运达中央广场住宅区景观工程

成 本 控 制 报 告

成本控制是企业生存和持续发展的根本。成本控制成功了，项目盈利了，有了竞争力，企业才能生存、发展和壮大。

一、成本控制应是项目全面控制的概念，是项目全员参与和施工全过程控制。

二、项目成本控制首先要建立目标责任制。以项目经理为责任人，项目预算员主控，项目全员参与和过程控制，辅以经济奖罚，个人与公司利益挂钩，调动员工的主动和积极性。只有人人都参与，无论是材料采购、材料入库和出仓、材料二次转运、施工安装过程都需严控质量关，每个人从细节抓起，及时发现和制止违规操作施工，降低损耗，减少返工浪费，从而节省成本。

三、项目成本控制其次全员参与关键在于人的思想观念的改变。管施工不管成本，管安全不考虑成本，是现阶段基本存在的问题，各自为主施工，缺少全局考虑的观念，各工种之间先后、交替施工，缺少沟通和配合，造成不必要的返工消费，其实不论是进度、质量、安全都与成本息息相关，在同等要求下寻找最佳优化方案，节约投入，从而降低成本：

（1）项目成立之初，项目人员从公司抽调或临聘，各人办事工作能力和人员素质不同，在施工过程或因细微的工作不当，或沟通不到位，造成工作脱节，最终会影响团队和稳定，因而，以公司制度为基础，项目经理为核心，统一思想，公正、公平竞争，建立明确奖罚绩效考核制度，发挥每个管理人员当家的主人翁精神，把项目每股力量拧在一起，才能发挥最大的战斗力；

（2）有了思想，工作必须要执行，执行力是项目管理的关键，然而，执行力的定义并不是简单的按领导安排做事，在其位必谋其事，很多事听起来简单，做起来却未必。所谓执行力，它指的是完成预定目标的操作能力；是指将计划转化成为效益、成果的关键；包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度 。一个工作任务，从计划、执行、检查监督、总结的过程中，在做计划时寻找最优方案，在执行时寻找合理的施工方法，在检查监督及时纠偏，从而达到降低成本的目的； 因此，在项目部成立后除了熟悉图纸、节点目标分解、明确效益目标外，更应进行团队建设和执行力的培训教育，从思想上建立大局观和认知感。

四、成本的控制，不但从管理层面上控制，也要从劳务班组管理着手：

（1）施工队伍的选择，这是人工成本控制的重要环节，需要慎重选择施工班组，因为这直接的影响到工程的进度、工期、质量以及成本。劳务班组要从业绩、实力、调 第 1 页 共 1 页

运达中央广场住宅区景观工程

成 本 控 制 报 告

度及工人素质综合考虑，不能选择低价，避免中途更换班组，造成劳务纠纷，增加费用；

（2）劳务分包单价包含内容要明确清晰，合同签订后重在履行，组织项目部管理人员召开专题会议进行合同条款的学习和讲解，让大家知道合同单价具体包括哪些工作内容，防止额外支出；

（3）施工过程中做到每份任务单、计时工单、签证单的签发及分包结算时要严格按照合同规定执行。现场管理人员尽量做到如下几点：每一工作任务要有计划、合理配置施工现场各类人员的数量，既能保证施工生产需要，又可避免频繁调动和窝工浪费；提早做好材料计划，合理布置施工现场，及时清理施工工作面，减少材料构件二次运输，造成阶段性的停工待料待面，从而避免造成时间的浪费；很好地组织冬季施工和雨季施工，摆脱气候影响，保证按计划进度完成；管理人员应全过程监督，巡查，避免出现施工脱节；

（4）严惩质量缺陷，对各个班小组不合格项或有缺陷的分项工程不仅责令其无条件返工，还应给予相应处罚。只有保证了质量才能减少工程返工，防止返工造成人力，物力的更大浪费。

五、工程项目施工过程中，材料成本所占比例最大，材料成本控制优劣，直接影响项目成本目标的成功与否。材料成本控制要从细节抓起，在材料的深化排版、材料单价确定及采购，材料现场运输损耗等方面严格把控。

（1）深化排版要求：施工图纸不可能跟图纸一模一样，材料的深化排版一定得根据现场排版，开料。避免采购回材料因跟现场不符无法使用，又得再次下料，增加材料采购时间和成本，即使勉强使用，也会达不到需要效果，业主验收时也会要求返工，增加工程成本。

（2）认真编制、审核材料需求计划：材料计划由各专业施工员编制，也是进一步熟悉图纸，寻找更优化方案，施工员编制准确的材料计划，并明确材料进场时间和质量要求，经项目部审核下单。

（3）加强控制材料采购的单价及质量：材料采购员根据下料单，调动一切可利用资源，货比三家，综合材料性价比，及时与项目合约沟通，提供材料样板，经业主或监理确认方可进行采购，不可一味低价采购，价格过低材料质量不达标，采用合理的单价采购，避免材料无法进场使用。

（4）加强材料入库的数量、规格、质量管理：采购材料到场应由仓管员和材料下单 第 2 页 共 2 页

运达中央广场住宅区景观工程

成 本 控 制 报 告

负责人共同对材料验收，数量、规格、质量严格把关，准确计量到场数量，不合格材料当场退回，不予入库。已入库材料要分门别类，便于取用，无法入出库的材料，比如石材等，应根据材料种类或材料用处分类放置记录好，这样既可以减少寻找材料时间，又可以避免出现重复下料的情况。如果在找不到所需使用材料情况下应及时与现场负责材料下料人员联系，切不可盲目使用现场材料，尽量避免材料的浪费，增大材料损耗。

