目录
1. 绩效考核指标： .................................................................................................................. 1
案例一 GE公司二维考核体系 ..................................................................................... 1
案例二 海尔绩效考核目标分解 ................................................................................... 2
案例三 Lenovo 绩效考核的指标-----PQ ...................................................................... 2
案例四 Lenovo的考核体系 .......................................................................................... 2
案例四 Google氧气计划 .............................................................................................. 4
案例五 苹果电脑公司：调整长期绩效 ....................................................................... 5
案例六 IBM绩效计划和职责界定 ............................................................................... 6
2. 绩效管理流程： .................................................................................................................. 8
案例一 GE公司绩效管理系统与绩效文化 ................................................................. 8
案例二 海尔的绩效管理 ............................................................................................... 9
案例三 微软用持续的绩效管理提升员工 ................................................................... 9
案例四 IBM绩效管理六项原则 ................................................................................. 11
案例五 中粮集团的绩效评价 ..................................................................................... 12
1. 绩效考核指标：
案例一 GE公司二维考核体系
通用（中国）使用工作业绩与价值观双重出击的二维考核体系，对员工衡量标准包括：工作绩效、GE价值观、提升潜力和特殊/专业技能（只适用于少数人）。
在考核的内容方面，不仅考核工作业绩等硬性指标，也考核员工的价值观等软性的东西，这两个方面综合的结果才是考核的最终结果，用二维坐标来表示。考核结果分为杰出 (10-20%)、优秀 (20-30%)、完全满意 (50-60%)、需要改进LE (~10%)四档，根据员工考核结果处于二维的不同位置决定对员工的激励。
行为准则考核视六个希格码为生命：管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（execute）。能够量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来回答，安排了多少采访等。
用事实来考核软性因素：价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事
实行为来说明价值观，在考核时也是每一个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。
案例二 海尔绩效考核目标分解
海尔的绩效管理体系，包括两大特点：其一，目标一致性。通过签订绩效合同将绩效指标和工作目标的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。其二，均衡发展性。既考虑员工的当期业绩表现也考虑个人和组织长期发展的牵引，逐步建立基于能力的绩效管理体系。
基于目标一致性与均衡发展性，海尔采用SCR目标分解技术：Strategy，由公司年度重点目标和任务直接分解，每年度都有比较大的变化，需要特别关；Critical Successful factors，基于平衡计分卡的关键要素分析，保证组织长期、可持续发展；Reasonabilities，基于关键流程责任分解，保证流程落地。
以战略分析为主，确定当期战略目标，在目标分解过程中若需要，再综合考虑业务获得成功的关键成功因素和基于流程责任分解得出的流程责任目标。内部KPI和关键任务分解承接情况如下：
KPI分解承接情况：A、L3层相应承接L2层的KPI，根据岗位职责转化成本岗位的KPI ；B、L2层关键任务分解到L3层，成为L3层的KPI和关键任务；C、L3层除承接L2层的KPI外，根据自己的岗位职责为完成L2层KPI和关键任务需新增的KPI。
关键任务分解承接情况：A、L3层的关键任务相应从L2层领取承接，根据岗位职责转化成本岗位的关键任务；B、L2层关键任务分解到L3层，成为L3层的KPI和关键任务；C、L3层除承接L2层的关键任务外，根据自己的KPI需新增支撑KPI完成的关键任务。
案例三 Lenovo 绩效考核的指标-----PQ
联想的绩效考核按季度年度进行考评，考核分为两个部分，两个100分：一个是Q值——个人绩效，一个是P值——部门绩效。
部门绩效考核中采取结果导向，突出团队员工的最终成果，以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。部门绩效考核指标大致分成三类：经营指标、业务指标、满意度指标。绩效考核指标设计原则包括：结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）；第三方考核。如在联想维修部门，考核指标为：营业额；用户对服务整体满意度；硬件维修满意度；单件维修成本；部门费用率。在联想公司采用5％末位淘汰的方式进行员工的更新调整。
在个人绩效考核中主要考核工作业绩和工作表现。考核依据是工作业绩——岗位职责和工作计划和工作表现——重点体现企业文化的要求。
工作业绩（重点工作完成情况，不超过6项），占75分。工作表现占25分。分别为：严格认真（5分），主动高效（5分），客户意识（5分），团结协作（5分），学习总结（5分）。
案例四 Lenovo的考核体系
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施
1. 静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；
