审 计 报 告

20xx年审字第 号

关于固定资产内部控制与管理的审计报告

总经理：

根据20xx年度审计计划和审计委员会安排，自20xx年3月25日至20xx年4月30日，我们审计组对相关部门的固定资产内部控制与管理情况进行了审计。审计过程中得到了被审计部门的积极支持和配合，工作进展顺利。审计工作已经结束，现将审计情况报告如下：

一、 基本情况

为规范公司固定资产管理，保证固定资产正确核算，避免固定资

产流失，加强固定资产的保管及使用管理，特制定《固定资产管理制

度》。固定资产的购建首先由使用部门填写申请报告单申请购买，然

后由管理部门提交申请报告给总经理审批，审批通过后，工程部采购

信息管理员根据申请内容进行招标，招标采用的方式有邀请供应商投

标或委托中介机构发布招标信息等两种方式；通常设备的订购采用的

都是委托机构公开招标的方式；能耗、人工、产量等方面是大型设备

购建时选择供应商的重要标准；招标结果的确认必须要有使用部门、

管理部门、质管部、工艺研究室等代表签名确认，单项金额大于或等

于30万的，必须要有财务部参与；而指定订购则属于特殊情况,因为

以前已经与该供应商进行过交易，并认为该供应商生产的设备比较稳

定，所以直接招标确认供应商，所有确认报告都必须交由总经理审批。

合同时，300万以上由总经理签订合同，300万以下的可以由副总经

1

理签订，管理部门按照合同约定的付款条件办理请款手续，最后一次请款前须交齐全部采购#5@p方可进行申请；设备制造完毕后运到我司进行安装，安装完毕及试产三批产品后，验收合格的由管理部门、使用部门、生产部、GMP办、质管部共同填写《设备验收记录》，一式三份，分别管理部门留一份，质管部一份，财务部一份，验收不合格的退回厂家或将该设备降级处理，而固定资产记账员则在收到《设备验收记录》或《竣工报告单》后进行转固定资产的操作；应付账款记账员在收到《汇款申请单》和《资金汇划补充凭证》后进行登账；

二、 审计内容

本次审计采取了抽查方式，核查固定资产的订购与管理情况。

（1） 抽查近年来其中一份固定资产购建合同，核对其与申请报告单、订

购确认报告单上的资产名称、金额内容是否一致；对于金额大于或等于10万元的固定资产投资的采购是否有组织不少于三家以上供应商进行竞价采购；验收报告单是否与安装确认单上的内容一致，是否有相关部门签字确认；

