学习麦肯锡方法有关心得
合情合理的科学化，让工作更轻松，让生活更美好
——题记
“像乔丹一样打球！”，在NBA（美国职业篮球联赛）诞生以来的早期，伴随着全球体育事业及体育精神的快速传播，篮球事业为人们不断掀起的篮球运动的高涨打下了基础，而这其中乔丹作为一名职业篮球队员、或是篮球明星，成为那个时代的热爱篮球的人们的偶像，像乔丹一样打球成为每个从事体育事业人们的信仰。
（个人理解）：同样，在各种咨询类企业如雨后春笋般出现在人们的生活中的那个时代，麦肯锡的形成，集成而发扬了诸家之长，科学而合理地柔和创新出从那个开化时代以来的麦肯锡咨询潮流，并形成经典。“像麦肯锡一样做好管理咨询”，让我们的管理和制度“合情合理地”科学化，让工作更轻松，让生活更美好。
一种相对恒久理念的存在，基于在实践中不断地锤炼的结果。通过看书，麦肯锡（思想体系的代名词）从酝酿、形成和发展的过程中“创造”了一系列理念，正是这些理念引导着自己的发展和改善，同时给输出的服务产品的对象也根植了一样的理念——麦肯锡，像麦肯锡一样做好管理。
第一，正确的事，正确的做。
麦肯锡通过研究和时间的事实根据告诉我们，其实我们在做一件事的时候要兼顾过程和结果，而更应当把预期的结果，或者说对整个发展的一个大目标、大环境的考虑放到有限的位置上来（定位问题）。如果我们不先对目标有准确定位，不想想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划的就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终任然只是换来失败的结果。所以强调“正确做事，更要做正确的事”。
第二，找出关键问题、真正原因。工作方式要条理清晰。
产品的质量是设计出来的（引自生产运作管理）。提前做好设计、做好细致入微的计划，则是组织成熟的体现。如果从来都是忙忙碌碌的赶任务、追指标，不认真对待甚至忽视了许多基础工作，则很难对最终的质量有所保证。麦肯锡的这一理念十分贴切；坚持将基础工作做到位，并作为当前工作的重点，即便暂时可能会面对一些压力，但一旦基础工作做到位了，整个组织也就成熟起来了，许多复杂头疼的事也会变得更容易了，质量也能自然得到保证。
第三，新的视野基于对宏观的不断把握。（大画面）
组织的领导者，或者是管理阶层里面的“先驱”们，很多时都在考虑更远的地方，它不应该只是代表者一个发展的目标（因为目标是可以实现的），而更应该是预示着一种前所未有的理念、甚至是文明。这种理念往往要伴随着革新，组织中每个人都响应着这些理念。
领导者作为对过去、现在、将来的这个理念的倡导者，是一个牧师（企业文化）。正如一位前麦肯锡项目经理所说的的：“也许在公司期间我学到的最有价值的东西就是从大的画面去思考问题：退后一步，琢磨琢磨要想达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问问自己‘这真的很要紧吗？’”对个体来说，最根本的一点就是要在行动之前清楚地决定自己的价值观并确立明确的终极目标。
第四，麦肯锡高效时间管理技巧。
天底下每种事物都有其季节性，而每个时刻也都有其存在的目的；生命诞生的时刻，生命枯萎的时刻，播种的时刻，以及收成的时刻：……保持缄默的时刻，以及挺身讲话的时刻。（旧约圣经之传道书）
时间法则总结：
如何做：建立目标
→ 每天作时间计划
→ 编排优先次序，定下限期
→ 运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）
→ 改善技巧，排除打扰
→ 凭借组织安排打电话
→ 利用“Quiet An Hour”（清净一小时），学习说“不”
→ 一次性时间处理文件
→ 跟随会议议程，控制会议时间
→ 请别人帮忙
→ 克服人性弱点，走出时间陷阱
时间管理的重要性：
? 时间是资本和无法更新的收入。
? 任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必
须从我们对时间宝贵性的认识入手。
? 管理好你的时间就能管理好你的生活。
第五，麦肯锡的建议：
1. 请记住，你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能量是有限的，依靠和利用队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被人抢走。
2.先摘好摘的果子。通俗地说，就是先从最容易、最有把握的地方做起。麦肯锡80年的工作实践证明，这确实是一个行之有效的工作方法。
3.重要的少数与琐碎的多数。这个原理是19世纪末20世纪初意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·帕累托提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因素即能控制全局。
这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”——即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素。
4.一次只能解决一件事。
5.工作秩序条理化
6.工作方法多样化
7.工作内容简明化
8.团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的
9.好的导向，良好的思路过程
10.弄清楚你要解决什么问题，避免在解决过程中，是不是已经偏离主题了？
11.不要想把整个海洋的是煮沸，实施够用即可，不要想全面掌握，足够时候就可停止，否则的结构是为了一把盐，而煮沸整个海洋
12.让他人想要帮忙时候，首先想到你
13.你的目标是可以达到的，这样会给人以期待的满足感的，不要贪多嚼不烂
以下资料来源：
甭想把整个海洋煮沸
请记住：你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。
