工程延期协议

发包人：东莞市莞城区罗沙戙二股份经济合作社

承包人：东莞市胜隆建筑工程有限公司

一、工程概况

本工程为戙二居委会办公楼工程位于莞城区元岭路。本项目包括施工图范围内的土建及安装工程施工。本工程建筑物结构安全等级为二级，设计使用年限50年，耐火等级为一级，屋面防水等级Ⅱ级，防水层耐用年限10年，抗震设防烈度6度，抗震等级：框架四级。办公楼框架结构/1栋，占地面积：1363.50㎡，原总建筑面积4710.03㎡，修改后建筑面积4785.48㎡，地下室建筑面积228.51㎡，地上六层，地下一层。建筑高度26.15m。

二、工程实际工期概况

施工单位进场后，监理单位于20xx年4月18日下达开工批复令，于20xx年4月28日正式开工，合同工期6个月（施工工期为180个日历天），拟20xx年10月15日竣工，施工许可证有效期是2012-2-17至2012-8-17。现已20xx年12月底了工程进度为结构封顶。因不能在施工许可有效期内竣工，甲方同意延期。

三、工程延期原因

从总的情况来看，造成工期滞后的主要原因有如下二点原因：

1、气候的影响

本工程于20xx年4月28日开工，至20xx年12月23日结构封顶，施工期间雷雨天气达到30天。过多的雷雨天气特别是对基坑施

工影响较大，导致施工方无法正常施工，打乱了对该工程的施工进度计划，造成人力、物力损失。

2、设计变更

因不可预见因素、设计修改立面效果重新设计、审图、备案需要较长时间而拖延工期，实际建筑面积和施工工程量比原预算范围有所增加。

基于以上二个主要原因，甲方同意延续工期至20xx年6月15日。 本协议自签订之日起生效。

发包人（公章）： 承包人（公章）

法定代表人： 法定代表人：

签订日期：20xx年12月25日

第二篇：分析建筑工程拖延工期的原因及对策

分析建筑工程拖延工期的原因及对策

目前，建筑施工企业拖延工期的问题已经成为制约农村建筑业发展的突出问题。其危害性主要表现在下几个方面：

降低了企业信誉。建筑企业投标时慷慨陈词，表示要严格按照工期施工，一旦中了标，就慢做细干，“慢工出细活”。或以天气影响为借口，或以工艺复杂为原因，将工期拖上一两个月，有的甚至更长。拖延工期表面上看，是施工企业为建设单位负责，实则不然，工程承包到手，人员难以保证，管理比较混乱，工期无法控制，直接降低了施工企业的信誉等级；对外部的影响则是本地建筑企业没有一个能准时交工的，影响了整体形象，降低了市场竞争力。

损害了业主的利益。建筑施工拖延施工工期直接损害了业主利益，某肉羊养殖企业不足２０００平方米的科研办公楼原计划５月份竣工，但在６个月后还未竣工，企业计划在新科研楼中进行的胚胎移植等工作也不得不在简陋的临时手术室中进行，降低了胚胎移植成功率，直接影响了企业的生产经营。

增加了工程成本。某单位家属楼，原计划元月份交工，１０个月后仍未竣工。期间恰遇木材涨价，增加工程支出１万余元，工程监理等人员开支相应增加了１万余元。

降低了工程质量。由于有些工程项目干干停停，前后工序跟不上，工种配合不密切，导致墙面裂缝等质量通病无法根治，工程质量无法保证。

破坏了市场经济秩序。由于施工企业不能按时交工，往往导致建设单位在支付施工款时扯皮，形成了不少拖欠工程款，又导致施工企业效益下降，形成恶性循环。有的甚至因此而走上法庭，对簿公堂。

造成此种状况的原因有：

建设单位资金不足，施工企业无力垫资施工。一些建设单位对急于承包工程的施工企业提出垫资施工的不合理要求。施工企业为了争得项目，往往在招标时先答应垫资，在实际施工工作中无力垫资，而导致工程施工进入停滞状态。

企业施工技术力量薄弱，无法承担，工程施工任务。有的企业急于承揽工程，不管技术力量是否能达到，也不管能否按期交工，像占地盘一样，也把建筑工程揽来占住，然后再一点点慢慢干，保证了自己的利益，全然不顾建设单位的利益。

招投标制度没有完全落实。为了减少与周围群众的矛盾纠纷，往往用本地的建筑企业，仍然存在以解决矛盾纠纷为招标条件之一，变相的明招暗定现象，或在招投标时把外地企业拒之门外，造成了工程的先天不足。