（2） 抽查固定资产的折旧方法与折旧率是否符合公司规定，前后期是否

一致；

（3） 抽查在建工程付款中是否有相应#5@p或其他原始凭证；已完工的在

建工程是否及时转入固定资产，以及是否及时办理竣工验收和移交使用手续；

（4） 检查新增固定资产和在建工程是否都经过授权批准；超出预算的项

目指出是否经过相关审批手续；

（5） 抽查固定资产的毁损、报废、清理是否经过相关部门的技术鉴定和

2

授权批准；固定资产的转让、出租、抵押或担保是否经过适当的审批；固定资产正常报废出售时，是否经过适当的手续进行；

（6） 检查固定资产卡片和固定资产台账是否与固定资产明细账上资产

名称、使用年限、折旧额与预计净残值率的内容一致；

（7） 抽查固定资产的财产保险单据，检查价值较大的固定资产是否均办

理了保险；

三、 审计结果

（1） 固定资产购建流程按照《固定资产购建管理规定》执行，大额的固

定资产购建亦都按照相关制度执行；但有小部分金额大于或等于10万的设备订购时存在缺少组织不少于三家以上的供应商进行竞价采购；

（2） 折旧方法符合公司的规定，但由于公司采用ERP程序与用友系统来

进行月折旧额的计算，而两个系统最后采的最后几位小数分别为四位和六位，所以造成前期折旧额较大，而后期因为要调整前期多提的折旧额而提得较小；

（3） 新增在建工程与固定资产都经过总经理的签名授权批准，而新增固

定资产与在建工程均有做预算，并经总经理审批签名确认；

（4） 固定资产的毁损、报废、清理都能够按照相关手续进行；而固定资

产的转让、出租、抵押、或担保亦都能按相关手续办理；

（5） 固定资产主卡与固定资产明细账上内容一致；而副卡上的折旧栏则

缺少固定资产折旧的相关内容；

（6） 价值较大的固定资产均办理了财产保险；

（7） 部分已完工的在建工程未能够及时转入固定资产，原因在于缺少部

3

分的竣工验收单；

四、 存在的问题

1． 制度文字性描述较多，缺少相关工作流程图，接替人员需要花很长时

间来熟悉整个业务情况；

2． 没有贯彻执行“金额大于或等于10万元的固定资产的订购”采用货

比三家的原则，因为前次购买后使用效果不错而继续向同一间公司买不同的设备，缺乏与同设备而不同公司的质与价比较，从而提高了公司的效益风险；

3． 固定资产的折旧方法前后期一致，但部分固定资产的月折旧额前后期

不一致，原因在于计提折旧的两个系统小数点后几位的保留数不一致，导致发生这种情况；

4． 部分工程竣工没有及时提交竣工验收报告与竣工结算书上财务部门，

延迟了进行在建工程转固定资产的操作；

五、 审计意见和建议

1． 固定资产购建管理流程图；

2． 固定资产转让管理流程图；

3． 固定资产报废管理流程图；

4． 购建固定资产时贯彻执行组织不少于3家供应商进行招标；

5． 制定《固定资产投资项目管理流程》；

6． 合同签订授权制度；

20xx年5月10日

4

第二篇：计划管理部内部控制情况的审计报告

关于计划管理部内部控制情况的

审计报告（征求意见稿）

      

审计部

二〇##年八月四日

文件签收情况

关于计划管理部内部控制情况的

审计报告（征求意见稿）

根据七月的审计计划，审计部于20##年7月中旬起对公司所属计划管理部的内部控制情况进行了审计，根据审计需要，我们将审计范围延伸至其他相关部门，如采购部、产品管理部等。

审计目标及范围：本次审计涉及计划管理部管理制度的建立健全、有效执行及相关表单运用、业务流程履行等。审计依据主要是被审部门提供的制度、单据、报表报告相关数据等。

审计程序：此次审计对被审部门相关制度的建立健全进行了检查，对内部控制的执行有效性进行了测试。通过访谈、观察、检查、翻阅资料等审计程序,我们获取了必要的审计依据。

现将具体情况报告如下：

一、业务流程控制方面：

1．订单评审：

公司现阶段未按《计划管理部生产计划管理程序》进行订单评审，在营销中心提供的《储备计划》或《生产任务单》当中的交期无法满足时，由计划管理部和相关部门共同签核评审表交由营销中心进行确认，如营销中心接单后无异议则默认此单取消。

风险影响：

(1)未进行订单评审，可能对以下四种情况的订单无法做出评估和判断：

a.客户提供的交货期内无法完成的订单；

b.在客户订单要求的质量标准无法达到的订单；

c.因客户的要求不明确而无法生产的订单；

d.明显亏损的订单。

如果无法评估和判断以上四种订单，就不能确保所接订单顺利完成，更不能提高承接订单的质量，导致公司对市场的快速反应能力弱化，增加了订单在生产环节中的不确定性和风险。

(2)没有进行订单的评审，就无法确认客户的需求订单及评估客户的信用状况，可能导致坏账损失的风险增加。

审计建议：

(1)为使客户对公司的产品在质量、价格、交货期、产品技术要求、售后服务等方面的要求得到公司的准确把握，公司应加强对客户订单进行评审，确保公司有能力按要求履行订单（合同）。

