1 研究背景与意义
1.1 研究背景
随着经济全球化和信息技术的迅速发展，企业生产资料的获取与产品营销范围的日趋扩大，社会生产、物资流通、商品交易及其管理方式发生了深刻的变革。被普遍认为企业在降低物资消耗，提高劳动生产率以外的“第三利润源”的现代物流业正在世界范围内广泛兴起。物流的概念源自于美国。早在20世纪60年，美国经济学家彼得?杜克拉就曾预言，物流业是每个国家经济增长的“黑大陆”。80年代，我国开始引入现代物流的概念，经过二十多年的发展，我国现代物流与先进国家相比尚有很大差距，但市场潜力和发展前景十分广阔。国家领导人对物流倾注了极大的关心，首次把物流作为新的产业列入“十五”计划。许多省、市政府相关部门日益重视物流企业的发展，纷纷将现代物流规划为未来发展的支柱产业。物流成为继IT、金融之后最受追捧的行业之一。
江苏省政府是全国最早关注物流，制定物流发展政策的地区之一。作为江苏省现代物流发展的重要推动者，江苏省交通厅做了大量的工作。20xx年12月~20xx年10月，笔者参加了江苏省交通厅委托的研究课题《江苏省物流企业的发展战略与经营模式研究》，抽样调查了二十余家物流企业，所调研的企业主要分布在南京、南通、盐城等地区。通过深入调研，笔者发现省内的物流企业主要为中小型物流企业，存在的问题主要有：物流企业功能单一，管理能力、融资能力、竞争能力、抗风险能力弱；经营规模小，综合化程度低，品牌知名度不高，同时，江苏省物流服务市场的竞争正日趋激烈，DHL，TNT，EXEL，APL等外资物流企业纷纷进入中国来到江苏，宝供、大通、大田、宅急送等国内新兴民营物流企业也在不断冲击江苏省的物流市场，江苏省本地的物流企业的经营发展面临着更为严峻的挑战。在激烈残酷的市场竞争中，物流企业如何谋求生存与发展，切实成为社会的“第三利润源”，是摆在企业经营者面前现实而严峻的战略课题，因此，加强对现代物流企业发展战略的研究势在必行。 竞争战略研究是一项系统工程。作出正确的战略选择，是一个至关重要的问题。本文选择差异化战略作为江苏省物流企业总体竞争战略研究的突破口是基于以下三方面考虑：一是依据江苏省物流企业现实环境的结果。竞争力较低的江苏省物流企业要在日益激烈的竞争环境中获取竞争优势，实施差异化发展战略是谋求企业生存与发展的必要条件。二是依据物流市场的需求变化。当前江苏省物流企业的增长迅速，使得物流市场在短短几年中就变成了由卖方市场向买方市场的转变。市场转变到买方市场后，客户越来越追求个性化服务。实施差异化战略是满足市场需求变化的必由之路。三是依据差异化战略本身具有的潜在优势或功能。在通用的基本竞争战略类型中，差异化战略对于其他竞争战略虽不具备“取代”功能，却具有“兼容”作用。如成本领先战略作为基本竞争战略之一，其目标是要成为产业中的低成本商。从某种意义而言，成本领先战略也是差异化的一种表现形式，是成本上的差异。这种成本上的差异，最后将导致价格上的差异。又如联盟战略是寻求合作伙伴，谋求共同发展的一种竞争战略。从差异化战略研究的角度看，可视为企业组织差异化策略的范畴。所以，实施差异化战略是总体战略谋划与选择中应予优先的必经环节。
1. 2 研究意义
当今时代的竞争，不仅是产品的竞争，也是物流能力的竞争。江苏省要保持国民经济持续发展，应大力积极发展现代物流，提高生产要素配置效率、结构优化效率、规模经济效率和科技进步率。物流是经济发展的平台。发展现代物流业，能支持工业、商业流通、交通运输、信息等构成国民经济的重要支柱和基础的各类产业解脱困境，并获得新的经济增长点，是实现现代化大生产的客观需要。现代物流业的发展，客观上要求一大批健康发展的物流企业。面对剧烈竞争的行业环境，物流企业如何选择经营战略，从众多的物流企业中脱颖而出，赢
得竞争优势是本论文研究的意义所在。
本文将现代物流学、企业发展战略、产业经济学、区域经济学等学科的理论、模型和方法，同江苏省物流企业的实证研究结合起来，在对现代物流企业面临的市场环境分析的基础上，就物流企业的竞争战略，主要从持久差异化战略的角度出发及其实施的具体措施展开探讨，为江苏省物流企业的发展提供相关的理论和方法，同时也为主管部门及时、有效的调整物流行业政策提供科学可靠的依据，为政府相关部门管理物流行业提供具体的建议。
2文献综述
2.1 物流相关概念及物流理论研究