监管不力，处罚不到位。对于建筑工程监管目前仅限于建筑工程质量和施工安全，还没有深入到合同履行的监管上。建设单位因这样那样的原因无法强调按期交工。建筑市场监管部门对拖延工期缺乏处罚措施，导致建筑工程拖延工期愈演愈烈。

针对以上问题，应采取的措施：

当前，在实施西部大开发战略的背景下，在我国加入ＷＴＯ的新形势下，农村建筑企业面临着国外建筑企业和东部沿海发达地区建筑企业的双重竞争压力，要提高农村建筑施工企业的市场竞争力，在西部大开发中发展自己，首先必须增强信用意识、合同意识，把建筑工程拖延工期的问题治理好。

打破地域限制，引入外地企业参加竞标。市场是开放的，搞地域限制，保护的只能是落后，只会让自己的竞争力更弱。只有打开建筑市场大门，让外地乃至外国企业进入，参与竞标，这样本地的建筑施工企业危机意识增强了，才可能在竞争中求得发展。

坚决杜绝垫资施工的违法做法。建设单位工程要立项上马，就必须落实建设资金，没有相应资金的坚决不允许招标，不允许开工建设，从源头上杜绝“胡子工程”出现。

严格处罚措施。建设单位与施工企业应订立严格的建筑施工合同，明确拖延建筑工程的处罚措施。特别是要把工期进行合理排布，严格按各分部工程工期要求，逐阶段检查兑现。

加强监督管理。建筑工程监管部门除了加强工程质量和安全生产监管外，还应把工期监管列为重要内容。凡拖延工期的工程不能被评为文明工地，拖延工期的工程项目占到一半以上的施工企业不能进行正常的资质就位，给予降级处理，直至清出市场。通过治理，使建筑工程工期合理，工程质量稳步提高，建筑市场秩序良好，建筑业健康发展。

出现工程质量问题的原因及其对策

桥梁垮塌、楼房沉陷等劣质工程虽为数极少，但影响极坏。结合多年来的施工，笔者就施工质量问题产生的原因以及采取的措施作了如下归纳。

质量问题发生的原因

业主方面：勘测设计阶段，由于设计方案不妥或欠妥，设计深度不够，设计漏项、设计变更过多或设计图纸错误等设计原因而引发的质量事故已不在少数；招标投标阶段，没有委托有资质的监理单位。很多业主在招标评标时，不能摆正投标价与质量的关系。业主在定标时，大多抛弃了那些报价虽偏高但却是趋于合理的投标者，而选择了一般都是标价不合理偏低的承包商作为中标对象，从而给工程质量埋下了先天不足的隐患；虽然委托监理单位，但对监理工程师的授权有限。权利与职责不配套，这就使得工程师在履行合同义务时显得捉襟见肘，无法在被监理方面前树立自己的权威，无法进行有效的监理。

承包商及设备、材料供应商方面：不少承包商素质极差，表现为履约意识不强，施工经验不足，技术力量薄弱，质量观念淡漠，机械设备老化陈旧，施工现场管理不力，供应和使用不合格材料，甚至有的施工队伍缺乏应有的施工常识。有的承包商未参加投标而直接参与工程建设；有的虽参加了竞争性投标，但实际进入现场施工的主体却是另外的队伍；还有的工程系私营建筑队挂靠国有建筑企业，却单独承担项目的建设。在这样的市场环境中，任凭施工单位使尽解数，也难以收到应有的成效；以最低标价中标后，承包商为挽回低价中标所蒙受的经济损失，在施工中不择手段偷工减料，牺牲工程质量；工程转包层层剥皮，使得原先就不高的项目造价一降再降，到了最低一级的承包商手中已不足以完成该项目施工所需用的资金。

监理方面：一些监理单位执业水平低劣，职业道德败坏，甚至与被监理方沆瀣一气，工程监理变成劣质工程的保护伞；监理名存实亡。有些项目业主聘用监理纯粹为了应付上级部门的检查，工程师被束之高阁，丝毫不履行监理的职责，变成了一种摆设；未参加监理单位的招投标即进行工程监理。不少监理单位仍依靠上级部门的指令，未经招投标而进行工程监理。监理工程没有纳入市场经济的轨道，这导致监理丧失了竞争意识，执业时应付了事，监理不力，不能有效履行其职责。

施工单位的对策

施工单位质量控制作为施工工作“三大控制”之一。只要发生与质量有关的问题小到质量缺陷，大到质量事故，如果没有有效的防范措施，施工单位将难辞其咎。为此，施工单位应采用以下措施：

严格履行施工合同。合同（包括监理委托合同、施工承包合同）是施工单位的主要依据之一，施工单位应在合同授权范围内工作到位，不能越位，更不能错位。要搞好质量监控，就应该自觉地循着合同轨道，去钻研合同。任何置合同于不顾的做法都是很危险的。