（5）加强材料领用和二次运输的管理：施工队在领用材料时，必须由施工员签字，仓管员见单发料，目的是防止施工班组方便自己随意领取，导致材料混乱，导致二次开料，或材料积压。再是施工班组在领取材料运输时，除了平时交底外，因工人素质参差不一，施工员需跟踪，特别是仓管人员在发料时要把运输情况，要明确运输装载要求，特别是易碎易破的材料，一定要做好保护措施，尽量避免材料运输过程中的磕碰损坏，降低材料的运输损耗。

总之，项目的成本控制，项目全员要从思想上重视，从细节上参与，细节决定成败，从我做起，从小事做起，防止效益从指尖流失。

运达中央广场住宅区景观工程项目部

20xx年3月16日

第二篇：施工企业成本控制研究报告

施工项目成本控制的研究

 

 工商管理（学院） 会计学专业 080513班

摘    要

随着我国建筑施工和基础建设管理体制改革的不断深化，市场竞争机制的形成，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以工程项目管理为核心的企业生产经营管理模式，工程项目管理成为建筑施工企业管理的重点。并且工程项目成本管理与控制是工程项目管理的中心内容，项目成本控制则是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，因此项目成本控制已成为建筑施工企业经营管理改革和完善的主要标志和不可缺少的内容，研究工程项目成本控制对完善投资体制改革、加强建筑施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。  

本文从施工项目成本控制的相关内容入手，分析了施工项目成本控制的方法，指出了目前施工项目成本控制存在的问题，提出了解决这些问题的措施，最后，通过案例进一步说明了施工项目成本控制的意义、途径与方法。

关键词：  施工项目 成本控制 方法

Abstract

As our country’s construction and Infrastructure management system developing, and the Market competition has been formed，the Mode of production and Structure in Construction Enterprises have deeply changes.Now have been formed Production and operation management with the Core of Project Management. The Production and operation management have been becomes the important part of the Construction Management. The Main content of Project Management is the cost control and management of Project.

But the Project Cost Control is the most important Factor of Enterprise Market competitiveness.So the cost control becomes the Indispensable parts of Construction Enterprises’s Management and development. The meaning of cost control have direct Effective to improve the Market competitiveness.

Keywords：Construction Projects，Cost Control，Method.

目    录

一、建筑施工项目成本控制的相关内容... 5

（一）建筑施工项目成本控制... 5

（二）建筑施工项目成本控制工作内容... 6

（三）影响建筑施工项目成本的因素... 6

（四）建筑施工项目成本控制的特点... 8

二、建筑施工项目成本控制方法... 8

（一）事前预测分析... 8

（二）事中控制管理... 8

（三）事后控制和反馈... 10

三、建筑施工企业在项目成本控制中存在的问题... 10

（一）前期准备不足，成本控制意识淡薄... 10

（二）施工中材料损耗较大，机器设备使用效率低下... 10

（三）施工工程虎头蛇尾，后劲不足... 10

四、解决建筑施工企业成本项目成本控制中存在问题的措施... 10

（一）做好事前预测，增强成本控制意识... 10

（二）抓管理、增效率、提质量、减费用... 11

（三）完善工程收尾工作，实现工程全面竣工... 13

五、施工项目成本控制案例... 14

（一）工程概况... 14

（二）成本控制措施... 14

（三）成本控制的效果及分析评价... 17

（四）案例体会... 18

施工项目成本控制研究

施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力， 才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
　　随着我国建筑市场的改革与发展，已进入了逐渐规范化阶段。施工企业间的竞争日趋激烈， 利润空间越来越小。因此， 一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地， 就必须既要为业主提供优良的服务和优质的产品， 又要加强企业内部管理，严格控制成本的支出，以降低工程成本，提高经济效益。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。 

一、建筑施工项目成本控制的相关内容

 

（一）建筑施工项目成本控制 

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

（二）建筑施工项目成本控制工作内容

成本控制要实现的是对项目成本的管理， 项目成本控制的主要内容包括项目自身成本即内部成本和项目外部成本。

1、项目的自身成本。项目的自身成本主要包括投标成本、项目实施成本和保修成本。

2、项目的外部成本。所谓外部成本， 就是建筑工程项目自身成本之外需要花费的费用。

3、政府成本。在我国， 由于政府行政力量占据主导地位， 建筑施工企业在正常的经济活动中不可避免地要和政府打交道。市场准入制度的建立与施工有关的各种法律法规的制定都是政府行为， 企业必须遵守； 有些地方政府采取的地方保护主义， 提高外地企业进入本地市场的门槛， 或设立限制阻碍外地企业的进入， 增加了外地企业的成本。

4、社会成本。建筑施工企业并不是在理想化的条件下施工的， 社会因素的干扰作用有时也是巨大的。主要包括： 当地政府部门和社会团体的干预（ 各种限制； 吃、拿、卡、要； 各种名目的捐助、支援； 检查、评比等） 和当地居民的干扰。社会因素因施工的任务、时间、地点、施工的人员不同而不同。

（三）影响建筑施工项目成本的因素

主观因素是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，主要包括以下几个方面：

1、成本计划方面-没有成本控制的总目标或者有了成本控制的总目标却没有严格执行，因而使项目部的成本控制达不到预期目标。

2、材料管理方面

材料、构配件的计划、采购、保管、出库、消耗制度不健全。材料采购计划数量不准确，其结果是造成一种材料需要多次购买而增加费用，或购买过多造成积压；有项目部不掌握材料价格信息，采购的材料价格偏高。、

3、设备管理方面

施工设备利用率不高，没有根据工程项目的特点选择合适的机械，盲目购置或租用大量设备备用，甚至购入一些项目不需要的设备，从而造成浪费。

4、现场施工安排方面

施工组织不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，造成重复用工等等。

5、质量管理方面

出现严重的质量问题，从而导致返工、返修、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

6、安全管理方面

安全管理失控。发生了安全事故，必然增加工伤费用开支。如发生死亡事故，既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