二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；
三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；
四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
2. 动态目标分解
一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
a. 战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
b. 目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。
c. 目标落到实处。首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
3. 考核评价
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的
述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。
部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
案例四 Google氧气计划
20xx年，Google全球推行一个著名的氧气计划，它希望能够打造一款更好的产品，即公司内部的经理人。它对公司的1万多名员工进行了访谈和问卷，经过大量的数据分析、访谈，和建模之后，Google通过数据得到了8个指标，并将这8个指标作为对经理人每年的核心考核与评价：
第一个指标，是否是一个好的教练、一个教导型的经理或者是管理者。用三个具体问题向员工询问，第一个问题是你的经理是否及时的提供了具体反馈信息，二是你的经理是否定期和你做了面对面谈话，第三个问题是你的经理是否能够给你提供建设性的意见。
第二个指标，是否避免了微管理，并且进行充分的授权。向员工问三个问题，一是你的经理有没有事必躬亲；二是你的经理是不是给了员工足够的空间，必要的时候提供帮助；三
是你的经理是不是帮助团队，经理仅仅是在这个过程中去帮助员工提供必要的资源和必要的帮助。
第三个指标，经理人对团队成员的成就和心情是否保持着高度的兴趣。在这个下面有两个问题，一是经理人他是不是关怀团队中的某个人，二是经理会不会在员工遇到困难的时候给团队成员以大力的支持。
第四个指标，是否关注生产力，用结果证明一切。这个过程中用两个问题来去考核经理，一是你的经理是不是将团队的注意力放在了最首要的任务和首要的重要的结果上面；二是你的经理是不是熟知了任务中的不确定性和复杂性，并且能够成功的去解决它们。
第五个指标，能否成为一个很好的沟通者。Google的优秀经理人都很好的利用了Google内部的产品，比如说Google的Blog，投票系统，通过多种方式，多种渠道的沟通，能够和员工建立起很好的信任，能够让大家知道整个团队发生的事情，使团队高速的运转。所以在这个方面会去问三个问题，一是经理是不是定期分享他的上司的这些相关的信息，二是你的经理是不是总是以诚相待，即使坏消息也不去隐瞒，三是你的经理是不是相信团队的成员，尽可能多去分享信息和获取信息。
第六个指标，是否帮助团队成员去发展他们的职业生涯。在这个方面有三个问题考核经理，一是你的经理会不会帮助团队成员去增强个人技能，并且去发展职业生涯的机会，例如开展特殊项目或者培训的项目。二是你的经理会不会去讨论你职业生涯的各个方面，而不仅仅是讨论升职。三是你的经理能够给团队成员在需要发展的领域给予需要的反馈和帮助。
第七个指标，是否为团队设置一个明确的愿景和战略。这个方面有三个问题考核经理，一是你的经理和员工会不会沟通愿景和战略，二是你的经理会不会帮助团队的员工去理解经理的工作，如何影响我们的组织。三是你的经理会不会和员工定期沟通这些愿景和战略。
第八个指标，是否拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题。用三个问题去衡量经理人，一是必要的时候经理会不会卷起袖子和员工一起完成任务，二是你的经理会不会明确工作的各种挑战，三是你的经理会不会根据相应的角色去解决不同的这些遇到的问题。
案例五 苹果电脑公司：调整长期绩效
苹果电脑公司设计的平衡计分法，使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从5个方面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程度方面，强调核心能力；最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型：
1．顾客满意度：从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。
2．核心能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。
3．员工的投入和协调程度：苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。
4．市场份额：达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而
易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。
5．股东价值：股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球范围的生产和经营），因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。
首先，苹果公司的平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。从纵向考虑，每一个测评指标都可细分为若干个组织部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。从横向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等起了什么作用。而且，苹果公司发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。
苹果电脑公司的5个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。
案例六 IBM绩效计划和职责界定
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考核外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360度反馈”。表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为“水上飞”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
在对员工和管理人员PBC做出制定和评价之前，IBM要先确定员工的年度目标原则和对管理人员的职责进行界定。
1. 员工的绩效计划
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员， 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)， 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈， 另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