在麦肯锡，你绝不会独自上路——或者说，至少你不会独自工作。公司的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司的决策制定都是一样。我曾工作过的最小团队是由我和我的项目经理组成的，项目是纽约一家戏剧公司的公益项目。在团队规模的另一个极端，公司最大的客户们也许有好几个由5到6个人组成的麦肯锡团队同一时间在现场一起工作。这些团队一起组成了“超级团队”。在20世纪90年代初期，AT&T超级团队的成员决定共同讨论一下他们的工作，公司总部竟然没有一间足以容下他们的屋子，所以他们不得不订了一家新泽西的宾馆。
麦肯锡依赖于团队，因为这是解决公司客户所面临的问题的最佳方法。麦肯锡面临的问题要么极其复杂，如“当主要市场萎缩时，面对竞争的压力和工会的要求，如何保持股东的权益”，要么非常宽泛，如“在这个行业中，我们怎样才能赚钱”。这些问题的复杂性决定了一个人不可能解决这些问题——至少相对于麦肯锡公司的最高标准而言是如此。需要更多的人意味着要有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是，要有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。如果在你的企业遇到了复杂的问题，也许你也应该组织一个团队来帮助你解决它们。面对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们还会产生更佳的结果。
这种合作，曾经在美国发展成世界上最大、经济上最强的国家的过程中，扮演过重要的角色。我们负有一个为共同目标奋斗的义务，如果我们希望保持这种优势的话，则无论遭受到什么样的不幸，我们都应该以大公无私的团队合作精神，承担这项义务。
在我们产生团队合作精神，并且认同团结和伙伴意识之前，我们无法真正地从合作原理中获得利益。贪婪和自私在团队合作精神中，没有半点生存空间。
有的时候，人们会因为必须在一起工作，所以才产生合作关系，但这种合作既不可靠也不长久。通常随某具体项目的结束而结束。
真正的团队合作必须以别人“心甘情愿与你合作，我也心甘情愿与他们合作”作为基础。你应该积极表现你的合作动机，并对合作关系的任何变化保持警觉的态度。团队合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各种成员的态度，但是维系合作关系确是你责无旁贷的工作。
团队合作不需要花费很多的时间和精力，但却能得到巨大的成效。了解这一点之后，我们不由得感到奇怪，为什么有那么多人，因为不知道团队合作的重要性，而使自己和别人的生活变得那么悲惨。
没有别人的合作是不可能创造文明的，即使是像米开朗基罗一样的大艺术家，也需要助手、手工艺人和顾客才能完成他的作品。
人类有一种使人与人之间变得相类似，在不同思想之间建立和谐关系，以及提供吸引力，以便和他人进行和谐团队合作的思想状态。这种思想状态通常必须借助集中注意力与明确目标（以正确的动机和自律作为后盾）等方式才能得到。
这种思想状态就是热情——一种具有传染性的特质。如果你能将你的热情注入到别人体内，就必然会出现团队合作的结果。
先摘好摘的果子
先摘好摘的果子，通俗地说，就是先从最容易、最有把握的地方做起。麦肯锡80年的工作实践证明，这确实是一个行之有效的工作方法。
先摘好摘的果子，并不是意味着投机取巧，避重就轻；而是我们在摘取了一定数量的好果子之后，心里自然会建立起一种信心，我一定能把目标实现，进而在以后的旅途中，能够抗得起命运的重担。这同时也是一个循序渐进的过程，我们这样由易到难地做事，自己心里对这个过程肯定会越来越熟悉，所以在困难越来越大时，我们能够沉着应付，而不失方寸。
但是如果我们一上来就要做最困难的事，那只能意味着失败。就像把一项巨大的任务交给刚刚进入麦肯锡公司的新手一样，他是无法一下子就能够把问题解决的。只有在他积累了丰富的经验之后，才能够顺利完成任务。而每一个麦肯锡新人积累经验的过程，都是先从身边的小事做起的。在此后他们工作的过程中，他们也是从能够入手的地方开始，这不仅是一个条理清晰的过程，还能够以一步一步的成功让你充满信心，同时也让你的客户充满信心。
成功不是一夜造成的，而是一步一步积累的结果。
举重者练习举重之初，通常是先从他们举得动的重量开始，经过一段时间后，才慢慢增加重量。优良的拳击经理人，都是为他的拳师先安排较容易对付的对手，而后逐渐地使他和较强的对手交锋。我们可以把这一原则应用到任意一个地方，这个原则就是先从一个易于成功的对象开始，逐渐推展到较为困难的工作。
即使在我们已经培养出高度技巧的地方，“稍加抑制”有时也很管用。把我们的目光稍微放低一些，以一种轻松的心情去练习。对于一个人在学习进程中达到所谓“停滞”时，这一点特别正确。所谓“停滞点”，便是到达那一点时，再用功也没法获得更多进步之处。这时若硬逼着自己冲过这个“停滞点”，便很可能产生紧张、困难等种种“习惯性的感觉”。在这种情况下，举重者可以减轻举重之重量，而去练一会儿易举的重量。一个明显毫无进展的拳师，这时就会被安排与较易对付的选手比赛。保持世界打字速度荣誉冠军多年的阿尔伯特·顿佳拉，每当他达到“停滞点”或学习高峰时，他就练习“慢打”——用比平时慢一半的速度打字。
查斯特·菲尔德博士说：“从一个易于成功的对象开始，成功就显得容易了。”
有一次，我为股票经纪人提供咨询服务，当我们对销售资料进行分析并推导出了一系列结论之后，我们想就我们的发现跟后勤部门的高级主管进行沟通。我们安排了一个有后勤部门和企业其他部门（如销售、交易、研究等）领导参加的会议。
由于我们已经在对数据的实际分析中把盖子揭开了，所以便直截了当地提出了我们的发现。它们像重锤一样给了这些非常有经验的华尔街主管一击。客户对其运作如何缺乏效率根本没有什么概念。
这个说明会产生了两个效果。首先，它使那些当初对麦肯锡的出现不以为然的主管们确信，他们有问题，而我们可以帮助他们解决。其次，由于我提出了自己的发现，他们对我的意见的态度急剧改变，这使得我的工作容易了许多。在会议之前，我有点像觊觎他们的企业的不通世事的MBA。会议之后，我成了帮助他们解决问题的人。
