沃尔玛经营分析报告
沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业，在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲，进入20世纪90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。
一、作为国际著名的大型零售企业，沃尔玛也拥有这个行业明显的特点。
1.零售业态的多样化
西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。
2.经营国际化、连锁化
商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。19xx年在中国采购商品额为168万美元，19xx年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。
3.组织结构集中化、规模化
随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。
4.流通功能的主导化
经营业态的变化和企业规模的扩大，使商业企业在商品生产和流通中的地位和功能发生了重要的变化。企业经营活动范围已从流通领域扩展到生产领域，发挥着引导、组织生产，甚至创造消费需求的主导功能。零售商业的商流、物流组织由批零分开向批零一体化、生产加工销售一体化、高度组织化转变。
5.城市商业网点布局的转移
零售商业布局正由市中心向城郊结合部转移，呈集中化、规范化形态，中心城区出现空心化倾向
据预测，按照大城市发展趋势，尤其在人口众多的国家，到20xx年前后，城市人口的40％会分布于市区边缘，30％在市区，30％分布在郊县
6.商业经营管理的高技术化、现代化
在商业经营管理中大量应用现代科技，是企业的竞争优势，也是流通产业现代化的必然之路。发达国家的商业是新技术产品化应用最广阔的市场，不仅提高了商业企业的管理水平，而且适应激烈竞争的快节奏，加快了资金、商品库存周转，也是组织大生产、大流通低成本高效益的需要。现代商业应用的高新技术，主要有以下几方面：
1.信息、通讯、情报处理技术。这方面最主要的部分是MIS（Management Information System——管理信息系统）。MIS是一个旨在改善信息收集与分析的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，旨在使商业企业总部立刻找到问题答案，包括确立季节销售计划、测量业绩、订货管理、供应商分析、促销评价等。MIS的核心主要有以下几部分：一是POS（Point of Sale——销售时点系统）和各种数据库分析软件。POS系统的构成要件是商品条形码、电子收银机、扫描器、后台电脑和总部信息中心。POS系统保持了对每种商品实时购、销、存状态的记录，管理者可通过该系统及时、正确地监控业务经营，并做出各种采购及库存决策。这一系统早已被广泛应用于西方几乎所有的大型商业企业。二是EDI（Electronic Data Interchange——电子数据交易供方管理库存系统）。EDI是通过计算机网络传递商务信息，实现商业交易的电子交易方式。其优越性在于加快信息传递，减少交易成本，避免有纸作业中的差错。EDI的应用主要是连接商业企业与供方，从而快速及时地进行采购业务。三是EOS
（Electronic Ordering System——电子订货系统）。主要用于商业企业分店从总部的进货管理和分店盘点管理，总部商品部从供应商处进货的管理。四是多媒体信息直销技术。早期应用是利用电视进行直销，随着计算机互联网的推广，一些公司开始利用计算机网络直销。
2.物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合。
3.自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果。如法国家乐福超市为侦破营业员内窃问题，采用微型摄像镜头全天录像。
4.商品包装技术。要求牢固安全，美观轻便。从造型、装饰到材料加工都要求用最新技术成果。另外，食品保鲜、杀菌、干燥等技术应用广泛。
二．沃尔玛的经营战略
沃尔玛能够连续两届业绩蝉联500强之首的世界最大的零售商就是因为他一直与时代同步，适应环境的同时保持自身强大的竞争优势
1.四种零售业态
（1）沃尔玛平价商场 起始时间：19xx年
（2）沃尔玛超级市场 起始时间：19xx年
（3）山姆会员店 起始时间：19xx年
（4）Neighborhood Market(“街区市场”) 起始时间：19xx年
2.沃尔玛的战略制定 在非洲，每天早晨羚羊醒来，它明白自己必须跑得比狮子快，不然就会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，它也明白自己必须赛过跑得最慢的羚羊，不然就会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要，重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！
——沃尔玛前CEO大卫·格拉斯的竞争理念
“经营特色产品、提供优质服务，至于价格，就不要去和沃尔玛竞争了。”
——价格策略
“沃尔玛的经营诀窍是它能够在保证高标准的同时环环相扣地将计划付诸实施。”
——运营策略
“权力下放使沃尔玛的企业文化具有竞争力，相互合作使企业发掘自己最大的潜力。”
——企业文化策略
“山姆·沃尔顿把主人翁精神注入到公司里，这样每一个员工都有了一种集体意识，不论他们为公司做着什么样的工作。”
——主要产品策略
“沃尔玛已经改变了传统的成本控制标准，使之达到了一种前所未有的水平。沃尔玛的例子告诉我们，企业可以通过节省兴旺发达。” ——成本控制策略
“沃尔玛雇佣能力一般的求职者，却能够使他们在工作中有上乘表现。”
——人才策略
“沃尔玛的顾客服务标准让我想起了《三个火枪手》中的名言‘人人为我，我为人人’。”
——服务策略
3. 沃尔玛采用信息技术的决策和效果
苹果公司总裁乔布斯曾说，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本营销战略才得以屡试不爽。
成功的商业模式，只可学习不可模仿。中国的零售企业短期内虽不可能像沃尔玛那样建立如此庞大的信息系统，但沃尔玛40多年如一日持续不断地通过科技进步降低成本的精神，根据企业经营环境变化适时采用信息技术推进商业变革的策略和方法等，更值得国内零售企业学习。为此，本期我们编辑了沃尔玛信息化案例，来详细介绍沃尔玛信息系统的建设和应用情况，以飨读者。
埃德·纳吉是沃尔玛公司880号分店的经理，该店位于美国德克萨斯州欧文镇。平时埃德·纳吉喜欢在店内来回走动，一边看着熙熙攘攘的顾客购物，一边盘算着如何降低成本。如果看到货架上的毛巾或者香皂等任何一种商品不多了，埃德·纳吉只要扫描一下毛巾或者香皂的条形码，就知道这家分店内现在还有多少该商品，已经预定了多少该商品，预定的商品中有多少正在运输过程中，什么时间到达，有多少在配送中心等。通过该商品的条形码，埃德·纳吉还可以理解上周甚至是上年880分店卖了多少该商品。埃德·纳吉之所以了解得这么详细，就是因为沃尔玛有统一的货品代码，商场当中的所有商品都有一个统一的产品代码 UPC代码，更重要的是沃尔玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共享。