2. IBM管理者的责任
（1）人员配置（Stuffing），包括配置有才能的人才；对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途；根据需要，对职工进行适当的调配。
（2）培养（Developing），包括为职工履行职务适当地安排必要的教育训练；要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解；适当培养自己与部下的接班人。
（3）调动职工积极性（Motivating），包括制订有效的部门目标与明确的业务目标；确认职工进修业务与评定标准；进行适当的指导与监督；最大限度地发挥职工的知识与技能；按业务目标，定期对职工的成绩进行评定；推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作；对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理；为职工能持续追求最佳效果创造条件；对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）；选择典型实例向职工推荐；对工作优异，做出贡献者予以表彰。
（4）授权（Delegating），充分授予职工以执行职务所必要的决策权。
（5）与雇员的关系（Employee Relations），包括为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流；确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报；适当地掌握职工私人信息；发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。
（6）安全与健康（Safety & Health），包括通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素；对工作方法进行实验与说明。
（7）公司财产的安全与保密（Security），包括对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任；教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务；熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。
（8）机会均等（Equality），包括在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行"机会均等"，采职积极的行动；为残疾人提供雇用机会与工作环境。
（9）社会责任（Social Responsibility），包括充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任；在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。
（10）自我开发（Personal），包括要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间；关于组织管理的责任。
（11）计划（Planning），包括制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案；编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案；经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息；在确定计划时，要根据经验提出改进方案。
（12）组织（Organizing），包括要经常保持能够随机应变的组织形式；熟悉并遵守方针、指令与手续；在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。
（13）实施（Doing），包括为达到长期与短期的目标，指挥日常业务；为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作；为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。
2. 绩效管理流程：
案例一 GE公司绩效管理系统与绩效文化
1. 绩效管理循环系统
通用（中国）公司的绩效管理系统包括四个主要方面：绩效计划、确保成功、绩效评估和绩效（目标与价值观）发展。
其中绩效计划包括：目标管理、员工个人绩效合约、部门绩效合约、企业绩效平衡计分表；确保绩效计划实施成功主要通过五种渠道：绩效计划实施持续追踪、价值观表现的持续追踪、有效沟通（正式与非正式）、CEC会议、季度总结；绩效评估包括每年session C会议、组织检查、绩效诊断和绩效辅导；最后绩效发展是对员工的激励以促进绩效管理系统进行良性循环，包括：股权激励、学院培训、晋升、表扬、区别对待、绩效改进计划、职业发展计划。
在通用（中国）公司里，员工绩效是MBO计划和价值观表现的综合考察。从员工的角度出发，可以将绩效管理系统分为四步。第一步，员工需要根据自身职位说明书以及企业或部门当年目标，结合上年度员工考评信息制定当年度的绩效KPI。第二步，通过员工和经理的及时反馈、中期绩效评估，以及工作指导意见来进行持续的员工绩效跟踪。第三步，根据员工当年度的表现进行绩效考评。主要根据员工当年目标达成情况、内外部客户反馈信息以及员工价值观实际表现记录对员工进行绩效考评，并且根据当年的绩效考评结果制定相应的人事决策。第四步，根据员工当年度的绩效考评结果制定员工员工下年度能力发展计划和企业下年度业务目标。这样的四步曲使得员工的绩效管理处于一个活性循环里面，也能够有前瞻性的对员工进行培养和绩效管理。这样的绩效管理包括三个方面：硬性KPI——MBO；软性KPI——价值观；发展潜力KPI——能力。
2. 员工年终目标四张表格和沟通方式
通用（中国）的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
3. 坦率沟通和及时回馈的绩效文化体系
通用公司简单绩效管理方法之所以能有效发挥作用，是因为通用公司花了10年的时间在企业里建立起一种人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈的绩效文化。坦率和公开是这种绩效文化的基石。这种坦率沟通和及时回馈的绩效文化反应在绩效管理体系实施的每个环节。从目标与计划的制定（必须符合smart法则），考核的实施过程（考评工作在平时落实）到绩效结果的沟通（用事实来说话）等各个环节。
案例二 海尔的绩效管理
1. 绩效管理组织保障
绩效管理的领导机构（集团办公会）：集团办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推动集团绩效管理体系的实施，处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；制定年度考绩分布原则；決定考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系；执行绩效申诉最后仲裁；召开集团和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导。
绩效管理的政策制定机构（集团HR）：制定全集团绩效管理政策、标准和指导原则；为各BU/FU HR推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；分析与其它制度配合的利弊及解决方案.
