车间主任20xx年度述职报告

尊敬的各位领导，各位同事：

大家好，我叫王鹏，现任清洗车间车间主任，负责清洗车间全面工作及自主改善管理工作的开展及落实。20xx年是我们清洗车间不平凡的一年，虽然受国内钢材市场不景气的影响，但我们车间全体员工在公司领导班子的正确领导下，在分厂厂长的带领下，我们团结一致，克服困难，在车间各项工作中取得了较好的成绩。

一、配合精整厂长制定清洗车间内部组织架构设置、职责分工。负责本车间人力资源配置、优化，并且不断开展员工培训，强化自主提高车间整体素质。20xx年是清洗车间从调试到生产逐步过渡的一年，期间辞职50人，辞退30人，支援其它部门人员共20人，保持了员工队伍的基本稳定，并在不同阶段组织了培训共10余次，从工艺、设备、安全、现场管理以及规章制度等方面下力气培育学习型团队，为公司培养了一批善于发现问题解决问题的优秀人才。

二、根据生产部下达的生产计划，组织车间生产，制定车间生产的具体计划，并有效落实到各个班组，掌握生产进度，保证车间生产任务保质保量按时完成。清洗车间从4月份开始至今共生产18900吨，其中全工序清洗钢卷7539吨，给轧机返修钢卷共6335吨，分卷成品钢卷共5026吨。由于全工序冷板市场的萎靡，精整分厂一直处于饥饿状态。在这种不利情况下，本着提质降耗的主导思想，清洗车间勇于

创新、高效协作、服从命令、吃苦耐劳。比如在生产内径610mm的原料钢卷时，用电解极板上的尼龙块和胶皮组合来增大卷筒外径并增大钢卷里芯的摩擦力，同时在卷筒上用螺栓固定尼龙块，使之4点受力，解决了问题。又比如在处理轧机返修卷的过程中积累了大量经验，塌卷、分层、断带、锯齿等轧硬卷缺陷都在清洗线得到了很好的处理，大部分返修钢卷都从2级品重新判定为合格品，为公司弥补了大量的损失。

三、从降低生产成本入手，严把车间内部成本核算，实现成品产值的收益最大化。

1、理顺生产流程，提高生产制造水平，努力向精益生产迈进。提高设备嫁动率，降低钢耗，从而降低生产成本。

2、在大宗的备件和辅料采购上，积极配合设备部，根据生产实际需要提出物料需求。并严格控制产线辅料消耗，不浪费一双手套、一块棉纱。

3、合理控制能源介质的消耗成本，比如脱脂剂在冬季有结晶现象，则利用接蒸汽加热的方法可将析出物全部溶解，不产生浪费。又比如脱脂液产生泡沫损失碱液问题，则自主开发利用重力自流加装消泡液喷淋系统，所用材料均为设备安装期间留下的料头，未另花一分钱解决了问题。

4、人力成本，积极响应公司号召，严格控制人员无功加班，并协调各项工作尽量倒休，不产生额外加班费用。

四、不断强化自主分析问题和自主改善的能力，解决现场技术工艺问题，提高产品质量控制水平。在清洗试车阶段曾出现的划伤、塌卷问题在通过认真观察、主动思考、积极整改后都及时地得到了解决。并从调试阶段起就给操作工灌输质量第一、全员参与的概念，在精整分厂组织的质量自检自查中首当其冲，认真记录统计分析。并在干分卷料出成品的工作中担负成品质量把关的艰巨任务，发现问题及时联系质检部门，并且至今没有听到质检部门反馈一例质量客诉。

五、设备维护。积极配合设备部，并且在设备部人员短缺的情况下尽可能产线自己动手进行正常的设备维护与抢修工作。认真布置好每次的检修工作任务，对生产班组反馈的各类设备问题安排人员逐一进行落实确认，并且利用好设备点检制度每天对生产区域的设备进行设备运行情况的了解，对存在有隐患的设备及时进行安排检修处理和督促整改，通过努力，每月的故障时间，检修时间都大大缩短，检修质量的完成率也都在100%。

六、6S管理。积极配合总经办工作，在发现问题后及时与检查人员沟通，做到立刻整改，同样的错误不能发生两次。经过一段时间的6S管理，清洗车间也和其它的产线一样变得整洁畅通，人员的精神面貌乐观向上，每月6S评比均在50分以上。

存在的问题以及改进目标

1.安全 在试生产阶段一味地为了完成生产任务而忽视了人员的安全，在已经生产了12小时后又要求员工加班，致使甲组组长王常健脚部被碱液烫伤，达到9级伤残。这是个惨痛的教训，无论个人和公司都蒙受了很大的损失。这是今后绝不能再发生的！

2.6S管理 在刚开始6S管理时存在抵触情绪,在后续的工作中逐渐发现现场的变化，意识到6S管理的重要性，但相比其它车间，清洗两次第一、一次倒数第二，其它排名还只是位于中游，今后要更加努力，按照6S要求深化管理，把工作做细，使现场更整洁、生产更顺畅，人更有精神头。

3.人员管理 对车间暴露出来的违反劳动纪律和违章现象存在要求不严的问题。今后的工作中要严肃处理，不做老好人，坚决高标准、严要求，确保公司各项规章制度的执行、落实。

我的述职完毕,愿接受领导批评！

第二篇：车间生产线改善 Workplace planner 课程设计报告

Workplace planner 课程设计报告

一、课程设计目的

1、掌握Proplanner中Workplace planner模块的使用，能根据生产实际需要，对物流密度和成本进行计算及优化。

2、根据已有资料《基于“一个流模式”的车间生产线改善设计(案例：车桥生产)》，利用Workplace planner进行车间布局规划优化。

二、实验步骤

（一）原始物流

1、打开AUTOCAD,首先根据如下布局绘制出实际的装配车间布局图，将各名称在图形中标注出来，绘完后如下图所示：

２、图已经完成，我们需要打开Workplace Planner应用程序，点“W”按  钮，会出现一个图标，点击图标上的任何位置就可以打开 Workplace Planner，如下图:

3、编写Location相关数据

4、根据工序完成路由文件

5、设置Operators

6、计算路径

7、打开“Animate”标签，点击“Animate”按钮就可以看到动画模拟了

8、打开“Reports”标签，点击“Show Reports”按钮，就可以查看

（二）设计结果

通过“Workplace planner”软件可以生成精确的人员行走路线，在“Animate”标签中可以动态显示操作人员的行走路线以及在各时间段的工作状态，在“Reports”标签中可以显示每个操作人员的操作工序、操作和运输的时间以及车间作业的总时间。

（三）改进方案

通过“Workplace planner”软件可以看出人员的行走路线有交叉比较复杂，而且危险系数也比较高。因此我们可以按照工序改变工作台之间的位置，简化人员的行走路线。将交叉分布的工作台呈现“U”型分布。

1、  绘制出装配车间布局图

２、生成路径

3、打开“Reports”标签，点击“Show Reports”按钮，就可以查看

通过比较可以看出，改进方案的工作台数量没有变动，只是按照工序将工作台进行了适当的调整，分开路线,减少了操作员数量。

通过改进前“Reports”结果和改进后“Reports”结果可以看出：在相同速度的情况下，改进前方案的运输总时间为1.83min，改进后方案的运输总时间为1.66min。由于运输时间的缩短，从而引起了工作总时间的缩短。