员工犯错原因及对策探究

熊超前

近来，笔者在实际工作中发现，企业在因员工过失解除劳动合同关系（或劳务派遣关系）的案例呈上升趋势，同时因员工过失导致的个人罚款事件也居高不下，毫无疑问，员工因犯错造成的损失吞噬着企业的利润，严重威胁着企业的质量和安全，也给企业的品牌形象造成了不良影响，因此，如何有效防范员工犯错，减少因员工犯错造成的损失是企业亟待解决的一个问题，本文将就员工犯错的原因和对策进行探讨，以期能够为企业的更好运营产生积极作用。

一、员工犯错原因分析

任何质量或安全事故的发生都可以概括为内因和外因，外在原因包括工作环境恶劣、工作条件不具备、工作流程不科学等，外在原因导致事故的发生不是本文探讨的重点，本文主要探讨的是因当事人自身原因导致事故发生的问题，即内因。员工因自身问题导致事故发生的原因可分为两大类：无意识犯错和有意识犯错。

一）无意识犯错

1.技能和知识不达标。当事人不知道或不理解标准化操作规程，或不具备按标准执行的技能，导致出错，如新入职的员工常因为不清楚标准而出错。

2.注意力下降。据研究，当人的意识处于正常状态时，差错发生概率在1/100000以下，当处于疲劳或混乱状态时，可上升

至1/10。因此，当注意力不再那么集中地时候，犯错的几率就大大增加了。

二）有意识犯错

1.抵制标准。有标准不执行，不按规范的流程操作，极有可能出现差错，比如罐车司机不按要求使用砂石分离机。

2.低估不按标准操作的后果。知道有标准，也知道不按标准操作可能导致的后果，但低估了不按标准操作的机会成本和发生事故的概率，比如罐车司机超速行驶，闯红灯。

二、员工犯错对策研究

矛盾论讲内因是事物发展的根本原因，外因是事物发展的必要条件，因此在谈论员工犯错问题的预防和解决问题时，有必要将所有的因素考虑进来，将所有的外部因素（包括操作程序、操作方法和操作条件等）结合人的特点，减少出错的可能性，即使出错也至于造成较大的损失。

1.对操作流程和注意事项进行公示。员工的无意识犯错往往是自己所不能左右的，因此通过对操作流程和注意事项进行公示，使员工清楚地了解流程并能在注意力下降的时候仍能不断地接受来自外界的提示，能够大大降低出错概率。如成都分公司为减少因驾驶员粗心造成砼报废和上错泵等问题时，就采取了在生产区域醒目位臵悬挂操作流程图，在泵车和罐车上悬挂砼标号标识牌等，既能引起驾驶员的注意也简单易懂。

2.改善操作流程和业务方法。尤其是要改善那些容易将人引

向差错的潜在威胁，由此可增加在人的意识发生变化后仍能进行正确操作的概率，从而取得所期望的结果。以防止机操工打错土问题为例说明，机操工打土过程中的一个潜在风险就是看错标号，由此造成极大的质量风险和资源浪费，在提高机操工工作责任心和注意力的基础上，我们还可以考虑采取以下措施加以防范：

（1）使用自动信息读取装臵，提前将各工程部位名称及标号输入系统，使用时直接提取，以避免发生指令的误读，目前部分厂站使用的ERP系统即可实现。。

（2）将每日的纸质版生产计划用颜色将行与行之间加以区别并彩打，以避免机操工在输入配合比是造成跳行读取。

（3）科学选择生产计划（EXCRL表）的行间距和字号大小，目前各场站统计员在制作每日生产计划时，没有一个统一的行间距和字号标准，往往采取的是根据生产任务进行灵活调节，尽量将一日的生产计划排列在一张纸上，有的表格行高甚至低到10磅左右，所以当当日的生产计划非常满时，机操工手上的生产计划就是密密麻麻的一大版，难免会看错。

（4）由质检员或调度员对机操工输入的配合比进行监控把关，只要不是双方都出错，就不会形成大问题。

3.以事先预防的态度对未发生的事情进行预防。事实上所有的人在所有的工作中都有发生差错的可能性，按前文提到的1/100000的差错发生率计算，假设在300个驾驶员的车队中，每个驾驶员每天的工作有10个存在出错可能性的风险点（实际

