富士康讲座听后报告

20xx年4月9日和16日，富士康武汉园区协理陈允隆先生来到我们学校举行了两次讲座，第一次讲座主题是情感化设计，第二次讲座主题是释放设计潜能。听了这两次讲座后，我受益匪浅，从中获益良多，也更多的了解到设计的本质以及富士康这个集团的一些真实情况。

（一）富士康基本情况简介

富士康科技集团创立于19xx年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自19xx年在台湾肇基，特别是19xx年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。20xx年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》20xx年全球企业500强第109位。

富士康在台湾省被称为鸿海集团。19xx年投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自19xx年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球

信息技术公司100大排行榜(2005、20xx年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。20xx年(第371位)、20xx年(第206位)、20xx年(第154位)、20xx年(第132位)、20xx年(第109位)、20xx年(第112位)迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。

富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。 * 6大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。 富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。

* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务。全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。

（二）讲座听后心得

第一次讲座中，陈允隆先生讲了情感化设计，即是感官、感觉、感受设计。情感设计中又包含了眼球革命、捕捉产品魅力、展现产品真善美三个方面。陈允隆先生告诉我们，科技人即是跳脱常规，思考各种可能，促使人类不断进步；而外观设计者即是善于捕捉产品的神韵与质感，让他们既写真又写实的展现其魅力，驱动眼光搜寻。

设计产品的过程，从过去到现在到将来，是一个从堪用-实用-美观新颖-“育乐”时代-眼球经济-注意力经济。在建筑，厨房，服装，电器等方面，设计是有很大需求已经更替性很快，这就需要我们的设计要经得起时间和大众的考验，只有大多数人喜欢，收到大多数人欢迎的设计才是好的，经典的设计。

从概念设计到细部设计再到设计验证，这是一个复杂而琐碎的过程，要想做好设计，首先要拿出一个好的可行的想法，这个

阶段，即是概念生成的阶段；而后就需要再细节部位进行详细的设计，俗话说，细节决定成败。只有在细部设计上能够很完美的表现出前面的设计概念，才是一个成功的设计。最后进行设计验证，即是要在市场大众中验证这个设计，看它是否适合市场。

外观设计者需要学会捕捉产品魅力，即有外观魅力，也有市场魅力。设计者应该了解一个观点：有局限的，面窄的设计不一定无商机。有些时候，有些设计就是只针对小群体，而这种针对小群体的设计也是具有很高的设计价值的，它能满足这些小群体的功能需求也能满足他们的审美需求。外观设计者最大的“悲哀”是：设计出来，却做不出来。这就需要我们在设计之前，一定要进行详细的市场调查，只有设计出能够做出来的产品才能够体现出这个设计的实际价值。

在展现产品真善美这个方面，富士康集团做的很优秀。富士康集团通过对新工艺，新材料，以及新制程的探索以及改革，实现了自身产品的真善美。在新材料上，富士康实行了两套方案：

A.塑料回收料的开发与导入（目的：绿色环保要求。）B.武钢之GI钢材导入丰野新药剂。在新制程上，富士康在生产上采用彩锌钢板，这样做出来的产品看起来会更美观更符合现代人的审美观。

第二次讲座陈允隆先生讲到了释放设计潜能，他教会我们“激化视听新境界，展现居家新美学”。陈允隆先生告诉我们，最遥远的距离是“想”，最近的距离是“做”。这句话让我受益匪浅，确实是这样，在设计界，只想不做，是永远做不出好的设

计，成功的设计的；一个优秀的设计者，是既要会“想”，也要会“做”。一个优秀的设计，只有做出来，才能体现它的价值，才能让人们看到它的精巧与奥妙之处。

在富士康工厂程序中，冲、塑、卡、扣、焊、铆、贴、锁这几个关键的词很受推崇，这个也表明了富士康在生产方面的严谨和严格。只有时时记住这些工序，在制作过程中，才不会造成错误生产或是发生事故，这些关键字告诉了我，一个好的企业，做出好的产品的企业，一定是会秉承严格要求的。

富士康秉承着“革新再造，力求突破”的创新思维，开始打破在大众心目中“代工厂”的名号，富士康也是可以自己生产出经典的好的产品的。在这一点上，我相信，富士康是可以做得到的。

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第二篇：企业阅读心得-富士康企业

富士康的企业管理

一、富士康企业概括

富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆投资兴办的高新科技企业。19xx年在深圳地区投资建厂，总裁郭台铭。在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构、现拥有120余万员工及全球顶尖客户群。

二、富士康企业发展概况

富士康集团在台湾省被称为鸿海科技集团。

19xx年投资中国大陆，是专业生产3C产品及半导体设备的高新科技集团（全球第一大代工厂商），是全球最大的电子专业制造商，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。

20xx年，其出口额占中国大陆出口额总量5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强榜首。

20xx年跃居《财富》全球企业500强第60位。

20xx年进入全球企业前50强，位居第43位。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。

自19xx年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜（2005、20xx年排名第二），连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。