7、财务管理方面

不严格执行财务管理制度，债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；收入成本的计算口径不一致，导致成本不实、盈亏不准；会计基础工作不到位，账物不符等。这些问题的存在，必然影响到成本信息的准确性。另外，对间接费控制不力，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控，也是增加开支原因之一。

8、合同管理方面

项目部人员的合同管理意识淡薄，不了解合同的相关条款，导致合同管理不到位；属于合同外支出的费用不及时签证，致使遭受不应有的损失。

9、客观因素的影响

客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，由于这些因素而支出的费用，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：

10.、工程项目低价中标

企业为了取得进入某个领域的资格，对投标项目采取了投标低报价策略，或者出于经营策略，企业在与业主签订施工合同时作太多的让步。对于项目部来说，这些情况是无法控制的，项目经理与企业签订项目承包合同时就将此类情况考虑在内。

11、地质、气候变化

由于地质情况与设计不符，需改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加，同时也会使分项工程成本出现较大的变化。冬季、雨季施工天数的增加，导致工期处延长，将会使项目部增加各项费用。这些费用如果在施工合同中没有约定，不能签证、索赔，必然造成损失。

12、设计变更

工程各项设计变更，会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。

13、市场材料价格上涨

材料价格上涨也是影响成本的重要因素。一项工程的施工过程短的几个月，长的几年甚至更长，施工期间极有可能遭遇材料涨价，如果签订的施工合同约定不许调整价格，项目成本的增加就难以避免。

（四）建筑施工项目成本控制的特点

项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。工程项目成本控制主要有以下几个特点：

1、由工程部会同项目经理部、预算、财务等部门相关人员共同确定项目成本计划；

2、项目经理部、预算部门编制目标成本；

3、项目经理部实施目标成本；

4、工程部会同财务、材料物资、生产计划、造价管理、预算等部门共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；

5、项目经理部、生产计划、造价管理、预算、财务等部门对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，由造价编制人员编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同生产计划、预算和造价管理等部门以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

 

二、施工项目成本控制方法

 

（一）事前预测分析 

事前控制是一定的主体,为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正,使其处于稳定状态的连续管理行为。其内涵包括两层意思:一量强调质量目标的计划预控,二是按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。

建设工程质量的优劣，在整个社会经济建设中占有重要地位。怎样提高建设工程质量，已成为全社会共同关心的主题。俗话说，知己知彼百战百胜，如何在起跑线上抢先一步或跑的稳当是关乎施工企业成败的重要因素。

（二）事中控制管理

1.材料费的控制

材料价格控制包括:

买价控制。通过对市场行情的调查研究, 在保质保量的前提下,货比三家,择优购料并公开采用招标方式;

运费控制。合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;

考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备;

工程合同科一定要制定材料计划表,并报项目经理部审批,采购人员凭材料计划表购料,否则仓库人员不予验收, 财会部门不予入账。

材料用量的控制包括:

按定额确定的材料消耗量,实行限额领料制度,各班组只能在规定限额内分期分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施,低于定额用料,则可以提取一定比例的奖励;

改进施工技术, 推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料;

在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料;

认真计量验收,坚持余料回收,降低料耗水平;

加强现场管理, 合理堆放, 减少搬运, 仓储损耗。

2.人工费的控制

重点是定额定员的控制,项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额,认真进行定员配备和劳动力安排,这样既能提高劳动生产力,又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制,使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外, 对职工的奖金也应加以控制,奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真计算, 并报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式, 做到按劳取酬。要合理配备民工,加强民工管理,杜绝民工使用上的浪费。

3.其他直接费、间接费的控制

其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清

理费等费用。这些费用具有较大的弹性, 有些可能发生, 有些可能不发生。就公路工程施工企业而言, 发生较多的是临时设施、工具用具、实验检验和场地清理等费用, 对这些费用的控制也应采取相应的措施。如桥梁工程大量的小型工具用具须采取领用登记、规定使用时间等措施, 出现丢失、毁损等情况应查清责任, 区分情况进行处理。间接费用项目繁多, 包括管理人员的工

资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松,极易失控,因此要精简项目机构,避免人浮于事,行政办公用品,一律要有计划采购,一律要登卡使用,项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度, 按照组织设计原则, 因事设职、因职选人、各司其职、各负其责,最好选择一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用;当前,特别应控制的是项目部的招待费,要根据工作制定招待标准并严格控制。

（三）事后控制和反馈

古人云“善始者甚繁，善终者甚寡”。

施工工程的后期收尾工作是施工项目不可分割的重要部分。做好建筑施工项目的后期服务工作，资金流向管理，及时收回物料、机械、清理场地、清缴工资不仅可以完善工程整体质量，还提高了施工单位的信誉度。

三、施工项目成本控制存在的问题

 

（一）前期准备不足，成本控制意识淡薄

近年来，我国多次出现单位工程劣质、坍塌等严重质量事故。分析其原因，关键在于没有贯彻、建立、健全有效的质量控制体系，没有达到其合同规定的标准。因而，工程质量控制是决定工程建设成败的关键之一。而工程质量很大程度上又决定于施工阶段的质量控制。其中，质量的事前控制又是重中之重。

而一提到成本控制，大家会不约而同的想到财务部和生产部门，这是一个极大的误区，成本控制只有上升到全员管理的层面才会做出真正的效果。

（二）施工中材料损耗较大，机器设备使用效率低下

很多建筑工地上物料堆放无序，场地占用较大，丢失损耗屡见不鲜，一些大型机器设备搁置无用，而有的机器设备无法满足工程施工量要求，分身乏术。不仅造成了资源的极大浪费还拖延了工程的施工进度。

（三）施工工程虎头蛇尾，后劲不足

“烂尾楼”又名“半拉子工程”，往往是指因资金实力不足、市场定位不准或经济纠纷等，一些开发商无力完成在建项目，遗下一座座没有完工或尚未装修的楼房。由于这些“烂尾楼”一般分布在城市主干道两旁、市中心、重要景观地带和旅游度假区，严重影响市容市貌，因此被人们俗称为城市“伤疤”。