(2)计划管理部须在接收到充分评审的订单后下达生产计划。

2.产供销协调例会：

(1)建立产供销例会制度便于协调理顺各相关部门在客户订单执行过程中存在的异常状况，更好地为客户订单服务。

(2)经销商订单未与公司订单管理实现信息集成，无法实现对客户订单的快速反应。

(2)供应链无法与客户订单进行信息紧密完整衔接，对提高订单履约率和供货及时率成为缺陷。

审计建议：

(1)建议公司须在现有组织架构体系的基础上，建立由产品管理部、计划管理部、采购部、研发中心、制造工程部、生产部、品保部等部门参加的产供销协调会，形成订单信息共享、人员尽职工作、协调行动、共谋生产的良好局面。

(2)建立简单明晰的协调会流程制度，解决一系列日常运作中存在的问题。

3.生产计划管理：

(1)生产排产目前无法按照订单优先级进行，紧急插单情况多，打乱正常生产进度。

(2)生产任务单信息不够细化，难以及时、准确掌握订单执行过程情况信息。无法评估订单何时能够交付、是否存在异常及应采取何种应对措施，从而影响订单准时交付，增加运营成本。

风险影响：

(1)计划管理部对各事业部生产部生产过程信息掌握的不充分，将导致无法制定科学、合理的生产计划。

(2)缺少各工序工时信息，导致计划排产缺乏科学依据，更多依赖个人的经验和判断。

审计建议：

(1)每次接到新订单时，计划管理部组织制造工程部编制相应的产品工艺资料，针对不同类型产品制定工时标准等标准。

(2)在制定科学交期和数量的基础上，计划管理部将成品和半成品的生产计划下达到生产部，将成品和半成品的委外计划、物料需求计划下达到采购部。

(3)计划管理部根据优先级借助信息化手段对所有接收到的订单按事业部编制统一的生产计划，各事业部据此编制生产作业计划，并每日上报计划执行情况。出现紧急插单时计划管理部须整合计划进行重新调整，并及时知会相关事业部。

(4)目前可先通过EXCEL表单及邮件及时进行工序汇报，对生产计划执行情况进行跟踪反馈，从而做到及时、准确掌握每个销售订单的执行情况，并与计划进行对比，及时发现异常情况并采取应对措施，提高订单准时交付率。

4．物料需求计划：

(1)现有物料需求计划编制依据《营销预测定单》、《储备计划》、工程BOM表、现有库存和各种物料的采购经济批量、采购周期等，目前物料需求计划比较粗放，对采购业务缺乏指导性，缺乏对采购计划变更的快速反应。

(2)物料采购损耗缺乏科学依据，随意性大，依靠经验制定，现有物料采购损耗率为：外壳钢板为10%-20%，内胆钢板1%，其余物料包含包材为5%。

以上表单为20##年9月份上半月计划管理部制定的物料需求计划，表单中未体现需求订单的单耗、损耗率、订单量，下单依据不明确。“库存及在途量”项目未区分为“库存”和“在途量”，数据来源不明确。

如BW1110000电源板“库存及在途量”为9030PCS,“最低库存量”为6000PCS, “7月-8月需求量”为1000PCS，“库存及在途量”扣除“最低库存量”及“7月-8月需求量”剩余2030PCS,但计划管理部仍下达需求量1000PCS。另最低库存量大于需求量，且在库存可满足的状态下，物料需求时间仍在9月1日。