20xx年（第371位）、20xx年（第206位）、20xx年（第154位）、20xx年（第132位）、20xx年（第109位）、20xx年（第112位）、20xx年（第60位）、20xx年（第43位）、20xx年（第30位）连续跻身《财富》世界500强。

多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家领导人肯定：江泽民、胡锦涛、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。

20xx年跃居《财富》全球企业500强第30位。

三、富士康的管理现状

企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。（以下讨论仅仅局限于一线工人,或针对一线工人的管理。）

（一）泰勒制基础上改进定额管理

为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则将其进一步发展。按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生

产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。

按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。但在富士康，很多员工是“被”加班的。截止至20xx年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。

8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。

员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但

富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。

（二）细化分工，操作标准化

由于泰勒提出科学管理原理时，流水线生产方式尚未世。虽涉及分工问题，但未曾那么细致，富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

（三）生产一线管理人员管理素质问题存争议

在与富士康员工交谈的过程中发现：在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着一些所谓的“管理者”。这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。

其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一

线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被工长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则工长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但工长打压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。这一举动无疑大大打击了员工的士气。由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分（约30%）。

工长与一线员工之间一向缺乏交流，许多受访者者透漏：“领导与我们交流最多的一句话就是‘干不完？你给我滚！’当然这里面可能加入了很多主观因素，据发放问卷统计结果显示，在问题“当你工作失误时”只有18.1%的员工选择了领导会“严厉粗暴的批评”。而且，一些老员工在谈及此问题时，总会以一种调侃的语气：“他骂就骂吧，左耳进，右耳出就得了。反正骂你的人也是每天被挨骂的。”富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较为明显的界限，下级挨上级的骂是经常的事。也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线才有的，整个企业的各个阶层都存在。

（四）军事化管理过于严苛

过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。受访员工介绍，富士康的工作是典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。曾经在深圳龙华工业园工作4年，现已在烟台工业园区工作3年的员工王先生说：“每次吃饭时，食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有

亭岗，出入都必须进行打卡。而且打卡是态度一定要好，不然很容易遭致呵责，辩解只会遭来更严厉的呵责、辱骂，甚至打击报复。”

生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。然而也正是这些保安导致了厂区的不安定因素。只要是生产型的企业，员工与保安的冲突就必然存在，而这一冲突在富士康尤为明显。富士康保安的行为准则中有这么一条，绝对不准离开厂区，无论是在工作还是在业余时间，据说是出于保安生命安全的考虑。员工与保安之间的冲突可见一斑。

就目前富士康的工作安排来看，由于其员工的高流动率，即使是同处一个寝室的员工，因不同批次入厂，所分配部门往往不同，彼此也就只能在交接班时打个照面，有时因为工作太累，连招呼都不打便直接睡了。一方面每天生活在一个被监视的环境下，一方面情感得不到寄托与发泄，员工的压力不仅仅来源于工作，还有很大一部分便源这种生活模式。

四、现行管理方式的利弊分析

富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。泰勒在美国听证会上声明：“科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面的心理革命，要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务进行一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人进行一场心理革命，要求他们在对管理部门的同事，对他们的工人和日常问题的责任上能够进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的

心理革命，科学管理就不能存在。”显然，富士康现行管理模式中，无论是管理层还是一线工人，均未进行此项心理革命。

（一）弊

1、分工过于细化

分工过于细化，容易导致导致工作过于单调，枯燥无味。在员工工作态度调查中，约有33.3%员工认为自己的工作单调无味，而且工龄越长，越倾向于认为自己的工作单调枯燥。从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。在富士康工作员工，能坚持两年以上的仅占10.1%,而在半年内和一年内离职的分别占到了21.2%和60.6%。

2、粗暴专制管理容易导致社会问题

富士康生产一线员工多为80末或90后，粗暴专制管理容易导致社会问题。截止目前的“十三连跳”虽然有错综复杂的其他原因，富士康的管理模式肯定是促成此悲剧的因素之一。提及80末、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。进入富士康的80末与90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。

马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。但并不是说该需求不存在了。刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。在所作调查中，工作之余参加过公司所举办活动的员工数仅占5.1%，40.4%的选择了睡觉，而有54.5%的员工选择了玩游戏或上网聊天以寻求慰藉。

（二）利

1、节省了管理成本

由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。而且直接从一线工人中选拔线长、组长、班长等为员工提供了一定的发展空间，以满足他们对个人发展的需求，提高员工积极性。

2、可以保证较高生产率，该类企业不必担心高流动率

上面内容已论述现行管理机制可以保证较高的生产率，其带来的高流动率并不给企业造成多少威胁。电子装配是个准入门槛很低的职业，因此劳动力可以自由的流动，而不必担心流动过程所带来的人力资源成本问题。访谈过程中，即使是富士康人力资源处工作人员也承认：“现在富士康的流动率很高，平均每天进出厂的人口都在2000人左右，但净流量基本为0”“工人做的工作都很简单，只要有小学

学历就够了，很多在厂员工的中专、高中毕业证都是假的，大家都心知肚明”。被访员工透漏：他们所谓的岗前培训也只不过是讲讲厂规，介绍一下安全知识罢了??