“物流”概念源于美国。美国的专业物流组织物流管理协会（CLM）对物流的定义是：“物流是计划、实施和管理为满足消费者需要而进行的原材料、中间过程库存、最终产品以及相关信息从其动向消费点之间有效而低成本的流动和存储过程”。欧洲物流联合会（ELA）对物流的定义是：“规划、控制和执行从开发、采购、经过生产、销售、直到最终用户的商品流，目标在于最低的成本和最少的资金运用来满足市场的需求”。中国物流与采购联合会组织全国物流界专家学者和实际工作者起草制定的《中华人民共和国国家标准.物流术语》 (GB/T 18354-2001)中，对物流下的定义是：“物品从供应链地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”学者Coyle[28] 认为可用七个合适来描述物流，即：“物流必须保证为合适的顾客以合适的成本，合适的质量和合适的条件，在合适的质量和合适的条件，在合适的地点、合适的时间，提供合适的产品。”
Morgan Stanley亚太研究中心对中国物流的研究报告指出，第一方物流是指制造商自己拥有和处理如运输，仓储等物流业务的物流形式。第二方物流是那些能够提供运输或仓储等单项服务的物流形式。我国目前的传统仓储，运输和货代类公司都属于这类物流形式。而第三方物流则涉及了供应链的管理，是为客户提供一站式的服务。第三方物流（Third Party Logistic，简称3PL或TPL）是20世纪80年代后期在欧美等国发展起来的一种新型物流服务形态，是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式，第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。
社会化、专业化的第三方物流服务的承担者是物流企业，是物流服务市场的主体。《物流术语》中，物流企业（logistics enterprise）的定义为“从事物流活动的经济组织”。目前国内的理论研究中，往往将各种物流服务提供者与第三方物流企业混同起来。在此有必要进行以下说明：定义上看，第三方是供方和需方以外承担物流活动的专业组织。一个企业，不管是从事物流某一环节的功能活动，还是提供几个环节或是综合性的物流服务，都可以视为物流企业，像传统的仓储、运输、流通加工、货代等从事单一物流活动的企业，都应算是第三方物流企业中的一类。但从第三方物流的特性来看，又与第三方物流的要求不符，不是严格意义上的第三方物流企业。物流服务的运作是企业的行为，物流企业的微观运作共同构成了物流业的宏观走向，进而为宏观物流政策的调整提供市场的依据。依据国家质检总局、国家标准化管理委员会公布的《物流企业分类与评估指标规定》，物流企业可按照其业务功能的特点，分为运输型，仓储配送型，综合服务型三种类型。
归纳近几十年，国内外学术界在对物流理论与实践的分析和研究，笔者发现尽管物流理论研究所涉及的问题复杂而繁多，研究的视角也相当广阔，但许多理论和学说已经形成了一定的共识。这些理论成果主要可概括为以下几个方面。
（1）成本中心论 指物流在整个企业战略中，只对企业营销活动的成本产生影响，物流是企业成本的重要产生点。因而，解决物流问题，重点并不在于物流的合理化和现代化，而应该主要通过物流管理的方式来控制和降低成本。因此，成本中心论意味着物流既是主要的成本
产生点，又是降低成本的关注点。
（2）利润中心论 指人们的注意力逐步转向到流通领域后，提出了实现物流合理化和节约流通费用的主张。物流合理化主要是改变以往将物流作为商品蓄水池或集散地的观念，进而又提出在物流领域内采取各种措施降低物流成本是增加利润的新源泉，从而在经营管理层次上强调要发挥物流的体现作用。
（3）服务中心论 指物流活动的最大作用并不在于为企业节约了成本或增加了利润，而是在于提高了企业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争力。
（4）战略中心论 指物流具有战略性。对企业而言，物流不仅是一项具体的操作性任务，还是发展战略的一部分。这一学说把物流提升到相当高的位置，认为物流会影响到企业总体的生存与发展，而不是在哪一个或哪几个环节搞得合理一些，节省了多少费用的问题，应该站在战略的高度看待物流对企业长期发展所带来的深远影响。
