关于薪酬管理的见解

作者：郭海勇

薪酬管理，也称薪酬福利管理，其实名称不重要，重要的是内涵。

一、员工薪酬由三部分组成，一是岗位工资，二是绩效工资，也称奖金，或者称浮动工资，三是福利。还有基本工资等称谓，我认为就是扯淡，把简单的事搞复杂，把明白的事搞糊涂。

1、岗位工资是基于岗位价值和个人胜任力而支付的工资。为什么同样的岗位工资有高低，因为岗位价值在同等的基础上，个人胜任力是不同的。而胜任力可以区分为入门级、发展级、适岗级、稳定级、成熟级等，这也是不同岗位等级里有薪酬级差，是基于岗位等级，而相同岗位等级里有薪酬级差，是基于胜任力等级。

2、绩效工资是基于岗位贡献而支付的工资，或者说是基于绩效而支付的工资。绩效包括公司绩效、部门绩效和个人绩效。在TD，事业部总经理按公司绩效发放绩效工资，高层管理按公司绩效和个人绩效发放绩效工资，中层管理按部门绩效发放绩效工资，其它人员按个人绩效发放绩效工资。这种绩效工资发放方式考虑到了公司绩效、部门绩效、个人绩效的关联性，为发挥绩效工资的激励性，可以评估公司绩效、部门绩效、个人绩效的关联程度和关联方式，以及绩效工资的发放方式。

3、福利是基于法律法规的规定和企业文化倾向而支付的货币性或非货币性薪酬，即使是非货币性薪酬，当然不是拍拍肩膀之类的精神激励，而是可以换算成货币的物质激励。

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二、薪酬管理的原则就是从薪酬结构成引申出来的，也是薪酬管理应当始终遵循的。

1、内部公平性

公平、公正的缺位，正激励、正能量也将缺位，这就是某领导所说的管理即人性，人性不会因为私有企业还是国企业而有所不同。

员工倾向于通过比较自己与他们的投入产出比率，来判断公正、公平。当然这种判断可能很武断，甚至偏激，但这是人心部分，企业几乎不可能强制，而当员工得出不公平、不公正的判断时，必然产生某种情绪，比如紧张、不安、不公平感等，从而影响其行为。

员工公正、公平判断虽不可强制，却可以引导。IBM有个薪酬的期望值管理理论，就很有借鉴、参照意义。岗位价值评估就是薪酬公正性产生的基础，岗位价值评估法有点数法、海氏法（与我没有任何关系）、美世法等，其方法差不多，不过这不是本文的探讨的范围。

前文已述岗位价值、胜任力、贡献度决定了个体员工的工资，这些就能引导员工对公正、公平的判断，薪酬当然要保密，不过这些原则和制度不能保密，否则你怎么引导员工的期望值。这个原则和制度的透明还有一个副产品就是员工对职业生涯的自觉规划，从而利于企业的人才储水池建设，就是留人，TD在薪酬原则及制度的透明度方面或者可以有所突破。

2、外部竞争性

薪酬的外竞争力是比较出来的，因此相对准确的薪酬调查是衡量薪酬外部竞争力的重要工具，甚至是必经途径。而调查相对准确的市场薪酬数据对于TD而言是比宋丹丹所说“名老女人”还要难，而且成本高昂，所以从咨询机构（比如：

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翰威特等）购买是便捷、专业而成本低廉的做法。薪酬调查分析以统计学的百分位法较为普遍，我认为也相对科学和易操作，其实我就会百分位法。

企业文化体现在薪酬管理上的理念也是不容略的，华为是提供市场高位值的薪酬，其实TD也是如此。当然在高位值的薪酬也因岗位而有所区别，TD在中高层管理岗位上，尤其是高层管理岗位上提供市场90分位以上的薪酬，这也是对核心人才理念的实践。

至于企业薪酬与市场薪酬的比较，有赖于规范的岗位名称和岗位价值评估，当然相对性和宽泛性是永远存在的，一一对应的比较不但不可能，也没有必要。

3、经济性

薪酬当然是管理成本，应与企业经营业绩相适应。

尤其体现在薪酬预算上，TD采用薪酬简单预算法，即去年的工资总额*（1+5%），这种方法操作简单，然而与企业经营业绩有些脱节。联想薪酬预算的原则是薪酬的增长不超过销售额的增长，假设TD以追求利润为目标，可以为利润的增长率乘以系数K为今年工资总额，K应当小于1。道理其实很简单，工资总额不能成为企业发展的沉重负担，同时又要让员工分享公司成长的利益。

薪酬预算的方法为薪酬成本控制提供了线索，为了控制薪酬成本而降低员工薪酬的绝以值、裁减员工无疑是粗爆简单的做法，甚至有点鲁莽。单位员工的利润额或销售额等数据为我们从宏观上控制薪酬成本提供了支持，人员编制、人均工资额与利润额、销售额等财务指标相关联就是薪酬成本控制的思路。

4、合法性

薪酬管理的合法性是不言而喻的，之所以提出，是在操作层面上的无意违法，比如法定节假日是计薪日的问题，常被薪酬核算人员误解。至于最低薪酬、加班

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费计算在TD是很守法的，比如加班费的计算以岗位工资（我没有基本工资的概念）为基数，我认为绩效工资不是加班费的基数，绩效工资以绩效分数核而非考勤，绩效工资其实质是奖金，当然比法律更多的福利并不为法律禁止。 以上

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第二篇：【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议

【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议

引言：

薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。 本文由人力资源专家——华恒智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。

在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点：

一、薪酬界定缺乏理性的战略思考

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

二、对薪酬界定的程序公平关注不够

 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。

三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

四、员工的薪酬攀升通道单一

中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

五、薪酬计量的具体方法陈旧

企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。

针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题，华恒智信分析员根据多年的工业经验，为您优化薪酬管理提供指导性的建议。

1、建立企业人力资本运营机制 ，导入动态战略导向原则

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。

2、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。

3、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括： 1．组织修炼，努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值； 2．营造良好的企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地； 3．情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

4、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道

企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。  

5、以薪酬系数为重要的矫正工具

人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类员工的薪酬，若员工A的销量是员工B的2倍，则A的提成也应当是B的2倍。这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。 但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。

综上所述，华恒智信分析员认为，企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。 同时，重新安排企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动企业员工的工作积极性，在企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统。由此可见，搭建合理有效的薪酬管理系统是企业持续发展的根本出路和必然选择。