《物流成本管理》文献分析报告
题目医药企业物流[成本]管理研究
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指导教师
评阅成绩
时 间 2012.4.02
引言
医院药品物流是指药品从药厂通过医院到达消费者（患者）手中的过程，其中所产生的物流成本是药品成本的重要组成部分，通过降低物流成本可以有效地实现药品成本控制的目标。本文将物流配送管理和会计成本核算管理的思想引入药品物流过程，指出我国药品传统物流模式的缺陷，并提出了有效减少药品物流成本的JIT模式。笔者在本文中有采用国内处著名学者关于物流成本管理方面的著作，若有
不到之处，请读者朋友体谅。
关键词：药品物流 物流配送管理 会计成本管理
原理
医院药品的成本主要由药品生产成本和药品物流成本两部分组成。药品物流成本是指药品自生产出来后，从药厂到达消费者（患者）手中这一过程的耗费，包括运输成本、检验成本、包装成本、仓储成本等。
有专家认为，现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。20xx年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右。如果按1200亿元药品销售总额计算，我国的药品物流成本就占了120亿元，若降低到美国的水平，至少可节约80多亿元流通费用，要解决病人“看病贵”问题，首先应从降低药品的物流成本开始。本文将从物流本着管理和会计成本管理的思想引进药品物流过程中，探讨有效降低物流成本的方法。
主要问题及各方观点
首先，来分析一下我国目前医药流通领域发展的现状：目前我国的医药物流企业对成本的控制总体来说是不够重视。特别是很少有企业对因为油价等因素引起的物流成本重视，也没有专门开会分析，有的公司领导偶尔会过问一下。以当前医药物流企业的行业毛利率来看，一般企业都处在微利阶段，物流成本对企业的盈利水平还是产生了不少的影响。在笔者调查的几个企业里，企业和物流公司签订的代理协议大概分为两种，一是全权委托形式，另外一个就是按件或者数量（吨数、体积）的形式，前者基本上比较死板，有严格的委托运输协议约定，而后者其实就有很大的变数，企业完全可以在这上面做很多手脚，如遇到国家政策调整、自然灾害频发、配送半径缩小等情况，企业完全可以和物流公司谈判来减少物流费用，降低物流成本。其次，国内、国际油价上涨对国内医药物流企业的影响没有达到影响公司发展的地步，因此很少受到业内的关注，也没有过多的公司关注这个因素。因医药商业企业在实际经营中的变数较多，其经营成本影响因素过多，如每月运费的高低取决于上下游企业的政策影响、客户拿货的频率、配送半径的调整、业务人员的谈判能力（是否无需承担运费）、物流公司的服务质量、下游客户的额外要求等等，因此，油价的调整并没有引起公司管理阶层的过多关注。。
另外，第三方物流企业的发展不规范、经营者大多数是私营业主，其风险之大没有引起物流企业的高度重视，其风险管理过分的依赖保险公司，而目前医药商业企业控制成本的措施中很少有针对第三方物流公司的，况且其控制成本的方法还是原始的物理控制，没
有科技含量，再加上企业自身因素如从业人员素质低下、管理水平有限、管理和混乱，资源没有充分整合等因素导致物流成本过高，因此，整体上来看，国内医药商业企业因众多的因素，对因为油价上涨带来的经营成本的增加没有给予过多的关注。
其实，我们国内的医药商业企业完全可以借鉴国外的成功经验来管理自己的公司，已达到减少成本、提高效率的目的。在国外，代理制配送是国外医药商业企业选择物流的主要方式，其依靠科学的管理理念，先进的设备和及时的信息处理，切实做到了高效运营。然而，我们国内的医药商业企业一定不能盲目抄袭，要明确一点，即适合自身经营环境的模式才是最好的。因为当前，供应链的竞争是信息能力、生产能力、流通能力等各项能力的综合，而流通能力是商流力、物流力、信息流力和资金的综合，企业一定要根据自身的实力，以公司发展战略为指导，构建适合企业自身的模式。
建议
目前国内有好多实力较为雄厚的医药公司已经开始组建自己的医药物流中心，如进行现代化物流打造的成都五块石药品物流中心、太极集团医药物流、百信药业物流中心、九州通医药物流中心等。针对目前我国的医药物流现状，我们该从哪些方面入手，才能有效降低物流成本，提高经营效益呢，笔者给出以下建议：
1、 宏观上合理规划企业物流配送模式，微观上合理规划物流配送路线。企业的主管部门一定要对公司的运输费用进行一个严格的科学的费用预算制度，作为控制日常管理费用的一个标准，当运输费用出现异常时或者与企业的实际经营出现差异时，及时的给予关注，从制度上来约束运输费用的不合理。在制定费用预算制度的同时，应合理规划企业的配送模式，在具体细节上给出指导意见，如按地理区域与不同的物流公司签订运输代理协议，按照客户群描绘配送曲线，不允许擅自更改区域配送路线，不允许业务人员私自签订运输协议或和没有资质的运输公司合作等。
