市场渠道分销体系建设的营销策划八大步骤 2009-09-21 清华领导力 管理人网
在中国这个变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书，界定清晰的目标市场及配套完善的营销策划方案然后再有产品生产的情况并不是很普遍。
第一步：分析最终用户需求
当我们在谈论渠道的时候，本质上还是说为“企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义的。所以，企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求，即企业的产品到底是卖给哪些人的，这些人在什么情况下如何使用。例如建材市场，可细分为工程与家装两大市场，根据细分市场的工具“消费者反应变量与消费者特征变量”，又可以进一步细分。当然在竞争还相对较初级的建材市场，企业确定产品的流通渠道时，未必会用量化的工具去分析最终用户的需求。但产品适应哪一类市场的需求，企业的经营人员与市场人员一般都会有基于经验的认识（虽然这种认识往往是感性的、简单的）。
第二步：定位目标市场
企业分析最终用户需求时，往往会发现很多市场机会点，但不同企业的经营目标与经营能力不一样，产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。按照经典的营销理论，产品对于市场的选择应该是在产品生产之前就确定了的。不过，笔者想说的是，在中国这个变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书，界定清晰的目标市场及配套完善的营销策划方案然后再有产品生产的情况并不是很普遍。我看到的建材行业的老板多是“做了再说，错了再改”。这些长期在市场一线奋斗的老板们，凭借敏锐的直觉似乎总能够压对宝。而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归的现象也屡见不鲜。
不过，要做百年的企业，始终要学习西方的管理经验。定位目标市场，不是感性的认店，而是象西方企业一样，通过5W1H（何时？何地？何物？何人？为什么？如何购购买？）清晰的界定自己的目标市场在哪里。
关于目标市场的选择与定位，营销学大师菲利蒲·科特勒在他的著作《营销管理》中有许多清晰的工具可以利用。不过伴随着营销的实践，人们发现传统的目标市场细分与定位的方法遇到了不少的瓶颈。即在一些传统的竞争激烈的市场，市场的细分并不是特别的明显，
或者市场被过度细分后，企业的营利空间却小得可怜。
所以，根据英国学者埃德加·波诺的《水平思考》一书的启发，菲利蒲·科特勒出版了《水平营销》一书，菲氏此书力图通过思维能力的创新，重新定位市场与营销，寻找出一条营销创新之路。也就是为市场定位与营销方法的创新寻找一片“蓝海”。那么什么是水平营销呢？笔者不才，这里抛砖引玉简单介绍下：
水平营销是在原有的直线思维之外，运用水平思维，探索开发出新的产品和市场，并在获取高额利润回报的同时，成为了新的市场的领导者的营销方法。科特勒将这种思维方式称为水平营销。水平营销就是横向思考，它跨越原有的产品和市场，通过原创性的理念和产品开发激发出新的市场和利润增长点。
水平营销首先是创造性的思考，科特勒称之为“跳出盒子的思考”，它不同于原有的营销的逻辑思维，本质上是一种基于直觉的创造。这种思维的基本步骤是，首先选择一个焦点，然后进行横向置换以产生刺激，最后建立一种联结。例如，聚焦于生活中总是会凋谢的花，将凋谢置换成不凋谢，这时候就产生了“不凋谢的花”这一刺激，这个刺激对于市场是有价值的，但在实现过程中产生了逻辑思维的中断，此时通过引入塑料等材质，创造出永不凋谢的塑料的花，这就成功地建立了联结。
科特勒认为水平营销是一个过程，虽然它属于一种跳跃性的思维，但也是有法可依的。应用创造性研究的结果，他指出了水平营销的6种横向置换的创新技巧，并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层面上。这6种技巧分别是：替代、反转、组合、夸张、去除、换序。
有兴趣的读者不妨看看埃德加·波诺的《水平思考》与菲利蒲·科特勒出版了《水平营销》，必定受益匪浅。
第三步：寻找渠道最佳接触点
如果有了清晰的目标市场定位以及目标市场的需求分析，寻找渠道最佳接触点就是顺理成章的事了。因为在消费者的需求分析与定位目标市场的环节上，消费者的购买途径己清晰可见。不过，在一些竞争激烈的市场，出现多个品牌竞争同一细分市场的情况是很常见的。因此，企业在考虑渠道设置与消费者的最佳接触点时，不得不以竞争对手为参照，突出自己
的竞争优势。这就牵涉到下一步—设定渠道结构
第四步：设定渠道结构
企业的渠道结构可以比之为企业的渠道蓝图，理论上应该是企业1-3年的渠道规划，包括渠道的结构、层次、每个渠道层次的业务目标、代理商区域划分等
