赴英荷壳牌集团公司考察报告

按照总部领导“尽快走出去了解国外油公司油藏经营管理做法”的要求，3月6日至17日，股份公司油藏经营管理考察团前往荷兰和美国，对英荷壳牌集团公司的组织结构，尤其是其勘探与生产公司及其地区公司的管理体制、运作机制及油藏经营管理的主要做法进行了现场考察。经过紧张、有序的工作，完成了各项考察任务，达到了预期效果。根据考察所见所闻，结合中国石化的实际情况，我们对股份公司上游业务构建油公司模式及推行油藏经营管理提出了几点建议。

一、考察主旨

深入了解国外油公司的管理体制和运行机制，特别是油藏经营管理的主要做法，验证股份公司油藏经营管理的总体思路及运作模式，为推行油藏经营管理及构建油公司模式提供借鉴。

二、基本情况

本次考察团由人事部、财务部、油田部及胜利油田分公司有关人员共8人组成（具体名单见附1），原计划由油田勘探开发事业部总会计师王凤阁同志带队，由于工作安排临时变动，改由胜利油田分公司副总经理孙焕泉同志带队。主要 1

考察活动包括两部分：一是前往荷兰的海牙，考察英荷壳牌集团公司的勘探与生产公司，期间听取了勘探与生产公司新业务发展部经理和技术中心经理的两场专题报告，与壳牌集团公司人事部、技术中心的人员进行了深入研讨，参观了技术中心的3D可视化研究中心，并就油藏经营管理的有关技术问题进行了磋商。二是前往美国休斯敦，考察了壳牌集团公司的美洲地区公司，地区公司的副总裁接待了我们并做了专题报告，详细介绍了地区公司、国家公司和资产经营管理团队的机构设臵、主要职能、运作模式和经营考核等方面的情况。同时为实现油藏经营管理的数据集成和自动提取，我们考察了位于休斯敦的地球决策科技公司，听取了其主要产品GOCAD软件的设计思想、主要功能和特点，并观看了模拟演示。整个考察活动紧凑、有序，达到了预期目标。

三、英荷壳牌集团公司油藏经营管理的主要做法

英荷壳牌集团公司是世界上最大的跨国公司之一，在20xx年美国《石油情报周刊》发布的20xx年世界最大的50家石油公司排名中列第2位；在20xx年《财富》杂志发布的20xx年全球500强中排名第4位。壳牌集团公司目前拥有员工11.2万人，在世界上140个国家和地区生产作业；勘探开发业务拥有员工1.7万人，分布于30个国家和地区，20xx年拥有证实储量115亿桶，油气产量350万桶/天（计划20xx年达到380万桶/天），占用资本420亿美元。 2

作为完全私营化的石油公司，壳牌集团经过近百年的发展，上游业务逐步形成了适应油藏经营管理的组织结构、管理体制和运行机制。

1、采用矩阵制组织结构，有利于提高集团公司的应变能力。企业的组织结构是随着企业的发展战略和外部环境不断变化的，这一点在壳牌集团公司体现的也非常明显。20xx年，其母公司由荷兰皇家石油公司和壳牌运输贸易公司合二为一，集团公司对有关业务进行了调整，按照业务类型划分为勘探与生产、天然气与发电、石油产品、化工和可再生资源等五大业务公司，同时设臵了财务部、战略计划部、人事部、法律部、公共事务部和计算机信息部6个职能部门。壳牌集团公司采用矩阵制组织结构，这种结构是直线职能制与事业部制相结合的产物，其典型特点是集团公司、业务公司和地区公司都设臵相应的职能部门，便于将各业务公司的生产经营权利落到实处。如勘探与生产公司、地区公司对应集团公司，都设有财务部、战略计划部、人事部和公共事务部等部门。

近年来，壳牌集团公司提出了“做大上游，做好下游”的经营战略，勘探与生产公司是壳牌集团公司利润的主要来源和投资的主要方向。20xx年勘探与生产公司实现利润93亿美元，占集团公司实现利润总额的50%；20xx年实现利润140亿美元，占集团公司利润总额的55%。从投资结构来看， 3