通过先摘好摘的果子，通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披露的诱惑，我们使得客户更有热情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快乐了。
重要的少数与琐碎的多数
在工作中我们必须掌握“重要的少数与琐碎的多数”这个重要的管理原则。
这个原理是19世纪末20世纪初意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·帕累托提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因素即能控制全局。
这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”——即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素。
下面的实例可以阐明“80/20原理”的内涵和重要性。
实例一：在存货管理上，有“ABC分类法”，将存货分为A、B、C三类，A类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的记录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书钉、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不需有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，负责存货者发觉这类物品用完时，才设法予以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90%源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策实施巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有37项。由于项目太多，无法同时予以解决，于是公司领导要求各阶层主管将这37项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表型号之中，约有1/3型号的销售额只占总销售额的4%，于是，他决定停止这些型号的制造，在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上班三四个小时。他很惊奇地发现，这三四个小时所做的事在质和量方面与以往每天花费八九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花在最重要的工作上。这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
实例六：传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用机会只有20%，而冷藏库的使用机会则高达80%，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，将冷藏库置于上端，而将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数，结果大受消费者欢迎。
“80/20原理”是我们必须掌握的一项重要的工作方法。“80/20原理”对工作的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。你应该将时间花于重要的少数问题上，因为解决这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。
一次只能解决一件事
这是麦肯锡之外的一个例子。
在我们这个星球上，如果以十平方英尺这种小面积来计算，最紧张的地方可能要数纽约中央火车站的问询处了。每一天，那里都是人潮拥挤，匆匆的旅客都争抢着询问自己的问题，都希望能够立即获得答案。对于问询处的服务人员来说，工作的紧张与压力可想而知。疲于应对可能是他们的共同感受。可柜台后面的那位服务人员却是个例外，他看起来一点也不紧张，这实在是令人不可思议。这位服务人员的身材瘦小，戴着眼镜，一副文弱的样子，却要面对大量缺乏耐心和混乱的旅客，让人很难想象在如此巨大的压力面前他还能镇定自若。
在他面前的旅客，是一个矮胖的妇女，头上戴着一条头巾，已被汗水湿透，她的脸上充满了焦虑与不安。询问处的先生倾斜着半身，以便能倾听她的声音。“是的，你要问什么？”他把头抬高，集中精神，透过他的厚镜片看着这位妇人：“你要去哪里？”
这时，有位穿着入时，一手提着皮箱，头上戴着昂贵的帽子的男子，试图插话进来。但是，这位服务人员却旁若无人，只是继续和这位妇人说话：“你要去哪里？”“春田。”“是俄亥俄州的春田吗？”“不，是马萨诸塞州的春田。”他根本无需要看行车时刻表，就说：“那班车是在十分钟之内，在第十五号月台出车。你不用跑，时间还多得很。”“你说是十五号月台吗？”“是的，太太。”“十五号？”“是的，十五号。”
女人转身离开，这位先生立刻将注意力移到下一位客人——戴帽子的那位身上。但是，没多长久，那位太太又回头来问一次月台号码。“你刚才说是十五号月台？”这一次，这位服务人员集中精神在下一位旅客的身上，不再管这位头上扎丝巾的太太了。
有人询问那位服务人员：“能否告诉我，你是如何做到并保持冷静的呢？”
那个人这样回答：“我并没有和公众打交道，我只是单纯处理一位旅客。忙完一位，才换下一位。在一整天之中，我一次只服务一位旅客。”
“在一整天里，一次只为一位旅客服务。”许多人在工作中把自己搞得疲累不堪，而且效率低下，很大程度上就在于他们没有掌握这个简单的工作方法：“一次只能解决一件事。”他们总试图让自己具有高效率，而结果却往往适得其反。