上远远不止10个），1年的工作天数为280天，那么全年差错发生的机会数是：300/2×10×280=42万次。因而，根据概率论的法则计算为1/100000×420000=42，也就是说每年将因人为差错发生事故42件（而实际上远远不止，据不完全统计，20xx年成都公司车队发生损失较大事故133起，20xx年降到89起，但仍远远高于上面提到的42起。）

进而假定，我司对该年发生的42件事故采取了有效对策。但这只是解决了42万次危险中的42次。剩余的41.9958万次危险还留着，下一年度事故发生数量为1/100000×418858≈42，实际上还是一样,也就是说，即使我们成功解决了已经发生的事故，但是实际可能发生的事故总数始终减少不了。

不谋全局者不足谋一域，不谋一世者不足谋一时，一个有效的方法就是将可能发生的事故根据其属性进行分类，归纳成具有普遍意义的“差错模式”，提前预防，实现风险可控。

4.有效处理犯错员工。毫无疑问，很多事故的发生与当事人具有直接联系，尤其是当事人的责任心、注意力等因素，很多事故的发生只不过是“一眨眼”的功夫，因此有必要对犯错员工进行有效的处理，此处之所以提出有效处理，是因为当前各单位在处理犯错员工时，原因调查不够深入，处理方式较为简单，往往采取的都是罚款，处罚效果和对下一次事故的预防效果都值得推敲，笔者将在下一次就该不该罚、罚多少、怎么罚的问题发表个人的一些看法，此处不再赘述。

三、总结

员工必然会犯错，事故必然会发生，但并不代表就听之任之不作为，相反，企业和个人都应高度重视此项工作，全员参与，全程监控，即使过程中或增加企业的成本，但相较于其潜在的经济效益和深远的社会效益，一切的努力都是值得的。

第二篇：员工犯错

员工犯错，聪明领导如何批评？

如何有效地纠正员工的错误是所有优秀管理者都必须思考的问题。尤其是对于越来越多极具个性的80后、90后员工，如果批评太过严厉，他们会产生强烈的抵触情绪;如果批评太过含蓄，他们又很难意识到问题的严重性，为此不少管理者头疼不已。

实际上，任何一次有效的批评，都应该经过深思熟虑，把握住几处关键要素。 立场是否客观公正?

所有理性的批评者都应该赞同这样一个前提，批评是为了改进而非发泄。那么，无论作为上级还是同事，批评他人的工作之前，首先要问自己的就是，自己批评的理由是否充足?对方的做法是否完全欠妥?如果只是简单地遵循自己的习惯、价值观以及思维方式去评判他人，那么这种批评往往会令人难以接受，还容易引起不必要的矛盾。

明万历五年，大学士张居正的父亲在湖广江陵去世，按规定他应当遵循三年之丧的古训停职回原籍守制。张居正照例报告丁忧，但当时皇帝只有十五岁，国家大事和御前教育仍然需要首辅大臣的襄助。于是，皇帝在和两位皇太后商量之后，决定“夺情”让张居正在职居丧。张居正出于孝思，继续提出第二次和第三次申请，却都未获批准。最后一次的批示上，皇帝还特意说明慰留张居正是出于太后的懿旨。

但是，消息传出后却引起了官员们的不满，他们不相信张居正请求离职丁忧的诚意，怀疑“夺情”一说并非出自皇室的主动，并以不守孝道为由对张居正进行了疯狂的弹劾，以至于在朝廷引发了一场不小的风波。

如果排除政敌的有意刁难，那些单纯出于以孝治国的道德标准，就对张居正进行弹劾的官员显然并不理智，他们缺乏对明王朝当时局势的仔细考量，不假思索的批评也在很大程度上破坏到了朝廷的政治运行。

因此评价必须以事实为基础，以顾全大局为出发点，这就要求我们在批评他人前，一定要弄清事实的真相，再站在对方的立场上，以关怀、爱护、诚心诚意的态度来对待他，不能捕风捉影仅凭主观感受和臆断去上纲上线。如果批评超出了事实范围，甚至转变为人身攻击，就会严重伤害对方的自尊心，很可能将其推到自己的对立面，衍生出更加难以解决的问题。

选谁作为批评的靶子?