20xx年集团公司计划投资190亿美元，其中对勘探与生产公司投资130亿美元，占68%，由此可见勘探开发业务在集团公司中具有举足轻重的地位。

、采用四级管理架构，各业务公司实行垂直管理，纵向直接负责、横向间接负责。壳牌集团公司的勘探开发业务采取四级管理架构，具体是勘探与生产公司---地区公司—国家公司---油田资产经营管理团队或项目组。各管理层次的机构设臵如下：勘探与生产公司下设勘探部、新业务发展部、战略计划部、财务部、人事部和技术中心6个职能部门；第二层是地区公司，目前壳牌勘探与生产公司在全球设6大地区公司，分别是欧洲区、美洲区、中东区、亚太区、俄罗斯和非洲区，每个地区公司和勘探与生产公司对应，内部设6个职能部门；第三层是国家公司，如美洲区下的美国公司，国家公司内部不再设职能部门，只设对应地区公司职能部门的岗位；第四层是管理老油田的资产经营管理团队或项目组。资产经营管理团队是老油田经营管理的主体，负责老油田开发寿命期内的经营管理，其主要职能包括：识别和指定采集地震、测井和生产数据；部署新钻井并确定井位；储量预测及评价；制定产量计划和确保完成产量的措施；制定经营预算方案，进行损益分析等。资产经营管理团队一般由地球物理师、地质师、油藏工程师、地面工程师、财务及管理人员组成，设经理一名。这种管理架构与我们大致相似，只 4

是壳牌集团公司没有类似国内油田企业的采油队这一层。

壳牌集团公司实行以业务公司管理为主、纵向直接负责、横向间接负责的垂直管理模式。集团公司执行委员会是最高决策机构，其成员由各业务公司的总裁即集团公司副总裁和集团财务总监组成，设执行总裁一名。各业务公司成立相应的执行委员会，成员由公司总裁、内部职能部门主任和地区公司相关业务的副总裁组成。如勘探与生产公司总裁、6个职能部门的主任和地区公司分管勘探开发的副总裁组成一个执行委员会，它是勘探与生产业务的最高决策机构。地区公司中分管勘探开发的副总裁直接对勘探与生产公司总裁负责，对地区公司总裁间接负责，6个职能部门直接对勘探与生产公司的6个职能部门负责，对地区公司间接负责。勘探与生产公司负责对地区公司中相应业务的考核，地区公司负责对国家公司的考核，国家公司负责对资产经营管理团队或项目组的考核。

3、投资管理以业务公司为主，总部计划部门重在研究战略、提供咨询服务。壳牌集团公司的业务公司是本部门投资管理的责任主体。如勘探与生产公司的总裁是本部门投资决策的责任人，除投资规模超过1亿美元的项目（由集团公司执行委员会决策）、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目外，所有涉及勘探开发的项目，经勘探与生产公司技术中心的技术经济论证后，由勘探与生产公司总裁决策。如老 5

油田投入决策的运作程序是：第一，由各国家公司中的资产经营管理团队将所管油田的产量、储量、投资和成本数据上报到国家公司；第二，国家公司汇总所在国的所有区块或项目数据，上报到地区公司；第三，地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术、经济评价，并将初步结果上报勘探与生产公司，由技术中心对各大区上报的油田或区块采用统一的方式评价测算，并按照效益高低排队；第四，勘探与生产公司总裁根据本部门年度投资规模，与各地区公司副总裁反复结合之后，确定每个地区公司的投资规模；第五，各地区公司根据勘探与生产公司下达的投资规模，确定每个国家公司的投资规模；第六，各国家公司把下达的投资分到具体油田或区块。需要说明的是，投资计划的编制具有严格的技术规范和足够的时间保证，一般从上一年度的一月份开始，大致需要一年的时间，通过上下反复结合确定，一经确定除不可预见的因素外，一般不会进行调整。

壳牌集团公司战略计划部负责研究市场动态、制定发展战略和投资原则、提出集团公司投资规模和结构等宏观性工作，不直接管理各业务公司及其地区公司的年度投资和投资项目。

4、经营绩效考核采用全球统一评价方法，不同层级部门的考核指标及权重有所不同。从20xx年开始，壳牌集团 6

公司在经营考核方面提出“只有一个壳牌”的理念，意即在集团公司采用统一的绩效考核方法----全球积分表法，也就是说在壳牌集团公司，经营绩效考核的原则、方法、步骤都是一样的，只是不同层级的考核指标和指标权重有所不同。如对勘探与生产公司的考核积分表中，包括财务指标和运行指标，这两类指标各占50%的权重。财务指标有股东回报率（25%）、运行现金流（25%）；运行指标有产量（30%）、持续发展指标（20%）。勘探与生产公司对地区公司的考核指标也是财务指标和运行指标两类，财务指标包括利润、成本和现金流；运行指标包括产量、项目执行情况、事故发生率、人员伤亡率等指标。