风险影响：

(1) 采购管理粗放，物料的采购经济批量、采购周期未及时更新，造成物料需求计划编制不合理，导致采购变更调整响应慢。

(2)损耗率制定缺乏可续依据，将导致物料积压库存资金占用。

审计建议：

(1)产品管理部应加强销售计划预测来源的合理、有效性，改变现有作业方法，制定月销售计划和周滚动计划，长周期采购物料按滚动月计划执行。

(2)计划管理部须加强物料需求计划的制定准确率，须明确具体时间要求，针对不同物料、不同供应商确定科学的采购批量和采购周期。

(3)物流部应加强物料的管控，以提供准确的库存信息。

(4)采购部应及时更新物料的采购周期及采购经济批量，对计划进行插单、调整等更改，采购员应对采购订单进行分配调整生成新版本的采购订单，通知供应商。

(5)规范制定物料采购损耗率标准，做好物料损耗的管控。

5.物料需求内部进度跟催：

(1)目前计划管理部根据采购部去年提供的物料采购周期资料来确定物料交期以追踪物料进度，未对交期即使更新。

(2)采购部将供应商反馈的物料交期回复计划管理部物控，但对物料采购进度跟催力度不足，造成公司物料进度失控、供应商材料交货达成率低、经常出现物料延期交货现象。

风险影响：

(1)公司现处于销售业务拓展初期，客户订单较不饱和、有部分备单生产，现阶段物料交期延误造成的生产延迟尚不明显。

(2)后续销售业务将步入正轨，客户订单日益增多，生产任务加重，如物料交期延误就会经常出现因物料不到位而停工待料，造成生成成本浪费、员工士气下降和降低客户的信任度。

