烟客户需求信息、需求信息到达检查合并、整理需求信息、按实际库存及先订先满足的原则配货、对紧俏品牌烟按各客户需求量的大小比例分摊、打印总领货单、配货清单、货位清单、送货线路清单、客户#4@p及送货任务单分配分拣员、维护送货路线一一客户对应关系并确定最佳送货路线等等。

该系统对卷烟成品进行集中存储，集中管理，集中配送，依据顾客的订货要求，尽可能迅速、准确地将卷烟从其储位或其他区域拣取出来的过程。在配送信息网和区域陆路运输网日益成熟的平台上，在相关软硬件环境都满足要求的前提下，分炼系统是必不可少的。

四、建议

为了扩大配送能力，保证烟草自身配送任务，满足多元化经营商品的配送需求，拣选业务系统规划越来越成为配送中心规划关键问题之一。拣选业务作用相当于人体的心脏，空调系统的压缩机，其动力的产生来自于客户的订单，拣选作业的目的也就在于正确且迅速地集合客户所订购的货品，要实现这一目的，必须根据订单分析采用适当的拣选设备，按拣选作业过程的实际情况运用一定的方法策略组合，采取切实可行且高效的拣选方式提高拣选效率，将各项作业时间缩短，提升作业速度与能力，有效减少拣选错误。

第二篇：家电物流调研报告

家电物流调研报告

摘要：中国家电业的规模呈逐年递增的趋势。但是，走过了暴利时代的家电行业由于规模的盲目扩大，造成了产能严重的过剩。随着改革开放程度的加大，外国的家电企业也纷纷抢滩中国，更加加剧了该行业的竞争程度，传统家电行业进入了名副其实的微利时代，而且从卖方市场逐渐过渡到了买方市场。传统的通过降低生产成本来扩大利润的竞争方式已经无法帮助企业在经济中找到坦途了，家电企业为了寻找新的利润增长点把目光投向过去并不为人注意的物流环节。本文从中国家电物流的发展现状出发，进一步进行了中国家电物流运作模式的分析，最后是对中国家电物流的一些展望。

关键词：家电物流；调研；现状；展望

一、 中国家电物流的发展现状

(一) 物流业在中国的发展状况

物流产业的产生和发展是经济发展到一定阶段，社会分工不断深化的产物。传统上的物流活动分散在不同的经济部门，不同的企业以及企业组织内部不同的职能部门之中。随着经济的快速发展，科学技术水平的提高以及工业化进程的加快，大规模生产、大规模消费使得经济中的物流规模日趋庞大和复杂，分散进行的物流活动已经远远不能适应现代经济的发展要求。

而物流需求的总量规模与全社会商品交易总量，国内生产总值等宏观指标存在着高度的正相关关系。经济的持续快速增长，使得各种商品、服务和信息的流通数量急剧增长，为物流发展提供了广阔的市场空间。

我国物流业的发展特点，使得处于困境中的传统家电找到了新的利润增长点，国内各大厂商纷纷寻找适合于自己的物流运作模式，以期降低物流运营成本，提高竞争能力。

（二）中国家电物流运作现状分析

目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。不同的销售业态，要求具有不同的物流服务，多元化的流通渠道导致产品流量、流向的复杂性，进而使得物流规划和运作难度增加。

客观的说，中国家电物流有着良好的基础。家电生产企业中78%的企业拥有汽车车队，74%的企业拥有仓库，35%的企业拥有机械化的装卸设备，这些既成为家电行业发展现代物流的基础，但是又会成为家电行业物流走向社会化、集成化的障碍。

中国家电业的供应链和物流运作管理水平不容乐观。中国家电企业迫切需要学习借鉴国际家电企业的先进的经营管理模式，特别是供应链的整合和形成，从整体上改善家电行业的运作效率和市场竞争能力，并尽快融入国际家电市场。

二、 中国家电物流的主要运作模式分析

模式一：自营物流——“海尔物流模式”

海尔作为国内最大的家电生产企业，20xx年在国内市场份额中，彩电占10.4%，冰箱占33.4%洗衣机占30.5%，空调占30.6%。在国际市场上，海尔占领了美国冷柜市场的12%，200升以下冰箱市场的30%，小型酒柜市场50%的市场份额，占领了欧洲空调市场的10%，中东洗衣机市场的10%。面对如此庞大的市场规模，海尔把物流业务的重组提到了战略的高度。在20xx年，海尔进行了业务流程再造，建立起先进的物流系统。

海尔物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购，生产和销售等经营活动。从接到订单起，就开始了采购，配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机技术管理的支持，海尔物流通过三个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程这样的运行速度为海尔赢得源源不断的订单。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周以内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市8小时以内，辐射区域在24小时以内，全国在4天之内就能送达。所以说，海尔落实订单的全过程仅为10天左右，资金回笼一年15次，呆滞物资降低73.8%。