绩效管理支持机构（BU／FU HR Partners）：跟踪BU/FU绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的培训与指导；汇总统计考核结果。
绩效管理主体与考核的执行（各级管理者）：执行集团制定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申述 ；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定培育或改进计划
2. 绩效回顾和辅导
管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。绩效反馈过程遵循BEST原则，Behavior description 描述行为；Express feeling 表达感受；Solicit input or suggest options 征询看法或建议；Talk about positive outcomes 指出正面的结果。
绩效辅导主要通过两大渠道：正式渠道，包括书面报告和总结、会议和一对一面谈。非正式渠道，工作之中经常性肯定、鼓励、指导；走动式管理；电话/电子邮件/网络通讯；工作之余的各种交流活动。
绩效回顾与辅导的时间：
月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。
年度中期绩效回顾辅导： 通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。
案例三 微软用持续的绩效管理提升员工
微软认为优秀的人才是正直与诚实的；对客户，合作伙伴以及技术充满激情；坦率的，尊敬的以及致力于使别人变得伟大；接受更大挑战并且尽心完成；自我批评同时致力于个人的卓越；对影响客户，员工，合作伙伴以及股东的结果富有负责感。
1. 持续的绩效管理
在微软，绩效管理是一个持续的过程，一个标准的绩效管理循环周期为一年，从7/8月
的设定目标开始，到1月至12月的职业发展/绩效检查 ，这期间主要强调员工和经理人之间不断地双向反馈，使得员工能够通过这样的反馈指导得到“随时提升”，继年的8月份则是年度绩效考评。
员工在这个绩效管理过程中要做到以下几点：1. 设定清晰的目标；2. 持续而一致的反馈；3. 理解微软所需的技能；4. 填写书面考核表；5. 通过经理反馈表给您的经理打分。
在员工设定清晰目标时，经理要与员工一起设定明确且可衡量的目标。并且需要将目标与以下结合：团队与机构的目标、个人的职业目标、在执行的优先性方面取得一致、SMART 目标以及质量的标准、跟踪与反馈的计划。设定SMART目标时则需要与以下相结合：团队与分公司的目标、个人的职业目标。并要确定优先性、考虑自身的熟练程度、确定清晰的测量方法与质量标准、对跟踪与反馈的计划、建立周期的一对一面谈 ( 每周一次或每周两次) 来确定目标能够支持业务。
有效的一对一面谈有助于经理人支持或挑战每一个团队成员，同步地对绩效进行分析，表扬完成良好的员工，为存在问题的员工提供解决方法，使得员工自身知识、能力和士气得到提高，最终导向行动。
员工递交绩效考评的表格要获取经理与员工的签字，表格会保存在E-va Tool中，人力资源人员能够看到所有的历史纪录。
第五点是整个过程中至关重要的一个环节，员工可以通过经理反馈表向直线经理的经理提供对于直接经理的反馈。之所以设置这样的经理反馈表是因为：1. 微软需要优秀的经理帮助员工，团队，以及部门去创造一流的结果并且确保我们有满意的用户；2. 经理反馈表提供给员工一个对他们经理的管理有效性进行反馈的机会；3. 对于经理反馈的条目评估有助于经理去了解他们整年的情况。反馈表问题举例：确保我有明确的目标；真诚地关注我的职业发展；消除本部门和其他部门之间协作的障碍；确保我们的部门朝着明确的目标努力；支持我努力平衡工作和个人生活。
2. 职业与专业发展的结合
微软致力于创造一个能使优秀员工发挥最佳效能的工作环境。职业与专业的发展是微软整体绩效管理的一部分。职业与专业的发展相结合包括：将个人的职业发展与公司的业务需求相结合；获得一个职业发展与业务目标最佳的结合；把绩效管理与发展员工技巧相结合；职业与专业发展的结合。在微软，职业与专业的发展规划是一个持续的过程，目标为将来的12-24个月，并不针对一个特定的工作，也不是一个晋升的承诺，和绩效的提高是不同的。微软在1-3月份有一个年中讨论会，基本的侧重是职业与专业的发展，也包括一个对于绩效与目标的阶段性回顾与修正。这两种讨论都包括目标，任务交付，以及对于产出的一致同意。职业与专业讨论集中于帮助员工结合他们的工作，将来他们的期望以及微软的业务需要；绩效讨论集中于员工在目前岗位的工作情况。