当组织中很多人都出现某种错误或不良倾向时，选择谁作为批评的靶子?一个有趣的现象是很多管理者都会有意或无意地选择自己平时比较欣赏的员工开刀，从而形成越优秀的员工被批评越多的现象，最典型的例子就是墨子怒责耕柱子。

春秋战国时期的耕柱子是墨子最出色的门生，但他平时却被墨子责骂最多。耕柱子为此感到非常委屈，他不理解自己做得并不比别人差，为什么老师偏偏总挑自己的毛病。

一次，墨子又对耕柱子发火了，耕柱子忍不住问：“老师，我真的就那么差劲，以至于您每天都要训我吗?”墨子听后不动声色地问：“假设现在要去太行山，我是应该驱策良马呢，还是驱策老牛呢?”耕柱子答：“当然是驱策良马。太行山路远，唯有良马可担此大任。”墨子笑着答道：“我之所以时常责骂你，正是因为你能够担负重任，值得我一再教导匡正啊。”耕柱子这才恍然大悟，从墨子的解释中得到宽慰和激励。

从故事本身的结果来看，墨子对耕柱子的这种高标准、严要求似乎既合理又正确，但人的性格不尽相同，并不是所有被批评者都能像耕柱子一样说出自己的困惑，他们很有可能因为遭受了比别人更多的批评而蒙上心理阴影。纵然是耕柱子，在鼓足勇气争辩之前，也背负了很沉重的思想包袱，这种压力如果得不到合理的疏导，很有可能向着与管理者初衷相反的方向发展。

因此，批评并非必须“对事不对人”，但“对人”时一定更要注意把握批评对象的感受，才能达到预想的激励效果。

怎样的方式更加巧妙?

职场中的每个人都或多或少会有一些无关原则却有碍工作的小缺点或陋习，特地强调未免令人感到小题大做，放任不管又担心小不改则酿大错。这时尝试采取一种比较温和巧妙的批评方式效果最佳。

据说，美国前总统柯立芝有一位女秘书，人长得非常漂亮，工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“你今天穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这样的赞美让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮。”

果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。事后朋友问起柯立芝的灵感来由，柯立芝回答：“这很简单，理发师给人刮胡子时都要先涂些肥皂水，这样顾客就不会感觉到疼痛。”

这个故事后来也被管理学界称为“肥皂水效应”，即把对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，以减少批评的负面效应，从而使被批评者愉快地接受。

或许有人会认为，柯立芝这个巧妙的方法如果放在当下与年轻员工的沟通中，会有些生硬，但其在近一百年前所传达的管理理念却非常值得借鉴，需要把握的只是对方最希望得到认可的点以及恰当的表达时机。

营造容易让人接受的批评氛围还有很多种方式，比如可以先谈自己的缺点和错处，这样可以给对方一个轻松的心理暗示，让他懂得你并不是要大动干戈、兴师问罪，也就不会激起他的戒备和防卫心理，而且还会让其产生同类意识。在此基础上再去批评对方，他就不会有伤害自尊的感觉，也就更加容易接受你的建议。

如何确保批评效果?

批评的另一个误区在于没有及时地跟进。不少管理者在批评过后往往疏于对效果的检视，直至他们再次发现同样的问题，又开始或愤怒或无奈地抱怨员工将自己的批评当耳旁风。 实际上，大多数情况下只要员工没有表示强烈的反对，就说明他在心里基本上是能够接受这个批评的，即使不能完全认可，在行为上也会或多或少地有所改变。但是，对于大部分人而言，将这种改变继续下去需要持续的动力。

比如上文例中的女秘书，如果她并不是一个上进心极强的人，那么很有可能只认真几天，又逐渐懈怠下来。到了这时如果再用同样的方法进行激励自然收效甚微，而如果转而采取粗暴态度则又有失风度，前功尽弃。

所以一项非常值得注意的要点就是批评过后及时加以跟踪巩固。如：“今天不错，几乎没出任何差错”“你的表现越来越出色了”等，都是促使员工继续保持的最佳动力。不要小看这些简单的语句，这是非常有效的积极心理暗示。

纵然是对彻底改变尚有些抵触情绪的员工，在得到这样的肯定后也必定会更加努力，因为他发现管理者并不是高高在上只会挑毛病，而是将自己的一点一滴都看在眼里，彼此的接受度和认可度也就大大提高了。

第一次鼓励成功后，不妨遵循艾宾浩斯曲线，适当地延长下次鼓励的周期，从一天、三天，到七天、半月，不断提醒员工继续坚持。心理学研究表明，如果某种行为重复21天以上，就会形成习惯;如果重复90天以上，就会形成稳定意识，到那时改进就已成定式，自然而然。

批评是一门艺术，并没有一个万能的法则。然而，想把批评做得恰到好处却也需要下一番功夫，明确批评的目的，研究对象的心理，掌握批评的尺度，关注批评的效果。