2、 整合行业内外部资源，尽最大程度的减少物流成本。笔者在参加中美史克战略研讨会的时候，偶然发现了一个不错的案例，即长治昂生医药集团独创的“昂生模式”，该公司在发展之初拥有自己的配送车辆，随着公司的不断发展，以及在物流中不断产生的问题，该公司大胆做出决策，一是收购了濒临倒闭的长治郊区药材公司，利用其原有的网络优势
顺利扩大了配送半径，然后又与当地的邮政合作，利用邮局的服务网络，双方签订了长期合作协议，取长补短，互惠互利，对企业来说，大大降低了配送成本，也完善了公司的配送网络，昂生集团在物流配送中从此如鱼得水，配送范围快速扩大到19个县的6000余个行政村，销售额也以每月最低25%的速度增长，消费者从中也达到了最大的实惠。可以说长治昂生模式是业内有效整合内外部资源的典范。
3、 应用先进的科技设备，流通技术、设备科学化、组织规模化、经营行为科学化。笔者也接触了不少业内做的比较好的公司，如九州通集团，其在最近两年新建的现代化物流中心，不论是硬件设施还是软件设施都堪称一流。从长远的角度和行业发展的趋势来看，应用发展现代医药物流技术，合理运用科技化是未来医药流通领域的发展潮流。一些中小型医药商业公司将在未来激烈的竞争中惨遭淘汰，从国家的政策上也能看到这一点，如新GSP的规定中就有类似的描述。但需要注意的是建立现代物流配送体系要注意不要盲目，众所周知，任何事情都要一分为二的看待，建立现代物流配送体系存在利润低、回报期长、投资不一定能获得合理汇报，受国家和当地政府政策影响大等因素，企业在决策前一定要进行核算项目的利弊得失，同时还要考虑国内物流基础设施能否和行业发展配套，若干年后能否跟上行业潮流，一旦项目实施后，能否持续实现创新经营，管理成本能否控制好，标准化程度高和现有企业经营质量低的冲突能否妥善解决等问题，这是一个系统的全面控制的过程。
4、 不断调整和改革现有配送网络，创新配送模式。管理需要细化，更需要创新。在日常管理中，大部分公司对运输管理没有细化，把运输理解成“配送”，其实“配”和“送”完全是两个不同的概念，其产生的成本也是不一样的，我提倡配和送相结合，“送”即完全有我方公司给下游客户送货到门，我方承担一切费用，时效性和绩效性都要求比较强烈，而且一旦出现问题我方负全部责任，而“配”的操作方式有很多，如客户上门提货，、第三方物流代理配送、易货等，一旦合同成立，风险基本转移，甚至不发生费用。不过要注意的是讲究方式方法，如多品种少批量和少品种大批量配送相结合，这里需要强调的是，一定要注意培养采购人员的操作习惯，要有运输成本意识，能定时配送的就定时配送，还要不断地教育和引导客户按自己要求来完成交易，尽量不送货上门，同时，在选择物流配送公司时一定要价比三家，因现在物流公司因受金融危机影响，生意少，竞争大，完全可以在价格上和其谈判等，这样就可以最大可能的降低自己的运输成本。我所负责的公司在
处理配送业务时，有好多都是配多送少，尽量找客户方的回程车，很少专门包车配送，这样可以大大降低运输成本。
5、 全面核算物流费用。核算才能做到心中有数。在日常管理中，大多数企业都把物流费用计入费用栏目，而在现代企业财务会计中没有单独的项目，所以大部分企业的老总没有把其作为控制目标，缺乏成本控制意识，直接导致企业运输成本居高不下。特别是一些国营企业，这种现象更是普遍存在，甚至还可能会出现滋生腐败的现象。我建议，签订严格物流配送协议，并监督实施，物流费用结算和报销以正规票据，杜绝业务人员和管理人员现金结算，双方结算物流费用市也以支票或等价支票的方式进行，这样可以最大程度的减少运输费用被截留的现象。同时建议企业一定要设立全面费用管理制度和风险控制制度。笔者曾经接触一个公司，因为对第三方物流公司不了解，也没有签订运输代理协议，结果车在路上因下雨路滑翻车，因缺乏必要的手续，双方的官司一直持续好长时间，最终双方平均承担损失。这种风险在企业运营中不在少数，这就要求我们一定要有法律意识，在委托配送前一定要签订没有法律风险的代理协议，同时注意不要贪图省事，一定要把各项手续（发货单、委托人与被委托人签字、随货同行单、药检报告、收货确认书或回执等）备齐，否则也会给配送产生不少的麻烦，直接产生配送费用，导致物流成本增加。 总之，企业的物流成本控制应该是一个系统的工程，其控制方法要根据企业的实际情况灵活实现，在当前医药商业公司微利经营的情况下，物流成本控制更应该常抓不懈，这样才能提高公司的整体效益。
参考文献：
1.【美】唐?R.汗森，玛丽安?M?莫文.管理会计（第4版）.北京大学出版社，2000