审计建议：

(1)供应链建立物料采购进度跟催制度，明确采购部与计划管理部的跟催职责及分工。

(2)采购部须及时将更新后的物料采购进度资料、临时突发物料异常事项反馈计划管理部，以便计划管理部尽快处理物料异常事项以顺畅生产。

(3)将物料交期达成情况列入采购部、计划管理部相关人员的日常绩效考核中，以提高人员工作积极性、增强工作责任心。

6.物料损耗管控：

(1)目前存在《领料单》部分物料实发数与请领量不一致并未经物控签字确认、单据数据有误随意涂改且等现象。具体单据资料如下

(2)生产部物料报废未经物控确认核实报废原因，直接转资产管理部处理报废物料。

风险影响：

对生产过程物料使用情况未进行确认、管控，则会使物料领用无据可依、领料随意，造成人员成本意识淡薄，导致物料损耗浪费，增加材料成本。

审计建议：

(1)建立物料损耗管控制度，各生产车间计划内与计划外领料均须由生产部主管、物控签核方可执行领料。物料报废须经物控确认相关报废原因，方可转资产管理部处理报废品。

(2)物控每月须对各生产车间的物料使用状况进行分析，并对物料的超领、报废、退料原因进行核实，以提高各物料损耗率的准确性及有效性。

(3)生成《月物料损耗分析报表》，经主管审核、相关事业部会签后作为各事业部月绩效考核指标，提高各生产车间对物料损耗的重视度，以降低材料成本。

(4)每季度对月物料使用状况进行评估分析，以制定物料需求计划实际损耗率，作为物料需求计划的物料损耗率，须经主管签核后方可执行。

7.物料控制管理：

(1)公司于去年下半年才开始投产，因数据收集有限，目前尚未对物料进行ABC分类。

(2)物控依据去年采购部提供的采购经济批量与采购周期资料，对现有物料的最低库存量、安全库存等进行设置。

(3)从5月份开始计划管理部对库存物料进行库存周转率分析，但物流部仓库未进行库龄资料的整合。

风险影响：

(1)计划管理部未对物料ABC进行分类，无法对现有物料分类进行管控，无法掌控问题之关键的少数物料。

(2)采购经济批量与采购周期未及时更新，造成物控无法及时设置合理有效的最低库存量、安全库存，导致公司的资金占用和浪费。

(3)物流部仓库对库存物料未进行库龄资料的整合，计划管理部只通过库存周转率去对库存呆滞物料的管控，不利于消化利用呆滞物料，造成库存资金的占用。

审计建议：

(1)根据现有物料（半年或季度）的使用金额占总物料金额的百分比及累积百分比，对其进行ABC分类。

A类严密管制，尽量采用订单订购法，采取保守策略，尽可能压缩采购周期，原则上每月盘点一次；

B类中度控制，采用存量订购方法，即用采购经济批量来决定采购量或生产批量；

C类宽松管制，采用存量订购方式，以大量订购换取价格上的优惠。

(2)采购部应及时提供采购经济批量与采购周期等资料，以便于计划管理部根据对上述资料的评估，制定相应合理、有效的最低库存与安全库存设置。

(3)物流部须加强仓库物料的清查，以便建立物料库龄资料，做为计划管理部对库存呆滞物料的消化利用依据。

8.委外加工流程：

(1)目前供应链中心未制定相应的《委外加工流程》对物料委外加工计划进行管制。

(2)钢卷由供应商直接发货到分切厂进行委外分切，虽有仓管员、品管到分切厂监督过磅验收，但因钢卷切成钢板返回公司仓库时，出现到货钢板、边角料与分切钢卷号对应重量不符或者钢板已到货而边角料、尾数迟迟未送齐，导致相关部门无法确认该钢卷的损耗是否在允许范围之内，最终延误入库时间。

 (3)委外加工需求未及时传递物流部相关信息及单据。如钢板分切厂直接将钢板送至封头加工厂进行再加工成封头，未有公司相关品管及仓管员进行验收确认，未办理相应的出入库手续。封头加工厂将封头成品送至公司仓库办理入库，但从未退回相应边脚料。

风险影响：

(1)因未制定委外加工流程，无法对物料委外加工计划的制定、分解、依据、管制进行制度要求，造成委外加工流程属于失控状态，可能导致公司资产损失。

(2)仓管员对物料进行实地验收，但因相关部门无法确认钢卷的损耗是否合理，不能及时、准确入库，将导致公司潜在损失和风险。

(3)钢板分切厂直接与封头加工厂交接物料，未经相关人员验收，可能存在物料的品质异常及数量差异，这样易造成供应商间互相勾结、以次充好、短斤少两的舞弊行为，导致公司的资产损失风险。

封头加工厂加工封头后剩余边脚料缺乏管控，存在公司的资产的损失风险。

审计建议：

(1)供应链中心建立物料委外加工流程，明确仓管员、品管、物控及采购相关职责及分工.

(2)定期与供应商进行对帐，并形成双方确认的对帐单。

(3)供应链中心应明确从钢板分切厂发货至加工厂的材料数量接收、品质验收相关流程， 并制定跟进材料边脚料回收、核查流程。

9．内部管理制度：

《计划管理部生产计划管理程序》程序文件形式化导致程序文件之间的逻辑接口不严密，上接口与下接口的岗位未描述清楚，职责权限未具体到岗，使用的表单未注明清楚，程序文件不适用。主要问题点如下：

5.2订单评审未按流程执行。

5.3计划订单的实施已不适用，须重新修改。

5.4计划工单内物料领料、入库、超领、补料、退料、报废处理流程不清晰，职责分工不明确，须重新修改。

5.5计划外领料、入库流程不清晰，对口人员不明确，须重新修改。

5.6独立需求创建定义不明确，人员理解不一，导致操作难度较大，须重新修改。

5.7订单的出货提及的《物流部成品出库管理程序》未制定，须重新修改。

5.8返修、退货品处理流程不适用，须重新修改。

5.10物料管理方法及要点未执行且已不适用，须重新修改。

审计建议：

(1)重新整合、修订《计划管理部生产计划管理程序》，以适用现有的流程与组织结构，使ISO体系与行政体系是并进的且同时建立和存在的。

(2)文件编制要基于现有的组织结构，对于例外事件的处理不必进行详细描述，只需体现问题大致说明即可。

(3)增加相关物料控制作业流程与生产计划作业流程等三阶文件作为计划管理部人员岗位作业指导书。

(4)通过作业流程的制订，加强对人员的内部培训。

二、整体评价

经过审计，我们认为公司内控制度基本有效，但仍存在一定的缺陷和不足，包括制度的建立健全及内控的执行情况，被审计部门应针对以上列示的情况不断完善内部控制体系，积极整改上述缺陷和不足，并加以落实到位。

由于本次审计是公司首次实施，受经验、时间、人力限制，所发现的问题并非存在问题之全部。被审部门应针对所反映的情况，举一反三，自查自纠。