集团公司人事部门研究制定总体办法，并负责对五大业务公司的经营绩效考核；各业务公司依据集团公司的积分表，制定本部门的考核积分表，并负责对地区公司的考核；依次类推，直到各资产经营管理团队或项目组。根据不同管理层次的考核结果，结合每个人的层级，就可以确定出每个人的业绩考核结果及薪酬。

5、油田资产退出方面。在壳牌集团公司，区块的退出是司空见惯的事情。如前所述，由于壳牌集团是私营化公司，在作业区块没有像国内油田的大量操作工人，退出油田或区块非常简单。区块退出时主要考虑的因素有公司发展战略、区块发展潜力和资金运作情况，不是仅仅考虑某个效益指 7

标。退出的主要方式是卖给小油公司。如壳牌在哥伦比亚有一个区块，尽管其效益也相当可观，由于不符合调整后的战略发展方向，壳牌公司同样把这一区块卖给了当地的小油公司。

四、国内外油藏经营管理对比分析

通过本次现场考察，我们认为股份公司油藏经营管理的总体思路和运作模式，是与壳牌集团公司勘探开发业务经营管理的模式是一致的，也进一步验证了油藏经营管理方案的正确性，只是我们的体制机制目前没有完全到位。具体体现在以下五个方面：

1、总体目标方面。从壳牌集团公司对勘探与生产公司、勘探与生产公司对地区公司的考核指标可以看出，效益最大化和持续发展是其主要经营导向，而这正是油藏经营管理的总体目标。油藏经营管理追求经济效益的最大化和持续有效发展，并把这一目标贯穿于勘探、产能建设和油气生产经营管理的每一个阶段。

2、管理体制方面。壳牌集团公司油气勘探开发业务的经营管理，采用“勘探与生产公司—地区公司—国家公司—资产经营管理团队”的四级管理架构，我们设计的油藏经营管理方案，目前也采用“股份公司—分公司—采油厂—油藏经营管理区”的四级架构。根据不同层级的管理权限和职责定位，我们分析二者大致具有以下对应关系：壳牌集团公司 8

的勘探与生产公司相当于我们股份公司的油田勘探开发事业部；地区公司和国家公司相当于我们的分公司；资产经营管理团队相当于我们的采油厂；壳牌集团公司雇佣的操作层（不是壳牌集团公司的员工）与我们的油藏经营管理区对应。

3、业务运作模式方面。壳牌集团油气勘探开发业务按照勘探、产能建设、油气生产和区块退出或废弃四个阶段经营管理，其中勘探、产能建设以项目管理模式运作，项目完成之后项目组自行解散，老油田维持简单再生产与勘探和产能建设项目分开运作，资产经营管理团队为其责任主体，这与我们提出的油藏经营管理的运作模式完全一致。

4、老油田投入管理方面。从壳牌集团公司资产经营管理团队的职责及其投资计划书的内容可以看出，老油田的投入统一称为勘探开发支出，不再区分投资或成本，只要在一定投入下完成相应的利润和产量指标即可，但会计核算要严格按照财务规定区分资本性支出和费用性支出，这实质上也就是我们油藏经营管理中的投资成本一体化。

5、利润分配方面。壳牌集团公司在利润分配上兼顾自身和业务公司的利益，各业务公司可以根据集团公司的授权，将自己利润的一定比例作为内部留利，用于业务公司发展的再投资和增加员工薪酬。集团公司对各业务公司用于支付员工薪酬的数量没有绝对的限定，只是设定一定的相对增 9

长率。这与油藏经营管理方案中“可以将分公司超缴利润的一定比例用于增加投资资金和增发效益工资”十分相近。

五、启示与建议

去年以来，党组提出了“争取到20xx年，把中国石化建成具有较强国际竞争力的跨国公司”的奋斗目标，通过这次考察，我们深感实现这一目标任重道远，而推行油藏经营管理是上游业务构建油公司模式进而实现这一目标的重大举措。当然，中国石化作为国有控股公司与壳牌集团公司有着明显的区别，不能采取“拿来主义”照搬其模式，但壳牌集团公司的管理理念和好的做法值得我们借鉴。根据考察的见闻及体会，结合上游业务构建油公司模式，我们提出如下建议。