（5）效益背反论 指在物流系统中的功能要素之间存在着损益的矛盾，也即物流系统中的某一个功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在系统中的另一个或另几个功能要素的利益损失，这是一种此涨彼消、此盈彼亏的现象，往往导致整个物流系统效率的低下，最终会损害物流系统的功能要素的利益。
（6）供应链论 供应链管理的基本思想是要把由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业组成的整条“供应链”看作一个集成组织，把“链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。其目的主要是通过“链”上各个企业间的合作与分工，致力于整个“链”上的商流、物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。
（7）绿色物流论 指从环境的角度对物流体系进行改进，形成了环境共生型的物流管理系统。这种物流管理系统建立在维护地球环境和可持续发展的基础上，改变原来经济发展与物流、消费生活与物流的单向作用关系，在抑制传统直线的物流对环境造成的危害的同时，采取与环境和谐相处的概念和全新理念，去设计和建立一个环型的、循环的物流系统，使到达物流末段的废旧物质能回到正常的物流过程中来。
2.2 战略相关概念及战略管理理论研究
“战略”一词来源于希腊字“strategy”，原是军事学上的一个术语，其本意是基于对战争全局的分析、判断而做出的筹划和指导，后来演变为泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划。
A.Chandler.Jr用“战略”一次表达了企业关于长期目标、行动过程和资源配置的选择。K.Andrews正式提出“战略”为战略管理领域的核心基石概念。Gerry Johnson认为：“战略（strategy）是一个组织长期发展的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。”
企业的战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。企业战略具有如下特征：1）全局性 企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行为，追求的是企业的整体效果。2）长远性 企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。3）竞争性 企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。4）纲领性 企业战略是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路。以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性、概括性的规定、具有行动纲领的意义。5）相对稳定性 企业战略必须在一定时期内具有一定的稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。
战略管理（strategic management）是一个完整的系统活动过程，是以战略作为纽带，将企
业的各项活动有机的联系为一个整体。战略管理过程大体上可以分为“战略分析”、“战略制定”、“战略实施、评价和控制”三个部分。由此可见，一个完整的竞争战略研究可以从战略分析、战略选择与战略实施三方面加以展开。
战略分析阶段的任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，主要涉及企业的环境分析。通常可将环境分为三个不同的层次：宏观环境、运行环境和内部环境。
宏观环境指的是范围广大且对管理人员，企业和战略有长远重要意义，且不会受到任何单个组织的直接影响或基本控制的组织环境层次。为了有效的进行环境分析，可将宏观环境进一步细分为更多便于管理的细类。一种有效的细分方法称为PEST分类法，“PEST”是英文首字母缩写词，即政治的（political）、经济的（economic）、社会的（social）和技术的（technological），其中每一部分都包括一个很大的地理范围（比如全球范围的、国际范围的、国家范围的、地区范围的、国家的、省或州的、以及当地的）和很长的时间跨度（比如过去的、现在的和将来的）。类似的还有STEEP分类法，PESTEL分析法等。