在沃尔玛的任何一个分店，在顾客购物付款的同时，与POS机相联的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部，直至5000多家供应商。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心，却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。沃尔玛4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及不计其数的服务器和PC机，保证了沃尔玛能在一个小时内对全球4500多个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
依靠这套庞大的信息系统，本顿维尔总部的经理们再也不用专心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了，他们可以轻而易举地跟踪任何一件商品的销售情况，比如某款服装或者某类钓鱼杆，并在各个地区之间进行比较，这使得依据当地习惯选择商品品种和进行实验性销售更容易。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快告知所有的商店都采用效果最好的那种。而各分店的经理则依靠历史数据适时调整订货数量和品种。
信息化对商业的影响绝不只是技术应用的本身，更重要的在于它对企业组织机构、管理方式、营销规划乃至整个企业管理思想现代化演进的重要影响。
—沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
当880号分店货架上某种商品的库存低于限定额后，沃尔玛的自动补货系统会自动生成某种商品的订单，只要埃德·纳吉确认一下，订单信息就自动传递到配送中心。如果埃德·纳吉觉得系统建议的数额太大或者太小，还可以进行调整，甚至取消订单。
1.无缝物流
沃尔玛各分店的订单信息像涓涓细流传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大。里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署。通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过采购计划核对、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一种商品被储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，将来贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去。传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、黄的、绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，以决定是否取这些商品，取到的商品将被放到一个箱子当中，以避免浪费空间。
2. 秘密-沃尔玛供应链
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，车中每一立方米都被填得满满的，以节约成本。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛可以精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人不必等待，可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。
如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少
18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额十分惊人。
3.供应链管理
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以让供货商们能够直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛把它叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛的每个店铺当中及时了解到相关情况。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上个月甚至上一年卖得怎么样。他们知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。通过零售链接，供货商们就可以了解销售情
况，来决定生产计划，这样他们的产品成本得以降低，从而使整个过程是一个“无缝”的过程。
零售链接的“原型”是沃尔玛和宝洁公司为促进销售而建立的自动定发货系统。为了降低营销成本，19xx年7月沃尔玛和日用化工品供应商宝洁公司建立合作联盟。对于合作的形式和内容，山姆·沃尔顿说：“为了推动我们的业务发展，通过联盟形式，借助计算机开始实现信息共享。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，从而使双方进入到一种新的境地。”
双方实施合作的主要组织机构是由宝洁和沃尔玛双方的财务、流通、生产和其他职能部门组成的约70人的专门合作团队，派驻沃尔玛实行协作管理。根据合作团队的策划，沃尔玛于19xx年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑“JUST-IN-TIME”型、追求低库存的自动定发货系统。
双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，而同时畅销商品断货）。
沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，所有权仍然属于宝洁公司，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于企业间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
三．沃尔玛在中国的阻碍与优势
然而沃尔玛的西方成功模式在中国并不完全行的通。在中国广阔的土地上星星点点的28家连锁店远未形成规模，以至最具竞争力的物流体系还没有实现理想状态的信息化，而其开店的数量已经接近政策许可的底线，没有规模，沃尔玛只能靠自掏腰包实现"天天平价"。
这就是中国的沃尔玛，资本实力、管理水平高人一筹，市场表现差强人意，信息物流缺少用武之地，比起美国的那个沃尔玛和中国零售业心中的沃尔玛，中国市场上实实在在的沃尔玛的身影并不高大。它在这块市场争取到一席之地，分享的市场份额更算不上大
中国的销售渠道非常混乱。沃尔玛要利用自己那套高度技术化的管理系统来管理中国的供应商和物流运输是行不通的。另一方面，中国消费者有自己的特点，比如中国人的购买力没有美国消费者那么平均；大多数中国人没有汽车，所以门店的选址非常重要；再比如，美国人喜欢大包装，但中国人却不喜欢。
以上种种原因，都可以用一种方法来解决，那就是沃尔玛必须加快本地化的步伐。但本土化步伐又不能单纯依靠低价策略。在今后，沃尔玛必须在适应中国
消费者的购买模式或喜好上下大功夫。考察沃尔玛本土化程度的另一个角度是，与其和中央政府的关系相比，它和地方政府的关系相对没这么密切。另外，在一个国情相当复杂的国家里整合供应链也是一大挑战。企业文化战略在进军国际市场时应该是沃尔玛首先应该采取的方针；适应中国国情，融入中国民族的传统也是沃尔玛要打破在中国的窘境必须做到的。当然，沃尔玛在中国也拥有许多优势。比如它在消费者眼中是个颇受认同的品牌；与其他零售商相比，沃尔玛与供应商保持着良好的关系。沃尔玛完整而有效的信息系统也是他的最大优势，只要克服了中国独有的地域特色，沃尔玛占有中国市场就会变成必然。