对县级烟草公司实施品牌培育的思考 —— 三原分公司 秦 兵

随着国家局“卷烟上水平”战略的全面实施，突出品牌培育，加强全国性重点骨干品牌培育已经成为促进“卷烟上水平”的战略之举。如何做好重点骨干品牌培育工作，提升品牌营销水平，确保行业可持续发展，不仅是当前卷烟营销工作的当务之急，更是各级烟草商业企业必须着手深入研究的重大课题。笔者通过对三原县卷烟品牌培育工作的调研，围绕县级烟草公司新形势下如何做好重点骨干品牌培育，谈几点粗浅的认识和思考。

一、卷烟品牌培育现状

三原县烟草专卖局（分公司）负责14个镇、205个行政村、40.67万人口的卷烟供应和市场管理工作。三原卷烟市场共有持证经营户1156户，其中：入网经营户有615户，电话访销户541户，有证停歇业户20户。近年来,三原县烟草专卖局（分公司）以品牌为纽带，建立一体化营销机制，积极探索工商协同营销方式，不断丰富协同内容，加强零售终端建设，在卷烟品牌培育方面取得了较大进展。20xx年，三原县烟草专卖局（分公司）经销49个卷烟品牌共105个规格，累计销售各类卷烟15069.192箱，同比增长1.3%。其中：销售一、二类卷烟716箱，较上年同比增长41.2%；销售全国性骨干品牌（20+10）4437.48箱，同比增长32.7%；销售低档卷烟4492箱，较上年同比减少17.7%， 1

单箱销售收入11693.25元，卷烟销售结构不断优化，卷烟销售品牌集中度进一步提高。

二、当前品牌培育中存在的突出问题

近年来，三原县烟草专卖局（分公司）始终把品牌培育作为推动卷烟营销上水平的重要抓手之一，在梳理品牌发展思路、明确品牌培育重点和细化品牌培育措施等方面做了大量的工作，也取得了一些成绩。但是，通过对辖区市场的分析研究，我们在品牌培育措施、创新营销方式以及品牌培育效果等方面与市局、省局的要求还存在较大差距。具体讲主要有四个方面：

1、销售品牌规格和结构亟待优化。目前，三原县烟草专卖局（分公司）经营的卷烟品牌有49个，品牌规格数目较多，但真正有具有销量规模的只集中在“猴王”、“延安”、“白沙”、“娇子”等6个以内，从销售情况看，市场上仍然存在着紧俏卷烟供应偏紧，畅销卷烟不能有效满足商户需求的现象，尤其是省外的一些畅销卷烟品牌时常出现断货断档，为卷烟品牌培育带来了不利影响。

2、重点培育品牌仍需进一步明晰。虽然近几年卷烟品牌数量减少，但新规格不断涌现，品牌规格置换频繁。在调研的18个品牌中，规格最少的是“五叶神”品牌，只有3个，最多的是“白沙”品牌，达到了18个规格。过多的品牌规格，频繁的品牌置换，都必将会使品牌失去市场的影响力，造成品牌缺失，这也使县级烟草局（公司）疏导、宣传、促销工作顾此失彼，很不 2

利于卷烟培育工作的正常开展。

3、营销服务方式还需进一步改进。部分经理对辖区内的经营户缺乏足够深入的了解，缺乏对零售户的分析研究、指导和个性化的服务，对客户基础信息掌握不牢，服务方式单一，甚至存在重大户、轻小户的思想，不能为经营户提供个性化的服务，客户经理的职责和作用没有完全发挥。

4、营销能力亟待提升。尽管在日常工作中十分重视客户经理的培训工作，但是由于文化素质和工作能力的差异，导致一些客户经理在品牌培育工作中不能很好地开展工作，品牌培育及品牌维护的能力相对欠缺，成为制约“卷烟营销上水平”的另一个瓶颈。

三、品牌培育应把握的几个重点

在20xx年全国烟草会议上姜成康局长明确指出：专卖体制下烟草分销机构的统一性，决定了卷烟流通企业要把培育品牌作为第一位任务。品牌培育不仅是商业企业卷烟营销工作的核心工作，也是商业企业实现卷烟销售结构转型的基础。因此，县级烟草公司要认真贯彻落实《国家烟草专卖局关于加快培育全国性重点骨干品牌的指导意见》，始终把全面提升品牌培育能力、发展培育适合县区的卷烟品牌放在更加突出的位置抓紧、抓实。

（一）要瞄准市场实施品牌整合

卷烟品牌定位是实施卷烟品牌培育的前提，也是烟草企业进占市场、拓展市场的基础。成功的卷烟品牌定位可以让消费者明 3

确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性。要坚持以市场需求为导向，围绕全国性重点骨干品牌，通过实地考察、广泛调研和销售数据的对比分析，全面了解重点骨干品牌市场表现和发展趋势，在每一个价格层次重点培育有市场基础、成长性良好、市场扩张基础强的几个卷烟品牌，有计划、有步骤地进行品牌整合，在进行卷烟品牌整合时，应根据辖区的实际情况，选择适销本地市场的重点骨干品牌和潜力品牌进行重点培育，把品牌经营的数量控制在一定数目之内，并按照价格进行若干个层次的划分，将所有品牌规格按照市场导向原则与效益原则划分为主导品牌、培育品牌、过渡品牌、淘汰品牌，制定切合实际的整合培育目标，有计划、分步骤、阶段性地组织实施，使品牌整合和品牌培育更具针对性，更有目的性。