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3包祖琦,杨斌. 非对称信息下企业的物流外包服务商数量选择模型[J]. 物流技术,2010
4田宇,龚国华.降低配送成本的5中策略[J].江苏纺织,2001
5朱华.配送中心管理与运作[M].北京:北京高等教育出版社,2003
6吴聪.中国连锁零售企业物流运作模式选择研究[J].物流技术,2005
第二篇：成本管理调查报告
关于高邮市万奇制衣有限公司成本
管理的调查报告 【摘要】
与大型企业相比，中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点。但生产规模偏小，难以形成规模效益；在生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论。本文以高邮市万奇制衣有限公司为例，描述了万奇制衣有限公司的概况和成本管理现状，分析了该公司成本管理存在的问题，并针对这些问题提出了自己的看法。
【关键字】
成本管理 问题 对策
企业生产成本的高低，不仅影响企业自身的利润，而且还会最终影响到企业的竞争能力和市场地位。因此，成本管理问题已经日益引起人们的重视和关注。实际上凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围，企业应积极采用一定的方法对影响成本升降的各种因素进行科学分析，查明成本变动的原因，以便进一步掌握成本变动的规律，较好地控制成本，充分挖掘企业内部降低成本地潜力，促进成本效益进一步提高。近期，我就高邮市万奇制衣公司成本管理现状作了实地调查，本次调查的主要目的是通过对高邮市万奇制衣公司生产成本管理现状的调研，增进对企业财务成本管理的认识，把所学的理论知识与实际结合起来，锻炼自己在成本计算、成本管理、成本分析等方面的综合能力，加强自身的专业素养。并通过这次调查发现该厂在成本管理中存在的问题，提供一些有针对性的建议。现将实地调查的情况报告如下：
一、高邮市万奇制衣有限公司的概况
高邮市万奇制衣有限公司座落在高邮市蝶园路，前身是高邮市畜产品加工厂，后改制，成立为亨大集团。公司主要设有总经理，下设总经办、贸易部（主要负责服装加工业务）、品牌部（主要负责自产自销业务）、销售部和财务部等部门。自产自销售的销售收入20xx年为80万元；为外单位加工服装加工收入20xx年为120万元。
二、高邮市万奇制衣有限公司成本管理的现状
1．成本规划情况
万奇制衣有限公司成本规划由贸易部和品牌部来制定，三部分组成：第一，主要
产品羽绒服装单位成本规划；第二，全部产品(包括内衣、春秋服装)成本规划；第三，生产费用计划。
2．成本控制情况
万奇制衣有限公司成本控制实行总经理负责制，同时又部分授权。部门经理们有一定限额的审批权，超过20元限额就必须请总经理签字。贸易部和品牌部负责制定备品备件定额，生产材料消耗定额，检修材料消耗定额，低值易耗品定额。总经办负责制定劳动定额，控制工资总额和福利费的发放范围及标准,实行计件工资制,多劳多得,福利费按国家标准发放,同时负责水、电、电话的管理工作。销售部控制销售业务过程的成本费用标准,按营销人员销售额的5%包干到人。财务部汇总成本规划，掌握成本开支范围和标准，如实核算成本，并进行综合分析。
3．成本核算及成本比重情况
万奇制衣有限公司成本核算采取品种法。该公司以生产羽绒服装为主，生产用面料、辅料、折旧费、周转材料、生产人员工资及福利费、管理费用按加工服装的款式进行核算，由总经办根据贸易部和品牌部的计划分配车间班组，车间班组具体到职工，报财务部进行核算。全年销售收入200万元，产成品生产成本为140万元，占销售收入70%。其中直接材料60万元，占产品生产成本42.86%；直接人员工资及福利费70万元，占产品生产成本50%；折旧费3万元，低值易耗品、修理费2万元，这三项占产品生产成本3.57%；管理人员工资及福利费3万元，占产品生产成本2.14%。销售费用10万元，占总销售收入5%。营业利润20万元,利润率10%,说明该公司从事服装生产加工的总体利润不高。
三、高邮市万奇制衣有限公司在成本管理中存在的问题
1.成本规划带有一定的随意性
万奇制衣有限公司成本规划由贸易部和品牌部根据每月的订单来制定，而不是经过参照历年成本资料、上年成本规划执行情况，进一步分析成本可能存在升降因素，结合本单位先进成本指标经验来制定生产成本规划，带有一定的随意性。
2．费用存在浪费现象
服装加工中原辅料约占生产成本的44%左右，现在大型企业都懂得采用竞争采购，但该公司在生产过程中却存在着浪费现象。主要表现为服装前道工序，因裁剪工人的技术达不到该公司利益最大化的要求，无法按国际先进的电脑CAD排版进行操作，而