造成这种现象的主要原因对开发商的资质条件审查不严；对工程款监管不力，未能专款专用；立法滞后；法律意识不强，执法欠缺力度；房地产开发合同的保证条款不明确，违约责任不严格；银行支持不力，短期行为。

四、解决建筑施工项目成本控制中存在问题的措施

 

（一）做好事前预测，增强成本控制意识

1.知己知彼，一举中标　

通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，已确定其招标的合理性和内容的和发性。在确认之后，企业应该从企业本身出发详细的成本预测分析工作，由企业的财务人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取一举中标。 
　　2.有理有据，谨慎签约　

工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式工程加宽的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。 
 　3.增强意识，提高全员成本控制意识　

成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济合同理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，则任分工明确权力里利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。

（二）抓管理、增效率、提质量、减费用

　1.强抓材料管理和使用　

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点： 
　　（1）做好材料采购前的基础工作。

工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格。可以用定期召开例会对公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。 
　　（2）材料的使用在施工过程中要加强材用料、用量的管理

各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。

及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。 

材料费的控制

2.机械设备的管理控制　

根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。 

（1）项目部根据自己的施工生产特点,从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械,对那些使用时间较短的特种施工机械,可以采用从外部租用的办法,并搞好市场摸底,对一些机械设备, 以先进的科学技术给予改造,使其具有更多的功能,大大提高效率;

（2）严格机械设备利用定额和油料消耗定额,开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算,从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗;  

（3）加强对机械设备的日常性管理工作,平时编制好机械设备运转、维修、保养计划, 做好设备管理保养工作, 保证机械设备正常运转, 提高设备完好率、利用率和使用效果, 减少大修费用的支出,并在设备维修保养过程中,加强审批与监控,避免" 带水" 修理。

（4）加强对设备及配件的采购与管理, 大型设备一定要采用招投标,机械配件是机械设备的易损件,更换频繁,对机械设备应严格按安全操作规程操作,严禁违规作业,保证其正常寿命,对正常机械配件的更换也应加强审批与监控,避免" 水分" 开支,增加成本;

（5）实行计划管理和建立统筹调配机制,对企业内部或项目部的设备实行统一调配,实现资源共享;

（6）固定资产更新决策, 一定要集体决策, 计算现金流量。

3. 质量的控制

工程质量与项目成本息息相关,分项工程的表面平整度、垂直度精度越高, 越能节约材料和人工。如外墙偏差过大, 为保证外墙的垂直度,在装修过程中就必须加大抹灰的厚度,从而浪费材料及人工,并加大外墙荷载,且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高,投入维修或返修的费用就越低。因此,施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

4.加强人工费管理，降低人工消耗　

在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。
    其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

（三）完善工程收尾工作，实现工程全面竣工

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作： 
　　1.要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。 
　　项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。 
　　2.加强应收帐款的管理　

工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。 
　　3.分析总结，反馈考核　

工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。 
   

五、施工项目成本控制案例

 

（一）工程概况

某市某工程系普通七层商住楼（xxxx项目），底层农贸市场为框架结构，上部六层为砖混结构住宅，建筑面积为9394平方米，工期320天，Φ426夯扩桩，基础为承台加地梁，基础采用C25砼，上部结构采用C20砼，±O.00以下采用Mul0标准粘土砖，M1O水泥砂浆实砌，±0.00以上Mu1O粘土空心砖，混合砂浆实砌。

屋面采用40厚C30防水细石砼，内配Φ4@200双向筋，下设加气砼隔热层，并设防水涂料二度，楼面除现浇板上铺设20厚水泥砂浆层外，其余楼面均为30厚细石砼加纯水泥浆随捣随抹；内墙粉刷除卫生间、厨房抹水泥砂浆外，其余细纸巾灰面，底层农贸市场和楼梯间等公共场所均做803白色涂料一底二度，外墙涂料；内门窗均采用木门窗，外窗采用铝合金，户门为钢门，室内门为乳黄色调合钢门为红丹底，调合漆面。

（二）成本控制措施

1、技术、管理组织措施

（1）根据招标文件的要求，对每项工程都选用有事业心、专业知识丰富、有实践经验的专职施工员、质量员、成本员、安全员、资料员、采购员等组织成工程管理班子。

（2）工程均采用项目法施工，实行项目经理负责制，项目经理在工程中全面负责，统一指挥调度，各专业部门各负其责，相互合作，密切配合，紧紧围绕“加快工程进度，确保工程质量，降低工程成本”这个中心，建立质量管理小组，及时对在进度、质量、成本、安全、技术、现场管理中出现的矛盾进行协调解决，对有可能出现的问题进行事先控制，保证工程进度、质量、成本目标计划的顺利实现。

（3）在现场工程施工人员配备上，做到严格挑选，注意工人技术素质，并对他们实行科学强化管理，及时进行操作技术交底，倡导节约，鼓励职工立足安全、加快进度、确保质量、降低成本，对班组尽量实行计件工资制，对优质超产低成本者予以重奖，同时提高职工福利，使广大职工以饱满热情投入到工作。

（4）根据施工组织进度计划的安排及现场的实际情况，及时调整各种工人的数量，使工人的时间能得到充分利用，提高出勤工日利用率，减少窝工而造成的损失。

（5）加强劳动组织纪律的管理，提高出勤率，用时尽量防止各种停工以减少非生产时间，降低工程施工成本。

2、施工预算

工程项目经理部根据本项目当前的施工技术水平、劳动定额情况、市场材料采购情况、机械设备配置，结合近年来工程施工中成本控制情况，确定了各分项的降低成本目标，编制了详细的施工预算（附表4-1），现将主要分部分项工程的成本降低计划列表如下(附表4-2):