严把原材料质量关。在原材料进场或用于工程之前，应严格审查材质证书、出厂合格证、试验报告等，必要时需进行抽检、复检。对于不合格的水泥、钢筋等原材料，须勒令退换，坚决杜绝不合格材料进场并用于工程。

严把工序质量关。施工单位应动态跟踪施工工序，按照合同、施工规范以及设计技术要求、图纸对工序进行过程控制，保证整个工序处于受控状态。对质检记录、工序质量验评报告严格审查，若前道工序验评不合格，决不签字，也决不签发下道工序的开工令。

严把中期计量支付关。中期计量支付权利是合同赋于施工单位最有力的武器之一，它既是

控制投资的手段，也是控制质量的关键手段。不予支付不合格项目，事实上可以从反面教育承包商打消各种不良念头，增强质量意识，认真执行施工内部“三检”制，减少质量问题的发生率。

正确处理好质量、进度和投资三者之间的辩证关系。一般来讲，建设单位直接关注的对象是进度，有时在某一时期对进度相当敏感，甚至要求施工单位抢进度。而施工单位往往对进度款感兴趣，有意无意地就忽略了工程的质量。因此，并且要有足够的心理能力来承受来自建设单位的不利影响，坚持原则和坚定立场。质量、进度和投资三者既对立又统一，在我国目前形势下，施工单位比建设单位更重视工程质量。

把好工程验收关。工程验收是对单项工程或整个项目的检验和评价，是施工单位应认真对待的里程碑工程。单项工程通过验收不仅意味着对该单项工程的认可，而且也意味着后续单项的开工。如果对单项工程（特别是隐蔽工程）验收持不慎重态度，以致后来出现更严重的质量事故，造成的损失之大可想而知。因此，在验收过程中，施工单位对工程中存在的质量缺陷，应与参加验收工作的各方达成共识。

事实证明，能否有效地执行项目法人责任制、招标制和建设监理制，参与工程建设各方综合素质的高低，对于工程质量都有至关重要的影响。为此，要抓好工程质量，就须依法办事，依合同办事，确保“三制”和“三元制衡”在建筑市场中落到实处。给施工单位创造良好的外部环境；同时，施工单位要提高职业道德，增强质量意识，独立地开展工作，尽力消除质量隐患，杜绝质量事故的发生。

1. 施工项目管理概念及特点

1．1概念

施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。

1.2施工项目管理的特点

施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：

(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。

(2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。

(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

(4)施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组

织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

(5)施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

2. 施工项目管理的内容

施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

2.1且建立施工项目管理组织一项目经理部

由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。

2.2进行施工项目管理规划

(1)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。

(2)建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。

(3)编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。

2.3进行施工项目的目标控制

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：

(1)进度控制目标；(2)质量控制目标；(3)成本控制目标；(4)安全控制目标；(5)施工现场控制目标。

由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

2.4对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容：

(1)分析各要素的特点；(2)按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；(3)对各生产要素进行动态管理。

2.5施工项目的合同管理

从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。

2.6施工项目的信息管理

施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。

3.进行科学的施工项目管理

3.1正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

(1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

(2)建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

(3)建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。

3.2进行施工项目管理确立项目经理的地位

3.2.l建立施工项目经理部

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。 项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。

3.2.2选择称职的项目经理

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

(1)项目经理应具有良好政治、领导、知识素质，实践经验和身体素质。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

(2)项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

3.3全面推进和强化项目经理责任制

随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

(1)企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

(2)项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业人经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。

项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

4.搞好企业内部改革完善项目管理体制改革

(1)完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

(2)建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中。乙，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

(3)企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

(4)推进企业的管理层和作业层分离。

(5)加强和完善企业内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场一结算中心以及技术市场等内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进企业资源的有序流动和优化组合。

(6)减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置。

①建立和完善企业的再就业服务中心，国有企业下岗职工都应进入企业再就业服务中心，中心保证下岗职工的基本生活费发放和代缴养老、医疗保险金。

②采取多种途径分流和安置企业下岗人员。如创办“三产”、转岗培训、内部退养、自谋职业、协商外调等方式分流企业多余人员，企业采取各种方式努力创造就业条件，分流和安置下岗职工。

(7)企业应加强技术培训；重点培训企业经营管理人员、项目经理和关键岗位的操作工人，并将考核与上岗、晋升挂钩，切实提高企业的整体素质。

(8)在项目施工过程应推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。企业要加大科技投入，提高技术装备水平。总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以我们要下决心搞好施工项目管理，振兴我们企业，这也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。