1、职能分工合理，责任界面明晰。通过考察，我们感触最深的是，壳牌集团内部责任界面十分清晰。一是总部职能部门与各业务公司的责任界面非常清晰。总部职能部门定位于为业务公司提供咨询和服务，主要工作是制定前瞻性的战略发展规划，决定业务发展方向，对战略决策、投资决策、资金筹措、收益分配和政策规范标准制定等方面实行统一管理，不直接介入各业务公司和地区公司的经营管理工作。各业务公司是拥有独立生产经营权力的利润中心，实行行政主管负责制，各业务公司的总裁是集团公司最高权力机关---执行委员会的成员，直接对集团公司执行委员会负责。二是 10

总部职能部门与各业务公司职能部门责任界面清晰，如在投资管理方面，壳牌集团公司的战略计划部只是研究市场、集团公司发展战略、建议投资规模和投资结构，各业务公司的投资计划和投资项目技术经济评价由本公司的战略计划部门负责等。对比中国石化的情况，我们尚有一定的差别，如总部职能部门与各事业部在投资管理和经营考核方面，职责界面不够清晰，建议在构建油公司的过程中进一步明确。

2、各业务公司是责权利高度统一的生产经营实体。壳牌集团公司的业务公司、地区公司和国家公司是责权利统一的利润中心，具有以下四项基本权利：一是投资管理权，包括限额以下投资项目的决策权和生产经营投入的管理权，如勘探与生产公司对老油田的投资具有绝对的管理权，涉及老油田的投资项目毋需报总部其他部门审批；二是经营考核权，各业务公司负责对地区公司经营绩效的考核，如勘探与生产公司负责对地区公司的考核；三是利润分配权，各业务公司在集团公司的授权下，可以将自己盈利的一定比例用于公司的再投资和增加员工的收入；四是人事权，各业务公司的总裁拥有本公司副职及下属单位领导的聘用权。对照中石化目前的情况，各事业部的权力还不够到位，不利于各事业部的生产经营管理。

3、认真编制经营计划，严格执行生产经营计划。这方面在壳牌集团公司体现的也十分明显。壳牌公司的经营计划 11

与我们的全面预算十分相近，内容涵盖储量、产量、投资、成本、措施工作量、人事、安全等各个方面。经营计划最先从资产经营管理团队开始，通过国家公司、地区公司、勘探与生产公司技术经济评价，最终由勘探与生产公司确定，然后再自上而下地反馈给地区公司、国家公司和资产经营管理团队。经营计划一般从上一年度的元月份开始，历时一年的时间编制，如20xx年的经营计划从20xx年元月份开始，到11月份编制完毕，12月份自上而下地下达到资产经营管理团队。经营计划一经确定，除遇到不可抗拒的因素以外，在执行过程中一般不会进行调整。对比中石化的情况，我们的生产计划无论从内容、时间和细致方面，都有一定的差距，造成我们的生产计划要么中间调整，要么最后不能按照计划目标考核兑现。因此，建议推行油藏经营管理以后，编制油藏经营管理年度计划和三年滚动计划，也要采取自下而上再自上而下的方式，反复结合，要有足够的时间作保证，经营计划一旦确定，就要做到严考核、应兑现。

4、树立大研究的概念，注重成果的推广应用，为油公司的生产经营提供技术支持。壳牌集团公司勘探与生产公司的技术中心的研究范围非常广泛，既包括自然科学和工程技术的研究，也包括经济管理等方面的研究。只要是勘探开发、生产经营中的遇到的技术、经济问题，都会认认真真地研究。例如成本控制、经济风险评价等。对于研究项目，他们有一 12

套固定的方法，从问题的提出、资料收集、模型建立、风险分析、成果预测到推广应用等十分详细，保证了研究成果的实用性。在这方面我们感觉差距也较大，我们的研究偏重于技术，对经营管理问题的研究力度不够。另一方面，我们的研究成果推广应用率较低，建议在以后的研究中注重对生产中遇到问题的研究，突出研究成果的应用价值。