3、对主要分部分项工程施工方案进行控制

（1）夯扩庄。施工管理中着重控制以下几点：精确确定桩位及桩管的垂直度以免工后因桩位偏斜超过规范而采取补强措施，提高质量成本；控制拔管、沉管速度，防止断桩等现象发生；严格控制砼水灰比度，确保桩身质量。

（2）砼工程。由于本工程砼方量较少，且使用部位不集中，一次性使用量少，为降低成本不采用商品砼，均采用自拌。现场拌制的砼配比是根据本企业的历年施工管理水平，及现场提供的砂石料等，由实验室确定。

（3）钢筋工程。由于钢筋用量大，且单价高，是成本控制的关键。主要做好以下：准确科学的编制钢筋下料单，减少钢筋绑扎、焊接损失；提高钢筋焊接水平；通过对钢筋的冷拉、冷拔，提高钢筋的受力性能；严厉杜绝盲目下料而造成的钢筋浪费，对零料注意废旧回收。

（4）模板工程。模板属于周转材料，为降低成本，提高模板的周转次数，每次周转使用后及时进行清理，涂刷模油。

（5）屋面工程。由于屋面工程在使用中容易出现渗漏问题，因此保修规定屋面保修时间为三年，聘请有丰富屋面施工经验的工人施工，投入较多的工人，以降低竣工使用后的维修成本。

（6）装饰抹灰及楼地面工程。采用以点带面的方法，施工前选择有代表性的房间按规范步骤进行施工，做出样板，然后组织技术工人对照步骤及要点进行全面的技术交底，并指派专业技术装饰人员进行现场监督指导，组织操作班组进行自检、互检工作，编制工程质量保证措施。

（7）给排水及水电安装工程。所有给排水管材、闸阀、龙头、水表、设备及附件等均要有合格证，给排水管道按系统进行划分安装，地下工程隐蔽前均必须做好给水试压，排水灌水试验记录，给排水管道安装后进行试验，所有外露管道及支架必须经过防锈防腐处理，清理管道麻丝，检查地漏内沉积物，使管道保持清洁通畅。

所有电气设备、材料、配件均需有合格证，电气暗管配线严格按图纸及施工规范要求进行施工，分层做好隐检记录，灯具接线盒及开关盒均必须预埋，电气安装后，及时对绝缘电阻及接地电阻进行测试检查。

4、对施工方案进行技术经济分析

（1）定性分析。根据经验对施工方案的优劣进行分析，按一般规律或工期定额对工期进行分析；选择的机械，主要看它是否能满足使用需求，机械提供的可能性等；合理设计施工平面，保证场地的合理使用。、

（2）定量分析。选用一组适当的指标，列出对比方案的指标值，一一进行对比分析，然后分句指标的高低分析判断优劣。利用价值工程的基本原理来分析选择施工方案。

5、控制直接费用和间接费用

（1）对直接费用的控制主要是人工费和材料费、机械使用费的控制。具体方法如下:

①材料费控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制包括:a.在项目开工前编制项目材料计划预测材料需求总；坚持按定额确定材料消耗量，实行“限额领料”制度，项目部成员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。b.改进技术推广使用降低料耗的各种新技术新工艺、新材料。c.在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。d.认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。e.加强现场管理，合理堆放，减少搬运降低损耗。

材料价格控制包括：a.买价控制。项目所需材料严格按照IS09000和ISO14000的要求进行采购。由项目部的预算员根据项目计划核定用料计划，提交材料采购部门组织采购。材料采购部门在调查研究的基础上在保质保量的前提下货比三家择优购料；对于需求量大的原料及主要材料采取招标竞价采购方式，邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。实行招标竞价采购，根据质量、报价、售后服务等情况，择优选择供应商。B.运费控制。合理组织运输就近采购,选用经济的运输方法，以降低运输成本。c.考虑资金时间价值。减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

②人工费控制。包括用工数量控制和人工价格控制两方面。但主要从用工数量方面进行控制。具体做法是：根据劳动定额计算出定额用工量，实行包干控制；提高技术水平和管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员。

③机械费控制。充分利用现有机械设备，合理调度力求提高机械设备的利用率，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

（2）对间接费用的控制。项目间接成本是构成项目成本的一个重要组成部分而管理费用支出在项目间接成本中所占比例很大。因此，在对成本控制过程中，项目部编制项目管理费用支出预算，严格控制费用支出。项目机构的设置根据工程规模大小和工程难易程度等因素按照组织设计原则设置选人。选配一专多能的复合型人才以降低管理人员的费用。根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。因种种原因确需增加开支的也必须严格履行程序，报上级领导审批，获得批准方可开支。

（三）成本控制的效果及分析评价

1、项目实际成本

本工程比投标工期提前20天顺利竣工，经质监部门核定，被评定为优良工程，实现了质量目标。在总体成本控制上较好地实现了目标成本，比施工预算成本有所降低。但由于受到各种因素的影响，在个别项目上的实际施工成本超出了计划成本。降低成本计划执行情况见下表(附表4-4,附表4-5 ):

根据附表4-4、附表4-5，本工程项目的施工成本得到了较好的控制，通过成本控制方法在工程实践中的应用基本实现了计划降低成本目标。虽然在个别项目(主要是人工费或机械费)上未能达到目标，但工程总成本上比计划多降低了0.48百分点(原计划为6.82%、实际7.30%)，收到了较好的控制效果。

2、工程成本项目分析与评价

(1)人工费的分析

本工程土建计划降低人工费1.61%，而实际人工费降低了0.88%未能按计划完成。主要是因为定额人工费偏低，同时，为了达到优良工程标准，又必须在某些在关键部位(如装饰)投入比定额更多的人工，且为了使工程在观感上取得高分，又要聘请熟练工，工资花费就更高。因此，总体上使人工费升高。