宏观环境的下一层是行业环境，有时也称为竞争环境或市场环境。行业环境是指生产相同产品或提供服务的组织的集合，是指组织外部的、具有对组织的管理活动通常有相对具体和直接影响的成分的环境层。行业环境分析是一种结构分析，它勾勒出了一个行业的轮廓——行业的参与者及其特征。Michael E.Poter的五力模型是用来进行行业环境分析的一种有效工具，分析的目的是找出某个行业的潜在利润来源，揭示那些可能损害利润的因素；开发潜在的利润；抵御那些可能损害利润的因素以保护竞争优势；并通过积极地影响这些因素来扩展竞争优势，主动的预测行业结构的变化。
行业环境的下一层是内部环境。组织的内部环境包括在组织内部起作用的、对管理组织的业绩有特殊意义的作用力。组织内部环境的各个方面，如生产、市场营销等共同定义了组织需要加强的、麻烦的地方，以及组织可以培养和形成的核心能力。Michael E.Porter的价值链分析工具就是用于评估企业内部的每一个活动是如何增加价值的，对于形成一个有效的战略是如何做出贡献的。价值链分析（value chain analysis, VCA）通过建议如何将企业的内部核心能力与其所处的外部竞争环境进行整合，来确认获得经济优势所需的潜在资源，进而进行资源的优化配置。价值链分析将企业行为分解为一个行业的、战略性的、与价值创造有关的活动。这种分解方法可以清楚解释产业利润，以更为详细的方式来说明如何实现和维持竞争优势。
SWOT分析框架是19xx年由K.Andrews正式提出。既用来进行行业环境分析，也可用来进行内部环境分析。SWOT由Strengths(优势)，Weaknesses(劣势)，Opportunities(机会)，Threats(威胁)4个英文单词的第一个字母组合而成。SWOT分析法是分析企业所面临形势的主流分析方法之一，是最常用的态势分析手段主要用于估计组织的战略，自身能力（即组织自身的优势和劣势）和外部可能性（即组织面临的机会和威胁）之间是否相适应。
战略选择通常采用Michael E.Porter提出的三种基本竞争战略，即总成本领先战略(overall cost leadership)，差异化化战略(differentiation)，目标集聚战略(focus)。总成本领先战略是成为产业中的低成本厂商。差异化战略是企业努力创造独特的产品或服务，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场。三种基本竞争战略中，差异化战略是本论文研究的重点。
国内外学术界在对差异化战略理论分析和研究，其主要的研究视角与领域涉及以下几个方面。
（1）差异化战略的概念 差异化指企业在提供的产品实体的要素上，或在提供产品过程的诸条件上，与其他提供同类产品或服务的企业相比，造成足以引诱买者的独特性，以便买者将之同其他经营同类产品的企业相区别，并以差异化使同一产业内的不同企业的产品或服务减
少了可替代性。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。
持久差异化战略指的是时间跨度长并不可能被对手轻易赶上或破坏的差异化战略。持久差异化战略面对的挑战也就是对破坏和削弱竞争优势的各种势力和因素的防范和打击，其目的是保持长时间的竞争优势。持久差异化战略亦可理解为可持续差异化战略。持久差异化需要以那些不容易被模仿的竞争优势为基础，重要的不是某一个具体的优势或差异，而是贯穿价值链不同环节的相互关联的活动、关系和能力的组合，是它提供了可持续性的基础。维持差异化的条件包括以下方面：1）建立在核心能力基础上的模仿困难性。2）不完全流动性是可持续性可能获得的另外一个理由，不完全流动性关注组织的能力和竞争力是否可以买卖，如果可以买卖，差异化就不会持续。有些优势基础就非常难以交易，而且不流动性也更有可能。如无形资产，转换成本，协同专业化。模仿困难性和不完全流动性结合在一起，可能产生锁定(lock-in)现象。
（2）差异化战略的基础 在现代意义的企业竞争中，企业以满足顾客需求为最终目标。为企业实施差异化战略提供了基础。一是企业资源的异质性。由于各种原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性。二是顾客的异质性。顾客本身在许多方面存在着差异性，导致了顾客在需求上的差异性。