企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。从渠道的整个链条来分析，厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系，渠道之间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。
合理选择了渠道层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段），应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等
代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分，否则就会乱套。经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过底，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件很难调和的事情，企业常用的手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说，是最不愿意低价的，因为损失的是其自身利润
在中国这个广阔的市场，不同区域的市场差别是十分巨大的，如东部与西部，沿海与内地，市区与乡镇。所以渠道结构的设置，必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。市场层级细分方法有波士顿矩阵法，想必一般的营销人员都知道，笔者在此不多言。另外一种细分方法是笔者在自身工作中总结出来，根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。现简单介绍如下：
城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重）、上一年人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增长率（20%权重）、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积）
（20%权重）
企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%）
竞品因素（10%）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场。
第五步：选择品类组合
这里的品类组合是指具有相同流通属性与相同目标市场的产品组合。对于渠道采取产品组合（产品差异化）最主要的目的有三：一是防止经销商之间的过度竞争，保障经销商间的合理利润。二是不同市场层级的消费者物性差异化。三是创造比竞争对手更强的竞争优势。
第六步：制定渠道驱动政策
经营的本质是“唯利是图”，经销商也不例外。经销商经营企业产品最终看中的无非是利润二字。所以，企业对经销商的吸引与控制条件，是决定渠道好坏的重要因素与关键因素。我们且称之为渠道驱动因素。常见的渠道驱动因素有：
产品核心竞争力：包括产品的款式、花色、新品上市速度
市场管理能力：企业对市场秩序的维护，渠道管理能力、价格体系的维护、服务能力、配送能力等
价格政策：产品的利润空间，库存周转等
渠道返利政策：如商业补贴、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、各种补贴政策等
市场推广政策：如终端建设政策、广告政策、导购员投入政策，是否有新品推广专项费用等企业的经营实力
第七步：渠道运营
如果说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”，那么渠道运营工作就是对上述政策的具体执行了。俗话说“三分策划，七分执行”，很多企业的政策看上去很美，实际落地执行的时候却虎头蛇尾，或一纸空文。或承诺却不兑现。渠道运营本质上体现一个企业的管理能力与执行能力。政策层面的东西人人可学（商业上的抄袭与模仿是常见不过的事情），但企业的精髓即每个企业的核心竞争力，却是不那么被竞争对手模仿的。我们都知道可口可乐、麦当劳的核心竞争力与运营政策，但是我们的企业去复制期竞争优势时，却往往以失败告终。戴尔的直销体系人人都在模仿，但多数企业均不得其门而入。因为，这些国际型企业积累上多年的文化与管理优势是短期学不来的。
渠道也是企业的竞争优势之一，有渠道优势的企业。具有极高的渠道运营质量，有一大批具忠诚度与具实力的核心经销商。维系与这些核心经销商优势，以厂商联盟或合作伙伴的角度来不断提升渠道的运营能力，自然会打造出企业渠道运营上的核心竞争力。
第八步：渠道评估、淘汰
企业渠道运营的过程中，不可能每个经销商都成为忠诚的或者合格的伙伴。实际上，根据二八定律。企业20%的核心客户往往占有企业80%的销售额与利润来源。因此，企业淘汰经销商或经销商放弃经营企业的产品是最常见不过的事情。比如经销商在连续多次在企业的考评中低于正常值，或连续多月未成任务，或低价窜货，或扰乱市场秩序情节严重，或有破产、资产转移、核心业务转移者，或散播对欧普不利言论，情节恶劣者。关键是企业要有正常的预警机制。“防患于未然”，不能等到出现问题的时候才去解决问题。