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第二篇：英荷壳牌

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英荷壳牌

英荷皇家壳牌集团通常简称（“壳牌”）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。壳牌集团19xx年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。

壳牌集团对发展业务有长远目光。壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。英荷壳牌石油公司是19xx年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大 的石油公司。年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。

公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。同时加紧了国内北海地区油气资源的勘探开发工作，而公司一再与南非保持密切的商贸联系却开罪了美国消费者和国际舆论，公司这些举动被人们纷纷指责为公然违反联合国的禁运决议，其产品也遭到抵制。尽管如此，公司还是继续在世界各地开展业务，并对公司经营结构进行了合理化改组。危机后公司又将经营目标扩大到非石油输出国，化学制品业也得到发展，19xx年在新加坡的催化裂化厂开始生产，19xx年和19xx年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。19xx年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。目前公司在美国、瑞士、新加坡和日本等34个国家拥有炼油厂，在美国、法国、巴西、阿

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根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，在南非和澳大利亚等国拥有煤炭业务，在巴西和哥伦比亚等国拥有各种金属矿业业务。

壳牌公司为了应付各种风险，采用了一系列大举措：

公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司与19xx年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的发挥一线企业主观能动性。

全球性战略

在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。

产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。

应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。

壳牌重视研究开发采油投资。这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。同时公司采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。壳牌的勘探和生产公司在全世界45

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个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和４亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。

最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌集团的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气公司每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个国家有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。19xx年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为三百三十二万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外六百六十八万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后5年中将投资5亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。

为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。

荷兰皇家/壳牌公司（Royal Dutchshell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。

由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。

处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：

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（1） 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。

（2） 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。

（3） 加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。

（4） 发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。

（5） 密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。

（6） 分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。

（7） 资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。

（8） 不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。 他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面:

1．采用EP--5500勘探与生产安全手册

SP--5500安全手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。这个手册体现了壳牌公司的HSE管理的政策、原则和做法。要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程中的HSE管理标准写成文件时,要把公司总部的SP--5500手册建议作为一个指导原则。下属制定的标准或建议, 凡不符合手册中的具体建议和做法,都应加以更新和修改,目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。

2．EP--5500手册的范围

这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。其中包括:(1)管理部门的体制；包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与HSE的指导原则；(2)介绍具体的工程项目；包括对所有的新工程项目,都应采用其范围；(3)提出作业方面的指导原则；其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备,以及消防的指导原则和要求。

3．壳牌公司HSE管理的主要特点显示在11条原则上,这11条原则为:

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(1)HSE管理的具体保证；(2)HSE管理的政策；(3)HSE是行业管理的责任；(4)有效的HSE培训；(5)能胜任的HSE倾向；(6)通俗易懂的HSE高标准；(7)测定HSE实施情况的技术；

(8)HSE标准的实践的检验；(9)现实可行的HSE目标管理；(10)人员伤害和事故的彻底调查与跟踪；(11)有效的HSE鼓励和交流。

4．壳牌的HSE政策

壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。要求其政策做到简明易懂；同时适用于每个人；分发到每个人并要张贴；下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。强调必须有下列的政策。

(1)预防发生各种人身伤害；(2)HSE是业务经理的责任；(3)HSE目标同其它经营目标一样,具有同样的重要意义；(4)建立一个安全和健康的工作营地(基地)；(5)保证有效的安全、健康训练；(6)培养HSE的兴趣和热情；(7)对HSE要承担个人责任；(8)对环境要给予应有的重视。

5．壳牌集团的HSE管理组织

壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施,提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生,这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的HSE管理,必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构,应把其看作是承担法律责任,也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面: (1)通过野外观察看来发现风险,如进行安全观察；医疗和职业保健评价；环境评价和审查；事故和事件报告；HSE检查报告；地方类型统计报告等等。(2)通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括: ①壳牌公司和承包商的高级管理人员；②指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。 (3)通过协调员(如直升南等驾驶、 医疗顾问或医生)与有关部门共同执行的行动计划,这些计划包括；①发展或更新工艺过程；②供应或更换个人防护用品(用具)；③制定和改进培训计划。(4)检查结果,对事故或事件进行审查,根据统计数分析发展趋势,派安全管理小组去进行全面的现场检查。地震队安全审查工作可由壳牌公司派医务、 环保顾问专家来完成。程序为现场检查/审查事故/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险①制定政策②实施和修改③检查结果。