（3）差异化战略的目标 一个企业可以在产品、服务、技术、渠道等方面创造不同于竞争对手的差异化优势，获取一定程度的垄断，但如何长期保持甚至不断加强这种程度的垄断地位并不是容易的事情。因此，企业差异化战略的现实目标应该是培育并发扬核心能力，维持企业的可持续性发展。
（4)差异化战略的实施类型 定位差异化是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位。差异化战略是了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。服务差异化是对不同层次的顾客提供差异化服务。定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。对于三类顾客，第一类顾客提供VIP服务，第二类顾客提供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。此外，有学者还提出了渠道差异化和品牌差异化等。
（5）差异化战略的动因 企业在某种价值活动中的独特性取决于一系列基本的驱动因素。这些是某种活动之所以独特的根本原因。包括政策选择，时间意识，业务流程，企业规模，天然禀赋。
（6）差异化战略的度量与模型 学者张明对有效差异化的标准进行了研究，进行了有效差异化的定量分析。江建达等提出了基于静态Bayes博弈的差异化竞争策略决策模型。 3论文框架与提纲
3.1论文框架与技术路线（见图1）
3.2 论文提纲
第一章 绪论
1.1 问题的提出
1.2 相关文献综述
1.3 本文主要研究内容
第二章 江苏省物流企业发展的宏观环境分析
2.1 政治环境分析
2.2 经济环境分析
2.3 社会环境分析
2.4 技术环境分析
2.5 小结
第三章 江苏省物流企业发展的行业环境分析
3.1 波特的五力模型概述
3.2 江苏省物流业的竞争力量分析
3.3 江苏省物流业的SWOT分析
3.4 小结
第四章 江苏省物流企业的内部环境分析
4.1 价值链理论概述
4.2 江苏省物流企业的价值链分析
4.3 江苏省物流企业的价值链管理
4.4 小结
第五章 江苏省物流企业的持久差异化战略
5.1 持久差异化战略的界定
5.2 持久差异化战略的动因分析
5.3 持久差异化战略的策略研究
5.4 持久差异化战略的博弈模型
5.5 小结
第六章 江苏省物流企业战略实施保障
7.1 政府政策保障措施
7.2 行业政策保障措施
7.3 物流企业经营模式的转变
7.4 小结
第七章 案例分析
第八章 结论与展望
参考文献
致谢
读研期发表论文与参加的科研项目
3.3时间进度计划
2006.6—2006.7 完成资料收集、开题报告和绪论部分；
2006.8—2006.9 完成“江苏省物流企业发展的宏观环境分析”部分；
2006.9—2006.10 完成“江苏省物流企业发展的行业环境分析”部分；
2006.11—2006.12 完成“江苏省物流企业的内部环境分析”部分；
2007.1—2007.2 完成“江苏省物流企业的持久差异化战略”部分；
2007.3—2007.4 完成“江苏省物流企业战略实施保障”部分；
2007.5—2007.6 修改初稿，论文答辩
4 预期成果与可能的创新点
4.1预期成果
以上述内容为基础，在撰写硕士论文期间，争取在国内公开刊物上发表2篇以上有关论文。
4.2可能的创新点
1）运用PEST分析法，SWOT分析，五力模型分析与价值链分析等战略分析理论与方法。解读江苏省物流企业发展的宏观环境，行业环境与企业内部能力状况。为区域性物流业发展战略
选择奠定基础。
2）率先提出并界定了持久差异化战略的概念。并对差异化战略的目标、动因、实施类型等问题做出全方位的阐释。
3）建立持久差异化战略选择的有关理论模型与数学模型，为江苏省物流企业在实践中运用差异化战略提供了可资借鉴的依据。
4）从战略实施层面，提出了有关政府政策保障、行业政策保障与企业经营模式的转变等有针对性的战略对策，为上级部门加强宏观管理和物流企业谋求自身完善提供有益参考。
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