娃哈哈物流系统分析报告

一、娃哈哈公司概况

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。20##年，全国民企500强排名第8位。在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他，欢乐千万家。”经营理念是“健康、欢乐”的事业。 总体战略是：“发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行多元化为辅。”

20##年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。

二、娃哈哈物流配送体系现状

娃哈哈物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。娃哈哈取得如此优秀的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。

（一）物流体系管理

物流管理是娃哈哈取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。娃哈哈的物流配送管理，可以概括成以下几部分。

1．产品

娃哈哈以瓶装水、含乳饮料为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。饮用纯净水和含乳饮料的主流品种集中在5~6种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。

2．渠道关系

娃哈哈渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的分销商数量小。多数的分销商年销售额150万以下，他们的订货批量小，地域分布散，关系不稳定。

3．销售网络

娃哈哈销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。

娃哈哈销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。东北市场70%的水和90%的含乳饮料、华北市场60%的含乳饮料都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。

4．库存策略

娃哈哈的库存现状总体来说，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；娃哈哈20##年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，20##年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。

5．市场需求

娃哈哈发现同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可见时，消费者选择你的产品的概率就在，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其他的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。

6．配送战略

目前娃哈哈对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。

7．组织结构

在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划工作。（娃哈哈组织结构见图1、图2）

图1 娃哈哈组织结构图

图2  物流部内部组织设计

 

（二）具体配送体系

根据娃哈哈的客户调查，分析得到，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。且配送体系的送货频率应为旺季一周3~4次，淡季一周1次。

现阶段，娃哈哈公司各大区一般选择两种配送体系：

方式一：市场部要货，配送中心被动送货。首先，分公司每日收集各网点的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的在外库存/退货。

这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在外库存升高等缺点。

方式二：配送中心主动送货式。首先，分公司每日收集各网点的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销的在外库存/退货。

这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对在外库存的控制性强；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。

三、娃哈哈物流体系成功经验

（一）联销体制度

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，大大的激发了经销商的积极性和责任感。

（二）防窜货措施

窜货是指是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。娃哈哈现在的销售网络构成是公司特约一级经销商、特约二级经销商、二级经销商、三级经销商和零售终端，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。因此娃哈哈采取了多种措施来防止经销商窜货：

1. 实行级差价格体系：为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度，根据区域的不同情况，分别制定了不同层次的价格，形成严格合理的价差梯度，使每一层次的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。

2. 建立科学稳固的经销商制度：娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。娃哈哈和经销商签订了严明的合同，明确加入“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，经销商变被动为主动，不敢贸然窜货。

3. 产品包装区域差别化：在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。

4. 与经销商建立深厚的感情：厂商之间的感情对防止经销商窜货也非常重要。（1）对经销商信守诺言。娃哈哈每年积极兑现承诺，赢得了经销商的信任。（2）为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种工作。（3）每年举行全国联销体会议。娃哈哈总是借此热情款待每一位合作伙伴，以加强了感情、巩固合作关系。

5. 制定严明的奖罚制度：面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同内容。年底时，对于没有遵守协议的销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。

6. 成立反窜货机构：娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，反窜货人员经常检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。

通过采用以上六条措施，娃哈哈首先从经销商的道德品质上把关，精选合作对象为防止窜货上了第一道保险，然后实行级差价格体系并与经销商建立深厚友谊使

各级经销商都能获得利益，而没必要冒险，其次采取了产品包装区域差别化、制定严明的奖罚制度、成立反窜货机构等措施严格控制经销商窜货，一旦发现即严惩，全程控制窜货，达到了很好的效果。

四、娃哈哈物流现存问题及原因分析

从现况分析，娃哈哈目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满足率较低的服务水平。

（一）娃哈哈成本问题

物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，娃哈哈的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大。

问题1：运输费用高。产能布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨二次中转甚至“串调”，成为运输成本高的本质原因；销售渠道结构，客户规模小，分布散，订货批量小，导致的满载率低影响率在90%以上；回程车利用率；操作失误引起的空载现象

问题2：淡季仓储面积大。季节性销量，导致旺季爆仓和淡季空仓影响率在90%以上；仓储计划失败。

问题3：营运费率低。配送中心建设之初，初期费用投入大

（二）物流服务水平问题

物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。

问题1：交货不及时成为客户投诉的首要问题。订单的处理时间和货款的确认时间长。成为导致交货过程中的诸多不可控因素。生产延迟。产能不足经常导致某种型号的生产延迟，造成了装运等待。配送能力。由于配送计划的失误和对承运商管理不严，因配送的延迟导致交货不及时。仓库分布。内外仓的分置造成一个订单多点装运，造成装运时间延长。装卸作业瓶颈。销售巅峰时刻装卸力严重不足。多点卸货中的客户因素。由于客户不及时协助缺货，导致后续配送的延迟，甚至后续运力调度的紧张。