(2)材料费分析

本工程土建计划降低材料费9.32%，而实际材料费降低10.06%，比计划超额完成。这主要是因为二个因素:一是项目部丰富的经验和科学的管理，使混凝土工程中的材料费用大大降低;二是加强现场管理，提倡节约，杜绝浪费，加强废旧回收利用的结果。

(3)机械使用费分析

本工程(土建)计划降低机械费7.46%，而实际机械费降低4.24%未能实现计划目标，首先是因为项目的特殊性，实际的机械利用率达不到施工预算的取定水平，再加上预算定额设定的施工机械原值和折旧率有一定的滞后性，造成实际发生的机械费比预算高。另外，本工程桩机施工时发生了多次损坏，也在一定程度上提高了机械成本。

(4)技术组织措施执行情况分析

本工程由于在施工前制定了成本计划，编制了科学的施工技术措施且针对本工程特点相应提出了特殊措施，在施工过程中又加强管理，合理组织，使计划落到实处，本工程在总体上取得较好的经济效益。

(5)间接费用分析

本工程间接成本比计划(6.84%)多降低0.6个百分点，成效显著。主要是精简机构，减少管理人员数量，严格执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。管理行政办公用的财产物资，减少损坏和流失，安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工生活的需要，安心为前方出力。总之，费用控制紧紧围绕经济效益这个中心，采取合理的规范制度，收到了较好的效果。

（四）案例体会

   1、要组建合格的项目管理班子和高效的项目管理体制

搞好项目成本控制，关键在于项目经理的选择和项目经理部整体功能的发挥。选聘合格的项目经理，并合理配置好项目经理部机构，明确其职能是工作开展的基础。

2、项目成本控制应做好以下几项工作:

(l)必须的成本控制意识。项目部人员的控制意识严重影响着项目控制的质量，培养项目部人员控制意识非常重要，项目部意识培养主要有:项目经理应有实现成本控制目标的决心和信心，树立全员成本、工作协调配合。

(2)明确项目成本控制目标。项目部要明确控制目标，只有目标明确才能有的放矢，只有指标明确才能加以控制。

(3)制定切实可行的施工方案。施工方案包括:进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临时工程方案、平面布置方案等，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本影响是至关重要。

(4)理顺项目部内部成本控制关系、落实成本责任分工。项目部内部必须明确控制职责，只有将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本控制。

(5)制定配套的激励机制和奖罚政策。任何新的管理模式的改革或管理工具的变化都会引起使用者暂时的不适应，甚至产生抵触情绪，指望通过培训提高意识就能自觉执行恐怕不是现实的做法，配套的激励机制和奖罚政策是项目控制的关键。

(6)建立完整的业务流程和控制制度。成本控制目标的实现是靠平时施工过程当中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗，要想控制各种资源消耗，应该有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制，没有相对标准的业务工作流程，业务工作开展会无序，全凭个人良心和能力去管理，控制结果自然差距很大，因此，细化和完善业务流程和控制制度是管好施工项目成本的关键要素。

附     表：

表4-1 xxxx项目工程分部分项预算造价汇总表

表4-2 xxxx 项目成本降低计划表

表4-2按费用项目汇总如下

表4-3 xxxx项目成本计划任务表

表4-4 xxxx项目实际成本降低表

表4-5 xxxx项目成本计划降低执行情况汇总表

参 考 文 献

[1]江景波，赵志绪，等．建筑施工[M]．上海：同济大学出版社，2002.

[2]简得山．投资项目评估[M]．上海：上海财经大学出版社，2002.

[3]江春明，张石全．建筑施工企业实行责任成本管理的探讨[J]．经济师，2000.

[4]范云昭．建筑设计行业成本管理初探[J]．广西审计，2000，（5）.

[5]董光江．浅谈建筑施工企业工程物资成本管[J]．经营与管理，2001，（1）.

[6]刘学海．建筑施工项目成本管理体系及效应[J]．水力发电，2001，（5）.

[7] 习晓兰，兰茗. 刍议如何搞好施工项目成本管理[J]．企业经济，2007，4：72-74

[8] 可淑玲，王伟．施工项目目标责任成本管理[J]．会计之友（上旬刊），2007，11：17-18

[9] 刘彦卿．工程项目施工中的成本管理问题研究[J]．铁道工程学报，2006，7：113-116

[10] 巩丽娟．建筑企业施工项目管理的成本控制分析[J]．科技情报开发与经济，2009，18：193-194

Cost Control, Monitoring and Accounting

12.1 The Cost Control Problem

During the execution of a project, procedures for project control and record keeping become indispensable tools to managers and other participants in the construction process. These tools serve the dual purpose of recording the financial transactions that occur as well as giving managers an indication of the progress and problems associated with a project. The problems of project control are aptly summed up in an old definition of a project as "any collection of vaguely related activities that are ninety percent complete, over budget and late." [1] The task of project control systems is to give a fair indication of the existence and the extent of such problems.

In this chapter, we consider the problems associated with resource utilization, accounting, monitoring and control during a project. In this discussion, we emphasize the project management uses of accounting information. Interpretation of project accounts is generally not straightforward until a project is completed, and then it is too late to influence project management. Even after completion of a project, the accounting results may be confusing. Hence, managers need to know how to interpret accounting information for the purpose of project management. In the process of considering management problems, however, we shall discuss some of the common accounting systems and conventions, although our purpose is not to provide a comprehensive survey of accounting procedures.

The limited objective of project control deserves emphasis. Project control procedures are primarily intended to identify deviations from the project plan rather than to suggest possible areas for cost savings. This characteristic reflects the advanced stage at which project control becomes important. The time at which major cost savings can be achieved is during planning and design for the project. During the actual construction, changes are likely to delay the project and lead to inordinate cost increases. As a result, the focus of project control is on fulfilling the original design plans or indicating deviations from these plans, rather than on searching for significant improvements and cost savings. It is only when a rescue operation is required that major changes will normally occur in the construction plan.

