市场营销总监KPI组成表

备注：W为经营计划综合完成得分，X为销售回款完成情况得分，Y为新品经销率项目得分。

营销总监软指标评分表

表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写）

请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分

表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写）

请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分

表三：销售回款完成率的评分标准

    销售回款完成率A=实际销售回款/计划销售回款*100%

表四：新产品经销率的评分标准

      新产品经销率B=综合销售量/综合生产量*100%

第二篇：KPI培训

KPI培训 一、定义：(Key Performance Indicator)的缩写，主要是针对各部门（流程）工作绩效，符合公司当前战略的关键考核指示体系；

KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

·S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

·M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

·R代表相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

二、使用KPI的最终目标

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统

三、优缺点

优点

1．目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2．提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3．有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

缺点

1．KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。

2．KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3．KPI并不是针对所有岗位都适用

四、KPI方案的具体制订与实施

1、 做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

2、 统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，（把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位）。

3、 采取打分制度，由各部门部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣 分，超额完成一项指标就加 分，加满为止。

4、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。

5、 每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

6、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。

KPI实施过程中的再改善

1．对不同的部门或人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成，而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。

2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，很难真正的达到目的。

3.绩效考核结果的运用。KPI绩效考核首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI 的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作能力和工作绩效水平，共同实现企业的战略目标。

五、KPI体系基本特征

关键绩效指标（KPI）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：

(1）具有系统性。关键绩效指标（KPI）是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。

(2）可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

(3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。

五、KPI考核突破的关键点

第一、各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。根据公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对KPI考核进行自评，目的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。

第二、考核流程与职责待进一步明确。人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。

第三、将KPI考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。公司每月召开KPI考核工作会议，通报各部门在上月KPI考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。

六、部门KPI考核指标设计步骤

绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。

七、部门KPI指标分类及确定方法

部门绩效指标根据公司关键成功因素和部门职责确定，结合公司重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。 关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标。业绩指标根据部门的业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图分析法等确定部门相关的要素目标。

行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素。行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，最大优势是指标体系能够较完整反映评价对象的全貌。

八、企业KPI绩效考核的难点

1、战略目标的缺失 2、管理基础的差异 3、人力资源管理能力的薄弱 4、中庸之道的思维习惯 5、 内敛的传统风格