问题2：库存策略。娃哈哈根据客户规模和付款方式将客户分为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上都是从客户所在的配送中心发货，订单满足率低的直接原因是配送中心的存货水平无法保障较高的存货可得性。

问题3：物流成本约束。对于分销商较小的要货批量，由于物流成本过高放弃该订单。（大力建议：集中送货）

问题4：配送环节出错。配送中心错发。销售巅峰时装卸力严重不足。

问题5：物流过程产品批号陈旧。导致产品批号陈旧的主要原因是交货周期长，实际上也是目前物流配送网络不可避免的原因。

问题6：货损率高。承运商运输品质。

综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必然相应地增大，预测的准确率也就降低，同时更改和调整的同期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务水平。

五、针对娃哈哈物流现存问题的建议及启示

从供应链集成整合的角度看：1）这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；2）这些问题只是表症，而不是根源所在；3）问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题；4）物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由目前的供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因是在于组织定位和绩效考核。

（一）完善产品配送网络

可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

（二）周计划体系优化

加强库存调节并不是否定计划，计划是一种精细的生产运作方式，计划的目的是更为了准确。娃哈哈所面对的市场是典型的多变市场，季节气温、竞争对手策略、促销因素很大程度上影响着市场需求，因此很难依靠计划来指导采购和生产供应。所以，娃哈哈应该对各地季节和气温进行研究，建立独立的库存模型，设置安全库存，通过库存调节不可预见的变化和长的运输期。

周计划改为双周计划滚动，可以起到指导订单生产和库存生产两个作用，客户在每周三报第二周和第三周的货源计划，到下周时报第三周和第四周的货源计划，并调整上周所报的第三周计划，这样通过计划调整计划，调整库存，通过库存满足订单，满足计划、生产故障和交货的变化。

由于大区参与计划的制定，总部计划科审核的压力减少，准确度提高。同时大区可以更灵活、更方便协调各工厂生产科、采购、配送中心。但娃哈哈生产供应体系还须不断完善，加强产能和销售的平衡，减少产品的铁路调入和调出，否则长的运输期也会影响四天计划的执行。在某些产品实现完全平衡的区域内，短计划无须汇报总部，直接在大区内运行。

重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。

（三）建立模型

（四）

1.重视物流作业人员，提高综合素质

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

在苏宁人力资源的基础上，着重对于物流配送人员的培养，定时培训，培训内容参考国际专业物流人员的训练，做到专业化、标准化、国际化。引进具有丰富培训经验的管理人员，结合苏宁物流的特点，制定针对性的方案，切忌照搬外国经验。

4.控制物流成本

苏宁的自有物流成本巨大，如果能在一定程度上控制物流成本，提高的效益十分可观。

提高配送中心的机械化、专业化和现代化水平绝不是一蹴而就的，这需要大量的时间和金钱支持，可以借鉴新加坡和日本的现代化物流管理，派遣人员去学习优秀的配送模式和方法，逐步提高自己的步伐，注意细节。例如：

（1）各个配送网点进行紧密的联系和协调，针对配送目标进行统一分配，保证配送的质量；

（2）固定线路运输，保证稳定性，优化运输方案，不拘泥于传统；

（3）每月进行一次效益评估，每季度进行汇总；

（4）集团公司协作以降低成等等。

可以说，在物流配送方面，相比于其他企业来说，苏宁是有绝对优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库；而京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，需要拆巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁大出很多。

6.慎重选择第三方物流

苏宁在选择第三方物流公司合作时，要慎重选择大型专业、有着严谨工作作风的物流公司。不要在销售高峰让非正式物流公司破坏苏宁声誉，坚持苏宁服务至上的原则，尽力为顾客服务，维持企业的良好形象。

对第三方的选择涉及太多，苏宁应培养专业人士研究各第三方物流公司的运营效果，并保持长期的对比研究。在苏宁选择第三方物流时，可以直接与能为苏宁带来最大利益的公司建立友好合作关系，而且在选择第三方时，苏宁应与这些公司建立长期合作关系。这不仅是一种交易，更是一种利益相依。

苏宁在使用第三方时要特别注意与自营物流的协调使用。苏宁关注服务至上，针对不同的面向对象，要使用不同的物流模式。它要求工作人员必须有较专业、较深入的知识。此时苏宁就应该使用它的特色自营物流向消费者提供更专业的服务。而对于不需太多专业知识的时候，它的问题用常识就可解决，自营物流紧张的运营时期苏宁就应该使用第三方物流模式。