Finally, the issues associated with integration of information will require some discussion. Project management activities and functional concerns are intimately linked, yet the techniques used in many instances do not facilitate comprehensive or integrated consideration of project activities. For example, schedule information and cost accounts are usually kept separately. As a result, project managers themselves must synthesize a comprehensive view from the different reports on the project plus their own field observations. In particular, managers are often forced to infer the cost impacts of schedule changes, rather than being provided with aids for this process. Communication or integration of various types of information can serve a number of useful purposes, although it does require special attention in the establishment of project control procedures.

Back to top

12.2 The Project Budget

For cost control on a project, the construction plan and the associated cash flow estimates can provide the baseline reference for subsequent project monitoring and control. For schedules, progress on individual activities and the achievement of milestone completions can be compared with the project schedule to monitor the progress of activities. Contract and job specifications provide the criteria by which to assess and assure the required quality of construction. The final or detailed cost estimate provides a baseline for the assessment of financial performance during the project. To the extent that costs are within the detailed cost estimate, then the project is thought to be under financial control. Overruns in particular cost categories signal the possibility of problems and give an indication of exactly what problems are being encountered. Expense oriented construction planning and control focuses upon the categories included in the final cost estimation. This focus is particular relevant for projects with few activities and considerable repetition such as grading and paving roadways.

For control and monitoring purposes, the original detailed cost estimate is typically converted to a project budget, and the project budget is used subsequently as a guide for management. Specific items in the detailed cost estimate become job cost elements. Expenses incurred during the course of a project are recorded in specific job cost accounts to be compared with the original cost estimates in each category. Thus, individual job cost accounts generally represent the basic unit for cost control. Alternatively, job cost accounts may be disaggregated or divided into work elements which are related both to particular scheduled activities and to particular cost accounts. Work element divisions will be described in Section 12.8.

In addition to cost amounts, information on material quantities and labor inputs within each job account is also typically retained in the project budget. With this information, actual materials usage and labor employed can be compared to the expected requirements. As a result, cost overruns or savings on particular items can be identified as due to changes in unit prices, labor productivity or in the amount of material consumed.

The number of cost accounts associated with a particular project can vary considerably. For constructors, on the order of four hundred separate cost accounts might be used on a small project. [2] These accounts record all the transactions associated with a project. Thus, separate accounts might exist for different types of materials, equipment use, payroll, project office, etc. Both physical and non-physical resources are represented, including overhead items such as computer use or interest charges. Table 12-1 summarizes a typical set of cost accounts that might be used in building construction. [3] Note that this set of accounts is organized hierarchically, with seven major divisions (accounts 201 to 207) and numerous sub-divisions under each division. This hierarchical structure facilitates aggregation of costs into pre-defined categories; for example, costs associated with the superstructure (account 204) would be the sum of the underlying subdivisions (ie. 204.1, 204.2, etc.) or finer levels of detail (204.61, 204.62, etc.). The sub-division accounts in Table 12-1 could be further divided into personnel, material and other resource costs for the purpose of financial accounting, as described in Section 12.4.

In developing or implementing a system of cost accounts, an appropriate numbering or coding system is essential to facilitate communication of information and proper aggregation of cost information. Particular cost accounts are used to indicate the expenditures associated with specific projects and to indicate the expenditures on particular items throughout an organization. These are examples of different perspectives on the same information, in which the same information may be summarized in different ways for specific purposes. Thus, more than one aggregation of the cost information and more than one application program can use a particular cost account. Separate identifiers of the type of cost account and the specific project must be provided for project cost accounts or for financial transactions. As a result, a standard set of cost codes such as the MASTERFORMAT codes described in Chapter 9 may be adopted to identify cost accounts along with project identifiers and extensions to indicate organization or job specific needs. Similarly the use of databases or, at a minimum, inter-communicating applications programs facilitate access to cost information, as described in Chapter 14.

Converting a final cost estimate into a project budget compatible with an organization's cost accounts is not always a straightforward task. As described in Chapter 5, cost estimates are generally disaggregated into appropriate functional or resource based project categories. For example, labor and material quantities might be included for each of several physical components of a project. For cost accounting purposes, labor and material quantities are aggregated by type no matter for which physical component they are employed. For example, particular types of workers or materials might be used on numerous different physical components of a facility. Moreover, the categories of cost accounts established within an organization may bear little resemblance to the quantities included in a final cost estimate. This is particularly true when final cost estimates are prepared in accordance with an external reporting requirement rather than in view of the existing cost accounts within an organization.

One particular problem in forming a project budget in terms of cost accounts is the treatment of contingency amounts. These allowances are included in project cost estimates to accommodate unforeseen events and the resulting costs. However, in advance of project completion, the source of contingency expenses is not known. Realistically, a budget accounting item for contingency allowance should be established whenever a contingency amount was included in the final cost estimate.

A second problem in forming a project budget is the treatment of inflation. Typically, final cost estimates are formed in terms of real dollars and an item reflecting inflation costs is added on as a percentage or lump sum. This inflation allowance would then be allocated to individual cost items in relation to the actual expected inflation over the period for which costs will be incurred.