是按部就班进行裁剪，有时一个裁剪单就是五六千件衣服，而衣服的每个码的版形、排法可能都不一样，连接也不一样，所以不能为公司节约面料、辅料；又如后道工序整烫，因不能转换整烫流程，未能让公司的产品质量更趋完美，不能减少整烫工序，不能达到公司的理想状态；再如缝纫配件、纽扣、拉链、线等周转材料的保管与耗用，做不到科学地分配，各车间任意领用，造成大量浪费。特别是纽扣、拉链采购，一般都是实行大批量采购，而不是按服装流行趋势所需要的款式进行采购，往往是生产一批服装后形成大量积压。
水、电、电话费及办公用品费用管理不到位。部门经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水、电、电话费更是数目惊人。
3.员工的素质参差不齐，企业劳动生产率不高。
由于服装企业是劳动密集型企业，所以员工的素质的高低决定着成本效益。在调查过程中发现，该公司不是特别注重提高员工的素质，而是注重员工的数量，企业直接人工70万元，占产品生产成本比重为50%，说明企业劳动生产率还不是很高，因而生产成本居高不下。有近五分之一的机工技术不熟练，速度慢，不能在规定的时间内完成生产量，而且产品质量也得不到保证，有时会造成交货不及时或发生退货现象，制造成本和间接成本加大，直接影响了公司的信誉和发展。
4.成本管理的理念弱后
该公司成本管理目前还是采取增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降，这是一种单纯地降低成本思路,是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成,消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面,该公司的生产没有从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变。
四、对高邮市万奇制衣有限公司成本管理的几点建议
1.制定合理的成本规划。
每月要根据服装市场行情和公司实际情况，分析成本可能存在的升降因素，结合本单位先进成本指标经验，参照历年成本资料、上年成本规划执行情况，来预测成本，确定合理的成本规划。
2.加大管理力度，改进技术，建立节约奖励机制。
加大管理力度，原辅材料采购环节要根据服装市场流行趋势实行竞争采购，采购量要与生产能力相匹配，力求使库存保持在合理状态；通过引进国际先进的电脑CAD排版技术，改进服装裁剪前道工序和后道工序整烫工序，我想如果采取国际先进的整烫流程，就可以最大限地度地减少浪费现象。为公司节约面料、辅料，让公司的产品质量更趋完美；建立节约奖励机制，严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，在各生产环节中，严格把握质量关，健全质量检验制度，执行操作规程，减少废品损失，提高产品合格率，科学地安排面料、缝纫配件、纽扣、拉链、线等周转耗用，在保质保量的基础上，给予一定的奖励；严格控制、节约费用开支，遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用，加大对水、电、电话费及办公用品管理，杜绝部门经理们经常把超过权限的单子分开来签报现象。
3.提高劳动生产率。
公司要想方设法调动广大职工的积极性和创造性，要加强职工的技术岗位培训，提高他们的劳动熟练程度和技术水平，加强产品质量管理，建立健全质量检验制度，提高产品质量，减少损失。同时，增配专业技术人员，及时维修机器，及时指导职工。改进劳动组织，压缩非生产人员，精选生产人员，发挥技术优势；改进生产组织形式，合理使用和调配劳力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。
4.转变成本管理观念，以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值。
转变成本管理观念，要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变。以市场为导向,重点放在自行设计和产品包装方面，努力提升品牌知名度。
本次调查是本人的一次亲身经历，经过实地调查，使我深深认识到，只有将书本上所学的理论知识与工作实践相结合，我们对知识的体会才更深，这样的学习才更有意义，当然，限于本人知识结构和能力结构，本报告中一定还有不少有待改进和修正的地方。感谢万奇制衣公司给予本人的帮助与支持，也感谢指导老师对我报告的修改与指导，再此一并谢谢了！