6．壳牌公司的HSE责任

壳牌公司认为；不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任,在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。 要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。

(1)经理和负责人对HSE责任；①向下属发出指示，并明确HSE目标和目的； ②必须采

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取相应的措施加以执行；③提供各种资源,如设备、培训、人力、财力等。 ④检查和监督这些指示和落实情况；⑤坚持进行监视,记录和审查。

(2)管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。

①他们的任务主要是；1)提出意见或建议；2)协调和监督。这些部门所聘请的HSE顾问,应当是受过充分训练和有经验的人来担任；

②公司管理部门的职责；1)制定HSE政策和重点；2)明确执行范围；3)提供人力、财力和物力资源；4)监督落实执行情况；

③工地管理部门的职责； 1)规定具体的实施办法； 2)选择目标、标准和实施步骤；3)检查和组织人力、物力、财力和培训；

④现场管理人员的职责；1)对HSE进行鼓励、动员和交流； 2)执行现场监督检查；3)贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。

⑤员工的职责；1)执行HSE管理规程、标准；2)了解不安全因素事故；3)向上面提出改进意见。

7．HSE规划和目标

(1)提出的HSE规划和目标必须是合理,可以达到的适当的。

(2)一个好的HSE管理部门其目标是:①实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势；②尽量减少对环境的影响；③尽量减少职业和对健康的危害。

(3)公司加强安全规划时,应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示,其内容:①HSE会议的频率和次数；②检查和审查的频率和次数；③编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。(4)制定规划的要求:①为落实HSE规划的详细方法,每个部门都应编写一份局面的时间表；②各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。

8．HSE的业绩标准

(1)HSE规划中最重要的因素是: 明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持达到规定的标准。这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的,但也必须包括HSE方面的内容,这些内容必须切实可靠,并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。(2)HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差,则往往使HSE计划失败或无效。 (3)壳牌石油集团把野外停工时间列为"事件",把"事件"的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度,这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。他们认为:即使对一些小作业公司,在短时间内完成地震作业任务,情况也往往如此。壳牌还认为；一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如: 停工事件、保密工作案件、医疗

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案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来,并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在基础,即放在不安全做法上,就是直接努力预防事故的发生。检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段,因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。不管危险性类型和特点如何, 只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。如机器设备的维护和改进防护措施等。一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。总之,为了保持有效的HSE规划的成功,必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。

9．建立“HSE规划”的内部审查制度

壳牌认为要作出各种努力来提高HSE规划的效果,就必须配备检测设备和人员,而且应制定一套审查程度,以便能够及时监督HSE建议的执行情况, 应该指定一个行动小组协调和贯彻执行这些建议。管理人员在观察地震作业时应注意审查人的不安全行为和案件。检查施工人员在做什么和如何去做的；检查劳保存用品的穿戴和工具使用情况；检查设备一般的施工现场等。填写"安全检查表"即是一伤现场观察的备忘录, 在检查时要填写职业健康表,这些都是一种强有力的手段。如果管理部门或管理人员忽视上述一些作法将会带来消极的效果。

10．事故或事件的管理

壳牌公司要求吸取每个事故的教训都应该让全体职工知道。 管理部门应对事故迅速报告、反馈和交流等作出行动。在调查事故、事件时从中吸取教训,把重点放在查明基本原因,并广为宣传,让每个人都知道这些事故或事件的教训。调查时要求必须彻底和深入,以便找出更深一层的根据。 用事故或三角图形的方法是对事故进行深入分析的手段。

11．HSE的鼓励和交流

HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况, 说明可能鼓励与交谈方面存在着问题:一是安全性能指标未显示出稳步的改善；二是工作人员不了解或不关心HSE；三是工作人员不能自由和积极地发表意见, 或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。 因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法,鼓励大家关心HSE。①想方设法消除不安全因素及行为；②要求职工为HSE做出贡献；③参与并保证执行HSE规划；④解决大家关心的事情和出现的问题。

12．HSE的培训

(1)最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训,要求对新来的人员都必须参加。

(2)实践证明培训职工进行急救,能使工伤事故率降低。

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(3)应该把具体的安全培训纳入规划之中。培训要安排得当,并使行为与完成任务相结合。