在规划职业与专业的发展过程中，员工有8个职业发展路径选择：跨部门变换、在职丰富、垂直晋升、重新调整、同部门变换、本职工作外探索、岗位新任和其他追求。在这过程当中，员工、经理人和微软都具有不同的责任。
微软为员工提供框架，工具以及资源来支持有效的职业发展讨论。
员工要进行自我评估、计划、自始至终的跟踪，具有自我分析以及愿意采纳经理的观点的态度。认真考虑职业发展的选择，而不是当做阶梯，做出自己的计划，富有远景地考虑未来的发展。
经理需要做到：采用一个教练的方法，倾听及询问；提供看法，帮助员工确定他们目标以及发现合适的发展机会；解释组织的需要以及业务的侧重点；支持员工的努力。
案例四 IBM绩效管理六项原则
1. 双向沟通原则
在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通。
IBM鼓励每一位员工与他们的直接经理乃至更高领导层坦诚相待，告诉经理们困扰员工的问题，直呈员工的意见或建议。经理们会认真倾听、回答并为你解决问题。IBM的文化中特别强调双向沟通（Two Way Communication），不存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有四条制度化的通道可以使员工顺畅地提出个人看法。这四条特别通道，是建立在IBM基本的企业文化基础上的，充分体现了公司尊重员工，尊重个人的企业信条。
第一条通道是与高层管理人员面谈（Executive Interview）。IBM经常会安排基层员工与公司高层经理直接面谈，这个高层经理的职位通常会比你的直接经理的职位高，这种面谈是保密的。面谈的内容由员工自由选择，包括个人的意见，自己所关心的问题，交谈过后，高层经理会认真记录，将员工反映的问题交由相关责任部门处理。
第二条通道是员工意见调查（Employee Opinion Survey）。这条通道定期开通，IBM通过定期对员工的调查，了解员工对公司管理层、企业文化、组织效率、工资、福利待遇等方面有价值的意见和建议、以便协助公司不断改进管理流程，营造一个相对完美的工作和学习环境。
第三条通道是直话直说（Speak up）。这是一条“直通车”，可以使任意一名普通员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至CEO对其所关心的问题的关注。直话直说的价值在于使员工在不暴露身份的情况下把问题反映给管理层。整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调，只有他们知道直话直说者的姓名。
如果员工对公司或工作有任何意见和看法，或者想汇报所发现的违法违纪行为或提出任何疑问，可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。员工关系协调员会每周检查直话直说箱。收到稿件后，会重新打印所有稿件，并隐去作者姓名，交相关部门经理进行调查处理，并于第10个工作日取回调查处理结果，反馈给直话直说作者。如果问题较为复杂，在10个工作日内未能解决，员工关系协调员也会向该员工做出说明。这不仅不会给员工带来任何麻烦，而且便于使问题更好地得到解决。
第四条通道是员工申述（Open door），IBM称其为“门户开放”政策。这是一项“历史悠久”的民主文化。员工申述为每一位员工敞开了直接向公司高层领导抒发己见、提出申述的大门。 员工可就未能解决的、与公司或工作有关的问题向申诉受理人（人力资源部经理或总经理）提出申述，申述的内容既可以是关系到公司利益的，也可以是关系到员工自身利益的。必要时，受理人会亲自或指定一名资深调查者进行全面调查，并尽可能在30日内处理完毕。但在此之前，员工必须给自己的直接经理、二线经理解决问题的机会，员工应首先向直接经理反映问题，如果不满意，再向二线经理汇报，管理层会力图解决员工所反映的问题。如果对经理层的回答或解决方式不满意，可向申述受理人申述。申述可通过信件、NOTES 邮件、电话或面谈的方式进行。员工的申述会被严格保密，且不会对员工的业绩评估产生任何影响。
2. 透明原则
对员工来说，管理上的透明，首先可以满足员工的“知情权”，能让员工知道目前成就及如何做得更好，容易让员工有成就感并愿意接受挑战，激发大家的工作热情和斗志。IBM要求业绩评估的结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通，以提供信息，消除猜忌。
3. 正面激励原则