第二篇：市场渠道分销体系建设的营销策划
第一步：分析最终用户需求
当我们在谈论渠道的时候，本质上还是说为“企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义的。所以，企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求，即企业的产品到底是卖给哪些人的，这些人在什么情况下如何使用。例如建材市场，可细分为工程与家装两大市场，根据细分市场的工具“消费者反应变量与消费者特征变量”，又可以进一步细分。当然在竞争还相对较初级的建材市场，企业确定产品的流通渠道时，未必会用量化的工具去分析最终用户的需求。但产品适应哪一类市场的需求，企业的经营人员与市场人员一般都会有基于经验的认识（虽然这种认识往往是感性的、简单的）。
第二步：定位目标市场
企业分析最终用户需求时，往往会发现很多市场机会点，但不同企业的经营目标与经营能力不一样，产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。按照经典的营销理论，产品对于市场的选择应该是在产品生产之前就确定了的。不过，笔者想说的是，在中国这个变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书，界定清晰的目标市场及配套完善的营销方案然后再有产品生产的情况并不是很普遍。我看到的建材行业的老板多是“做了再说，错了再改”。这些长期在市场一线奋斗的老板们，凭借敏锐的直觉似乎总能够压对宝。而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归的现象也屡见不鲜。 不过，要做百年的企业，始终要学习西方的管理经验。定位目标市场，不是感性的认店，而是象西方企业一样，通过5W1H（何时？何地？何物？何人？为什么？如何购购买？）清晰的界定自己的目标市场在哪里。
关于目标市场的选择与定位，营销学大师菲利蒲·科特勒在他的著作《营销管理》中有许多清晰的工具可以利用。不过伴随着营销的实践，人们发现传统的目标市场细分与定位的方法遇到了不少的瓶颈。即在一些传统的竞争激烈的市场，市场的细分并不是特别的明显，或者市场被过度细分后，企业的营利空间却小得可怜。
所以，根据英国学者埃德加·波诺的《水平思考》一书的启发，菲利蒲·科特勒出版了《水平营销》一书，菲氏此书力图通过思维能力的创新，重新定位市场与营销，寻找出一条营销创新之路。也就是为市场定位与营销方法的创新寻找一片“蓝海”。那么什么是水平营销呢？笔者不才，这里抛砖引玉简单介绍下：
水平营销是在原有的直线思维之外，运用水平思维，探索开发出新的产品和市场，并在获取高额利润回报的同时，成为了新的市场的领导者的营销方法。科特勒将这种思维方式称为水平营销。水平营销就是横向思考，它跨越原有的产品和市场，通过原创性的理念和产品开发激发出新的市场和利润增长点。
水平营销首先是创造性的思考，科特勒称之为“跳出盒子的思考”，它不同于原有的营销的逻辑思维，本质上是一种基于直觉的创造。这种思维的基本步骤是，首先选择一个焦点，然后进行横向置换以产生刺激，最后建立一种联结。例如，聚焦于生活中总是会凋谢的花，将凋谢置换成不凋谢，这时候就产生了“不凋谢的花”这一刺激，这个刺激对于市场是有价值的，但在实现过程中产生了逻辑思维的中断，此时通过引入塑料等材质，创造出永不凋谢的塑料的花，这就成功地建立了联结。
科特勒认为水平营销是一个过程，虽然它属于一种跳跃性的思维，但也是有法可依的。应用创造性研究的结果，他指出了水平营销的6种横向置换的创新技巧，并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层面上。这6种技巧分别是：替代、反转、组合、夸张、去除、换序。
有兴趣的读者不妨看看埃德加·波诺的《水平思考》与菲利蒲·科特勒出版了《水平营销》，必定受益匪浅。
第三步：寻找渠道最佳接触点
如果有了清晰的目标市场定位以及目标市场的需求分析，寻找渠道最佳接触点就是顺理成章的事了。因为在消费者的需求分析与定位目标市场的环节上，消费者的购买途径己清晰可见。不过，在一些竞争激烈的市场，出现多个品牌竞争同一细分市场的情况是很常见的。因此，企业在考虑渠道设置与消费者的最佳接触点时，不得不以竞争对手为参照，突出自己的竞争优势。这就牵涉到下一步—设定渠道结构
第四步：设定渠道结构
企业的渠道结构可以比之为企业的渠道蓝图，理论上应该是企业1-3年的渠道规划，包括渠道的结构、层次、每个渠道层次的业务目标、代理商区域划分等
企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最
大化。从渠道的整个链条来分析，厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系，渠道之间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。