(4)公司和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训,这是十分必要的。

员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力? 壳牌是这样做的：

一、人力资源规划与战略管理

具体讲要考虑以下几项工作：

(一)一个企业需要四类人力资源：

1．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那人不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。

2．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。

3．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。

4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。

(二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。

(三)促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。

(四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规

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划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。

从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：

1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。

2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。

3．建立强大的专业化职业经理人队伍。

一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢? 由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。

另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能(管理潜能、领导潜能)，通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。

4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。

5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。

在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。

第一,组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。

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第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。 第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997-19xx年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。

第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。

所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。

最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。

1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。

2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。

3．人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。

二、招聘办法

招聘的目标有两个：

1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。

2．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。

招聘的程序有：

1．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能达到这一

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目标。

2．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。

3．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。

4．初试、复试。

5．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。

6．发聘用书。

7．新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c

这一种程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，避免了企业的盲目招聘行为。

招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的基础性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质(开拓性、发展性、可塑性、流动性等)。

招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网，如果他们正是您要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等，还有通过人际关系网介绍。

招聘面试中，最重要的需注意四点：①职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长期要做什么。②技能能力要求。③特定的行为方式。④职务的激励点。

面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种：

1．通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己发展的职业变动，以及他个人的

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兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符合公司的要求。

2．通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历看，他认为什么是成就，什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系，来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的。

3．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何，看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。

4．抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔，很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回答，能反映出一个人的不同情况，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的视野。

三、薪资福利

薪资福利的目的主要有四点：吸引人才、奖励高绩效、激励员工、保留好的员工。 那么，如何制定出良好的薪资体系?

1．了解市场状况、了解当地同行业薪资状况，结合自己公司情况，确立一个定位，保证你在外部的竞争性。比如您的公司属化工行业，那你的主要竞争对手在北京。根据调查了解到的数据，您想定位到75％的位置，那您就要保证您所有的员工都在这个水平上，然后你再结合其它手段，如福利、培养、发展机会等来保留人才。这是一个战略定位。

2．建立一个科学的职位级别和工资体系，来保证内部的公平性。这里必须注意两点：①保证外部的竞争性；②保证内部的公平性。

3．根据岗位性质、特点以及职位级别的不同，建立激励性薪资结构，确立一个激励模式。

4．综合考虑市场物价、公司效益、人力市场以及个人绩效表现、个人潜能等，建立良好的薪资调节机制。

薪资福利方案的设计要考虑几个因素：国家法规、保险、住房公积金以及公司的策略和

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员工需求点，制定特别的福利政策。如有的公司制定特别的养老保险金、住房、股权分配等。同时在控制总成本的情况下，强调弹性计划，如有的已有房子，不太考虑房子，有的上了年纪，考虑的不是股权分红，而是养老保险金等。根据不同的个人偏好，制定出灵活的福利计划。

四、绩效管理

绩效管理的程序是：公司总的目标、部门目标及个人目标。

绩效管理方法包括：日常的工作辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进、奖励高绩效的人。

对不满意的绩效如何管理：①年初上下要达成共识，明确什么是满意的绩效。②分析引起不良绩效的原因，是技能、还是技艺、还是缺乏激励，还是由于个人方面的因素?解决的办法有：培训、调动、沟通辅导、改变工作环境、纪律处分、辞退、不续签合同等。

五、培训发展

培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、就业能力。

现在的公司越来越强调，不是仅仅为员工提供一种工作安全，而是要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，这是一种职业安全感。这是一个很大的观念转变。

培养员工终生学习的观念，也是一个重要的趋势。现在知识更新得越来越快，没有这种不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。

培训的方式，与过去不同的是：以前大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论。现在是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术。还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。

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六、员工关系和组织文化

其目的在于形成全公司一个统一的价值观念。一个公司想做大，成为一个跨国性公司、一个集团公司，最主要的标志是，全公司无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。

我发现，做得很好的很多国内公司，总部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的办公室，您感觉完全是一种不同的管理风格。这是因为领导人的风格不同，导致了一个公司在一个地方有不同的文化，不同的形象，让人感觉它好像不是一家集团公司，不是一个品牌。所以，统一就意味着管理风格的统一，员工行为方式的统一，对外是一个统一的形象，代表一个品牌。

具体工作包括：内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查(通过反映员工意见，促进组织变革、组织发展)。