考核的目的是为了更好的激励，因为并非所有员工必然地正确、勤奋地在合适的时间做正确的事情。员工需要被肯定和激励——因为他们给企业创造了价值做出了贡献而受到奖励，并被鼓励去改进其他有待改善的业务和流程。
IBM对员工采取积极的激励政策，基本上没有惩罚的方式。在IBM不允许从工资中扣任何的惩罚款项；工作做得好，PBC评估结果好，在奖金分配和薪金调整上就会有体现，否则，奖金没有可能，工资也涨不了，员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。这种激励文化是建立在IBM高素质员工的基础上的，员工的自我实现意识都很强，对企业文化的认同感很高，清晰的PBC评估使大部分人都积极进取，如果自己的工作业绩没有达到承诺的目标，没有得到激励，就意味着自己做得没有其他同事好，对企业的贡献不大，自己存在的价值受到挑战，员工会在自我进取的压力下主动调整自己，更加努力工作，实在无法适应，会选择辞职另谋发展。
4. 指标精练原则
复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指标效果要好。IBM一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。
5. 强调执行原则
绩效管理中强调沟通，常常会被歪曲并导致部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。对此，IBM绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。注重看结果，而较少关注过程表达。
6. 建立健康绩效管理文化
绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。绩效考核除了考核本身所需要的考核方法及指标体系外，考核的实施需要明确的企业目标和相应的企业文化作为前提条件。
在企业管理中，任何一种制度的实施，在很大程度上取决于员工真正理解和认同这项制度的价值，如果企业实行一项制度，却将员工推到抵触和不合作的对立面，真正的沟通是无法建立的，只会造成相互的不信任。失去信任感的企业将是管理成本最高的企业，是很难将一种好的管理制度高效率执行下去的。好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围，员工和企业制度形成互动，就可以激发员工的潜能，改进流程，这将从根本上创造一个企业的价值。
案例五 中粮集团的绩效评价
1. 绩效评价原则
1、导向原则。评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。2、激励原则。根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。3、三公原则。过程公开，标准公平，评价公正。4、差别化原则。不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
2. 绩效评价组织
为使绩效评价管理规范、有效运行，特成立绩效评价管理机构负责相关决策与监督执行，
管理机构由绩效评价领导小组（以下简称领导小组）和绩效评价办公室组成。
领导小组成员由董事长和6S委员会、集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部等部门负责人组成。主要职责：全面领导绩效评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权。
绩效评价领导小组下设绩效评价办公室，由集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部相关人员组成。主要职责：组织绩效评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等。
绩效评价办公室工作分工：（1）集团办公室：协助董事长、总裁确定其他集团负责人的定性指标，审核职能部门任务绩效评价指标，提供行业和标杆企业数据资料，对绩效过程进行监督和控制。（2）战略部：结合定量指标审核业务单元定性指标，对绩效过程进行监督和控制。（3）财务部：审核业务单元定量指标，对定量指标进行计分，对绩效过程进行监督和控制。（4）人力资源部：承担绩效评价的组织工作，负责实施集团负责人（董事长、总裁除外）和职能部门绩效评价、经理人胜任力评价以及业务单元定性指标评价工作，汇总得分，兑现评价结果。（5）审计部：负责过程监督与控制以及审定各项指标的完成情况。