成本控制、监测和会计

12.1成本控制问题

在一个项目执行，项目控制和记录保持程序，成为管理者不可或缺的工具和其他与会者在施工过程中。这些工具服务所发生的记录，以及金融交易的双重目的是使管理人员所取得的进展和与项目有关的问题的指示。项目控制的问题，恰当地总结了作为项目的一个老“的定义是任何的含糊和超过预算百分之九十年底完成，有关的活动的集合。” [1]项目控制系统的任务是提供一个公平的迹象的存在，以及这些问题的严重程度。

在这一章中，我们考虑与资源利用，会计，监测和控制相关的在一个项目的问题。在这次讨论中，我们强调项目管理会计信息的用途。项目帐户通常不是直接的解释，直到项目完成，然后它是为时已晚，影响项目管理。即使在一个项目完成后，会计结果可能产生混淆。因此，管理者必须知道如何解释为项目管理的目的，会计信息。在审议过程中的管理问题，但是，我们将讨论共同的会计制度和一些公约，尽管我们的目的不是为了提供一个会计程序进行全面调查。

该项目控制的有限目标，值得重视。项目控制程序，主要目的是查明该项目计划建议，而不是为节省成本可能的领域偏差。这一特点反映了先进的阶段，其中项目控制变得非常重要。我们在这重大的成本节约时间，才能实现在规划和项目设计。在实际施工中，变化很可能拖延该项目，导致费用增加过多。因此，对项目控制的重点是实现原设计图或说明从这些计划的偏差，而不是为显着的改善和成本节约搜索。只有当救援行动是必需的，主要的变化，通常会发生在建设规划。

最后，信息整合相关的问题将需要一些讨论。项目管理活动和职能问题是紧密联系在一起，但在许多情况下使用不利于全面，综合考虑项目活动的技术。例如，进度和成本账户信息通常是分开存放。因此，项目经理本身也必须从综合的加自己的实地观察项目不同的报告全面的看法。特别是，管理者往往被迫推断改变时间成本的影响，而不是为这一进程提供辅助。通讯或各种资料的整合可成为一个有用的几个目的，虽然它需要在项目控制程序的编制特别注意。

12.2桥梁施工

对于一个项目的成本控制，施工计划和相关的现金流量估计可为后续项目的监测和控制的基准参考。对于安排，进度个别活动和里程碑落成成就可与项目进度计划，以监测活动的进展情况。合同和工作规范提供了标准，以评估和保证施工质量要求。最后或提供详细的费用估计为金融表现在项目的评估基准。以至于在详细的成本费用估算的话，那该项目被认为是根据财务控制。特别是费用类别溢出信号发生问题的可能性，解释正是他们所遇到的问题说明。费用化建设规划和控制的重点在最后的成本估算包括根据类别。这个重点是一些特定的活动和与项目有关的大量重复，如公路等级和路面。

用于控制和监测目的，原详细的费用预算通常是转换为一个项目预算，项目预算是用作管理指南其后。在具体项目的详细费用估算成为工作成本要素。所需费用在一个项目的具体工作过程中的成本入帐进行比较，在每个类别的原始成本估计。因此，个别工作成本一般占代表了成本控制的基本单位。另外，工作成本帐户可能被分解或涉及到的工作是既特别安排的活动，特别是占成本要素划分。工作内容部门将在12.8节描述。

除了成本的金额，在每个工作帐户信息也通常在项目预算保留在材料的数量和劳动力的投入。有了这些信息，实际材料使用量和劳动就业可以比预期的要求。因此，成本超支，或对特定项目的储蓄，可确定为由于单位价格的变化，劳动生产率或在物质的摄入量。

在与特定项目相关的成本可以有很大的不同帐户的数目。对于建设者，在400独立的费用帐户顺序可能是用在一个小项目。 [2]这些帐目记录所有与项目有关的交易。因此，单独的帐户可能存在不同类型的材料，设备的使用，工资，项目办公室等有形和无形资源的代表，包括诸如计算机使用或利息费用的开销项目。表12-1总结的成本可能在建筑施工使用的帐户典型设置。 [3]注意，这个帐户的设置是有组织的体系七大部门（占201至207）和无数次在各部门的分歧。这个层次结构有助于进入预先定义的类别成本聚集，例如，成本与上层建筑（帐户204）将是潜在细分（即204.1，204.2等）或更精细的细节水平（204.61总结相关，204.62等）。表12-1该组的帐户，可进一步划分为人员，物资和财务会计的目的，其他资源的成本，如12.4节所述。

在制定或实施的成本账户体系，适当的编号或编码系统是至关重要的促进信息和正确的成本信息聚合沟通。特别是成本账户用于指示与具体项目有关的支出，并指出在整个组织关于特定项目的支出。这些不同观点的例子是在同一个信息，即同一信息可能会在不同的方式为特定目的总结。因此，超过一聚集的成本信息和多个应用程序可以使用特定的费用帐户。成本帐户的类型和具体项目单独标识必须提供工程造价帐户或金融交易。因此，代码的成本，如在第9章介绍了MASTERFORMAT码可采取一套标准，以确定随着项目标识符和扩展显示组织或工作特殊需要的费用帐户。同样，数据库的使用，或至少，相互沟通的应用软件，方便获取信息的成本，如第14章所述。

转换成一个项目预算与组织的成本账户相兼容的最终成本估算并不总是一个简单的任务。正如第5章所述，费用估计一般分解成适当的功能或资源为基础的项目类别。例如，劳工和材料的数量可能会包括对一个项目的多个物理组成部分。对于成本会计的目的，劳工和材料的数量是按汇总无论是身体的组成部分，他们受聘。例如，某些类别的工人或材料可能被用于许多不同的物理组件的设施。此外，费用账户的类别设立一个组织内可承受的相似性很小的数量，包括在最后的成本估算。这一点尤其是当最后的成本预算是按照编制的1而不是在现有的成本结算的一个组织内外部报告的要求。

形成一个在成本会计方法计算的项目预算特别的问题是应急款项的待遇。这些津贴包括在项目成本预算，以适应突发事件和由此产生的费用。然而，在项目完成后的发展，应急经费来源还不清楚。现实地说，一个应急津贴预算会计项目时应该建立一个应急金额估计包含在最终的成本。项目预算中形成的第二个问题是通货膨胀治疗。通常情况下，最终形成成本估计在实际美元计算的项目，反映通货膨胀和成本增加对以百分比或一笔。通胀津贴将被分配到有关个人的实际成本超出预期的通货膨胀，并因该费用将产生期间的项目。