一、ERP实施项目的组织方案：
ERP项目实施人员结构图
二、项目实施人员安排
项目实施人员安排表
三、各组织机构的职能
（1）ERP实施项目领导小组
A、组成：
组长：南车总经理
成员：信息部经理、战略发展部经理、技术部经理、运营部经理、财务部经理、人力资源部经理、行政部经理
B、职责
ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：
·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；
·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命"项目小组"负责人；
·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；
·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；
·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；
·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；
·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；
·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；
·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；
·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。
C、活动方式
领导小组（委员会）不是常设机构,每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。
（2）ERP实施项目小组
A、组成:
组长：南车信息部经理、北自所高级咨询顾问
组员：信息部IT人员、北自所咨询顾问、与ERP实施有关的不忙呢选派参加ERP实施工作的人员；
B、对项目组的基本要求：
1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；
2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；
3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；
4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。
5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。
C、职责
负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:
1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；
2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；
3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；
4）组织并参加现场业务调查和分析工作；
5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；
6）参与"ERP建议方案"的设计和报告的编写工作；
7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；
8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；
9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；
10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；
11）负责对最终用户的操作培训工作；
12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；
13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；
14）遵照"ERP项目实施进度计划大纲"，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；
15）组织ERP系统的最终测试和验收；
16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。
（3）各部门项目实施小组
A、组成
·组长: 各部门经理
·成员: 所涉及岗位的管理人员
B、职责
1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；
2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；
3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；
4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；
5）制定本部门项目实施"月、周工作计划，并向"领导小组"做月度工作汇报。
C、对人员的基本要求
参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。
软件安装
1.南车公司按照要求准备项目启动大会。北自所公司安装软件系统，并指导南车公司系统管理员进行系统配置。
2.南车公司发布公司文件，在全公司范围内正式宣布项目启动。
3.南车公司配合北自所公司进行系统安装及配置。填制好软件安装完成确认书。
业务流程讨论
第二篇：大型ERP项目实施组织的四种方法探讨
大型ERP项目实施组织的四种方法探讨 随着企业信息化从离散型、单机型向集中化、网络化方向发展，大型、特大型ERP项目越来越多，尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司，由于所有单位的应用模式基本一致，在实施时往往希望整个组织能同时上线运行，在这种情况下，实施方如何进行大规模上线的组织遇到很大的挑战。 由于此类组织业务性质本身的特点，其下属机构的erp系统应用模式基本一致，只要适用于其中一个分支机构，对其余分支机构的应用完全可以进行复制式推进。笔者经过多年的项目实施实践，总结出一套被实践证明行之有效的组织方法。 一、探路先锋 应用方案测试通过后，选择一到两个业务相对全面，比较具有代表性、示范性的单位作为试点单位先行上线试运行，这样最终用户人数相对较少，实施方容易掌控培训的时间及质量，可以由实施顾问负责培训，在此过程中要求客户方项目组全程参加并作为培训现场的辅导老师，一方面引导建立客户内部支持体系，让最终用户心中有遇到问题就找客户方项目组成员的观念，另一方面也是对客户方项目组成员强化产品知识的最佳方法。 上线一个周期(通常是一个月)后，对试点单位的上线情况进行总结，分析其应用中遇到的问题并加以解决，将问题分类处理，分成应用方案性问题、操作性问题、软件功能性问题、理解不够性问题等。 应用方案性问题一般是在应用方案设计中没有考虑到或是设计有缺陷、有错误引起的，此类问题要通过重新更改应用方案来解决；操作性问题一般是最终用户在实际操作过程中做了一些不规范的操作或是与原来的操作习惯有差异引起的，此类问题应及时帮助最终用户更正解决；软件功能性问题一般是一些软件本身BUG或是易用性问题，此类问题要让软件开发商进行修正或是完善，但是需要区别对待，重点问题优先解决，一般问题可以暂不解决以免项目进度拖延太长；理解不够性问题一般是最终用户没有正确理解应用方案的意图，通常是实施方与使用者沟通不到位产生的，此类问题只要重新沟通到位就不成为问题。 二、横扫千军 在试点单位成功上线后，即开始组织大规模的全面推广培训，为了缩短培训周期，实施方内部需要协调大量实施顾问资源，组织多个培训小组同时开展最终用户培训，一般两人一组，一个讲师加一个辅导老师，讲师由经验丰富的顾问担任，辅导老师的能力要求可以适当放宽，只需对产品有一般了解即可，再加上客户方项目组的一名以上成员组成一个培训组，将分支机构最终用
户集中进行产品培训。 培训前必须先进行培训小组的内部培训，这样可以保证每个培训小组培训的内容是一致的，以免出现口径不一致的问题。培训方式可以用专门编写的培训案例，也可以用实际业务作为培训案例，一边讲解一边让最终用户实际操作，以案例的形式进行，并以案例的结果作为培训考核的标准。这样，实施方在短期内投入大量顾问资源，快速完成项目的全面上线推进。 三、维和部队 全面上线后，尤其是初期，最终用户在使用中仍然会遇到很多操作上的问题，必须提供一个类似“维和部队”的完整的支持体系。为了保证上线期的稳步运行，实施方项目组需有顾问协助客户方项目组进行上线支持。 由于网络的普及，为了提高效率，可以通过RTX、电话等多种方式，解决最终用户使用中遇到的各类问题。这些方式一方面可以实现快速在线实时响应，另一方面也提供了一个分支机构间横向交流的平台，可以形成一个知识库、智囊团，往往一个用户遇到的问题，其他用户也会遇到，这样其他用户就可以提前避免这个问题或者能得到一个快速解决问题的方法。 支持应以客户方项目组为主，一般问题先由其解决，解决不了的问题再由实施顾问教给解决方法并由其向最终用户解答。顾问在此期间的职责是知识转移、巩固内部支持体系及疑难问题处理。 四、攻克堡垒 对于上线支持阶段遇到的问题，进行总结分析，对于共性问题、难点问题，及时将其处理方法写成相关问题处理文档或录制视频课件，放在服务器上供最终用户下载学习，以减轻支持工作量以及作为知识库的素材。 由于ERP项目的特点，将解决问题的方法录制成视频课件是比较好的一种方式，比如“屏幕录像专家”等软件，可以将电脑屏幕动态录制下来，并且可以同步录制操作者的画外声音，录制成的课件可以直接播放而不需安装专门的播放软件，比较方便实用。 通过以上四个阶段，成功解决了短期内大规模上线应用的各种问题，实践证明这是一种行之有效的组织方法，非常适合于行政事业性组织尤其是垂直型政府机关以及一元化大型企业集团的ERP项目。 当然，每种方法都需结合实际情况进行变革，如本方法需要结合实施方当时的顾问资源情况、ERP培训场地和时间的安排、最终用户的整体素质、用户方的工作计划等因素合理安排、精密组织、统筹兼顾。