海尔物流通过业务流程再造，改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为了一条流动的“河”，把实现零库存作为提高物流作为提高物流运作效率的目的。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装。

海尔物流明显的是在向发达国家的中央物流化靠拢。在实施的初期收到比较好的效果，从库存占用资金和采购资金上明显的反映出物流成本的降低。在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己的控制掌握之中。但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔原来的设想出现了偏差，使海尔在运行两年后出现了成本、速度、收益等众多问题。

模式二：完全意义的社会化物流

完全意义上的社会化物流是指将企业的物流业务大部分外包给社会上的第三方物流。这样做主要有两大原因。第一，把资源集中在核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心能力的功能应该被弱化或者外包，而物流通常不被大多数的制造企业视为他们的核心能力。第二，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大困难。尽管近年来家电企业在提高物流销路方面已经取得了很大的进展，但是要更进一步发展是许多企业所不能承受的。因此，以伊莱克斯为代表的家电企业便采取了将大部分物流业务外包的方式。

第三方物流企业通常拥有市场知识、网络和信息技术，拥有规模经济，拥有第三方的灵活性，能够适应家电企业的物流环节的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷，比如说其实际方案不具有广泛性和适应性。此外，企业把物流交给外部企业做，容易使自己企业受到牵制。再者，由于我国目前从事第三方物流的企业数量并不多，第三方物流市场尚不成熟，所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持谨慎态度。

模式三：家电物流剥离物流业务，成立独立运营的子公司

这种模式从具体的运作上又可分为以多家家电企业联手组建物流平台的“安泰达模式”和以资本为纽带的“安得模式”。

“安泰达模式”可以归结为依托专业化的第三方物流供应商——中远集团属下的中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司，结合家电企业——科龙集团、小天鹅集团的物流需求，成立了具有独立营运能力的广州安泰达物流有限公司，解决自营物流的巨大资金投入以及完全依靠社会化物流的信息安全问题。安泰达采取国际流行的物流资源重组办法，让物流社会化，给企业腾出精力改善自己主业的经营和管理。

“安得模式”是跟原公司以资本为纽带的，比较接近海尔物流模式。它是以家电生产企业为先导，从美的集团的物流需要出发，通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为第三方物流公司向外发展业务。美的可以用安得物流，也可以选择其他的物流公司。安得目前在全国建设了四大仓储中心，全部实行信息化管理。实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心。

三、 中国家电物流的展望

我国家电业目前正在由粗放型向集约型发展。家电业刚刚起步的时候，由于整个家电市场属于卖方市场，而且利润丰厚，所以吸引了众多的投资者，家电企业也大量的涌现出来，家电生产线大量的上马。但是随着近几年家电市场的饱和，逐步变成了买方的市场，大量的家电企业被破产清算、兼并、收购或者资产重组，经过市场的大浪淘沙，保留下来的企业具有了规模优势和品牌优势。实施大公司、集团化战略已经成为我国家电企业的主要趋势。

中国家电物流师家电企业价值链当中的一个非常重要的环节，各家企业都把物流作为降低成本，提高竞争力的战略，因此，探索先进的物流运作模式对于家电行业的发展来说至关重要。

目前家电物流有四大发展趋势：

一是要求物流供应商提供全国性的服务。由于家电的消费是全国性的，必须提供全国性的服务。

二是家电渠道朝多元化发展。以前主要是批发商到经销商的销售渠道，现在转变成专业连锁店、综合性的连锁超市，要求物流供应商提供多元化的服务。不同的渠道有不同的物流服务要求，以批发商为主的销售商，以大批量、小批次为主，而现在的零售终端多样化，一般是小批量、大批次为主。

三是家电的技术更新非常快，家电行业对库存管理提出了非常严格的要求。一个家电企业要发展，必须处理好库存情况，这样对物流网服务供应商的要求也非常高，走向集中化、一体化是必然趋势。

四是消费者对家电服务的要求越来越高。比如说送货上门、退换货等要求越来越多。物流企业要获得业务，必须满足消费者不同的要求。

参考文献：

[1] 翟学魂．《探索中国家电业物流之路》．家电科技．2004（5）．

[2] 刘小华．《中国家电工业发展的现状及对策》．中国科技产业月刊．1997（6）．

[3] 中国统计年鉴．中国统计出版社．各年版．

[4] 王常胜主编．《中国与世界经济发展报告》．社会科学文献出版社．2004．

[5] 冯耕中．《现代物流与供应链管理》．西安交通大学出版社．2005．

[6] 骆温平．《物流与供应链管理》．电子工业出版社．2002．

[7] 夏玉春．《供应链与物流管理》．东北财经大学出版社．2004．

[8] 关涛．《中国家电产业恶性竞争成因与对策》．云南财贸学院学报．2002（2）．