合理选择了渠道层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段），应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等
代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分，否则就会乱套。经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过底，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件很难调和的事情，企业常用的手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说，是最不愿意低价的，因为损失的是其自身利润
在中国这个广阔的市场，不同区域的市场差别是十分巨大的，如东部与西部，沿海与内地，市区与乡镇。所以渠道结构的设置，必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。市场层级细分方法有波士顿矩阵法，想必一般的营销人员都知道，笔者在此不多言。另外一种细分方法是笔者在自身工作中总结出来，根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。现简单介绍如下： 城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重）、上一年人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增长率（20%权重）、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重）
企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%） 竞品因素（10%）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场。 第五步：选择品类组合 这里的品类组合是指具有相同流通属性与相同目标市场的产品组合。对于渠道采取产品组合（产品差异化）最主要的目的有三：一是防止经销商之间的过度竞争，保障经销商间的合理利润。二是不同市场层级的消费者物性差异化。三是创造比竞争对手更强的竞争优势。
第六步：制定渠道驱动政策
经营的本质是“唯利是图”，经销商也不例外。经销商经营企业产品最终看中的无非是利润二字。所以，企业对经销商的吸引与控制条件，是决定渠道好坏的重要因素与关键因素。我们且称之为渠道驱动因素。常见的渠道驱动因素有：
产品核心竞争力：包括产品的款式、花色、新品上市速度
市场管理能力：企业对市场秩序的维护，渠道管理能力、价格体系的维护、服务能力、配送能力等
价格政策：产品的利润空间，库存周转等
渠道返利政策：如商业补贴、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、各种补贴政策等
市场推广政策：如终端建设政策、广告政策、导购员投入政策，是否有新品推广专项费用等
企业的经营实力
第七步：渠道运营
如果说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”，那么渠道运营工作就是对上述政策的具体执行了。俗话说“三分策划，七分执行”，很多企业的政策看上去很美，实际落地执行的时候却虎头蛇尾，或一纸空文。或承诺却不兑现。渠道运营本质上体现一个企业的管理能力与执行能力。政策层面的东西人人可学（商业上的抄袭与模仿是常见不过的事情），但企业的精髓即每个企业的核心竞争力，却是不那么被竞争对手模仿的。我们都知道可口可乐、麦当劳的核心竞争力与运营政策，但是我们的企业去复制期竞争优势时，却往往以失败告终。戴尔的直销体系人人都在模仿，但多数企业均不得其门而入。因为，这些国际型企业积累上多年的文化与管理优势是短期学不来的。
渠道也是企业的竞争优势之一，有渠道优势的企业。具有极高的渠道运营质量，有一大批具忠诚度与具实力的核心经销商。维系与这些核心经销商优势，以厂商联盟或合作伙伴的角度来不断提升渠道的运营能力，自然会打造出企业渠道运营上的核心竞争力。
第八步：渠道评估、淘汰
企业渠道运营的过程中，不可能每个经销商都成为忠诚的或者合格的伙伴。实际上，根据二八定律。企业20%的核心客户往往占有企业80%的销售额与利润来源。因此，企业淘汰经销商或经销商放弃经营企业的产品是最常见不过的事情。比如经销商在连续多次在企业的考评中低于正常值，或连续多月未成任务，或低价窜货，或扰乱市场秩序情节严重，或有破产、资产转移、核心业务转移者，或散播对欧普不利言论，情节恶劣者。关键是企业要有正常的预警机制。问题。
“防患于未然”，不能等到出现问题的时候才去解决