（二）要加强高素质客户经理的培养

客户经理作为烟草行业卷烟销售的前台形象代言人，在卷烟销售和品牌培育中起着举足轻重的作用。要围绕把握市场、培育品牌、服务客户三大职能定位，以职能为导向，全面提升客户经理整体素质。要按照实用、有效原则，对客户经理工作进行梳理，从客户、公司和工业的需要出发，把信息采集与分析、客户分类与服务、经营指导与盈利提升、品牌培育与宣传促销等作为重点，细化落实研究市场、服务客户、培育品牌三大职能。要进一步加大对客户经理培训力度，不断丰富培训内容，借助工业企业及其他资源，加强对客户经理及相关经营人员品牌知识、培育技巧、 4

能力提升等方面的培训，大力开展高级卷烟商品营销员职业技能培训和鉴定，积极推行营销人员“持证上岗”。要进一步增强客户经理对提升卷烟销售结构的认识，深入研究品牌、零售客户和消费者的特点，加深与零售户的沟通，积极做好卷烟销售指导、营销服务工作，提高零售客户品牌培育的积极性，让零售客户和消费者逐步成为品牌的“传声筒”、代言人”。通过学习、思考、对比、分析、借鉴、创新，不断优化优化客户经理素质，有效提高服务客户、培育品牌的能力和水平，为品牌培育工作的开展奠定良好的基础。

（三）要细分市场和客户群

市场细分和客户群细分是品牌培育的基础。要通过市场调研和预测，深入了解辖区的消费群体、居民收入、消费能力、品牌偏好、卷烟销售状况等各方面的情况，进而加强客户分析、品牌分析、销售分析、市场分析，了解消费者真实的卷烟需求，从纷繁庞杂的经济现象中把握市场的真谛，摸清市场容量和品牌发展潜力。根据消费者需求的差异性，挖掘市场潜力，确定重点客户、潜力客户，分类制定不同的销售指导、销售跟踪和信息反馈流程，指导客户改进，为零售客户搭建良好经营平台，有重点、循序渐进地推广和发展重点卷烟品牌在县级市场的茁壮成长。

（四）要加强零售终端建设

零售终端是卷烟产品实现价值的场所，是卷烟从产品到商品的最后环节，零售终端建设的核心是维护零售客户合理利益。要 5

以打造零售终端样板为抓手，采取创建“零售示范一条街”和“零售形象户”的等多种形式，实行零售店统一规划、统一形象、统一运行模式和统一管理方式，努力提高零售终端卷烟经营水平。客户经理要充分利用日常走访、回访客户的时机，把重点培育的卷烟品牌的生产厂商、背景资料、企业文化理念以及品牌培育政策、措施等详尽的向零售户传达，并将产品特性、推荐方法和销售经验介绍给零售户，积极引导零售户进一步认识和了解重点培育品牌的特点和优势，逐步提高零售客户对重点培育品牌的认知程度，并逐步提高其向消费者推荐重点培育品牌的积极性，在征得零售户同意的前提下，客户经理可亲自动手帮助零售户陈列产品，通过展示，使消费者对其特点、价格有更加全面、直观的了解，使重点培育品牌推广在市场终端得以开展。

（五）要注重品牌追踪

品牌培育能否取得成效，关键在于品牌的市场认可与接受程度。因此，要认真做好市场调查研究，为品牌培育奠定基础。自20xx年以来，三原县烟草公司先后建立了23个品牌体验中心，开展培育品牌的评吸、评价、宣传、展示，并在每个体验中心建立固定消费者档案，对消费者的购买频次、品牌、价格、吸食习惯等信息建立消费档案，定期分析消费动态，掌握客户和消费者的接受程度和对培育品牌的评价资料，认真总结和改进品牌培育过程中存在的问题与不足。通过加深与客户的沟通，及时对市场信息、品牌上柜信息、客户信息进行梳理分析以及品牌培育情况 6

的综合评价，从而确定重点培育品牌和市场营销策略提供依据，增强品牌培育的导向性。

（六）要完善激励考核机制

业绩考核是品牌培育取得实效的重要手段。要通过完善激励考核机制，激发营销人员工作热情，充分调动营销人员的积极性和主动性。可结合区域市场及各个片区市场特点，确定重点培育的卷烟牌号，将上柜目标细化分解到每个片区，将培育品牌的上柜率、销售量、增长率等考核指标纳入客户经理业绩考核范畴，定期对客户经理进行量化考核，并通过公示和讲评的方式，找出差距，制定措施，充分调动客户经理的积极性。同时，可开展形式多样的品牌培育劳动竞赛活动，树立典型示范，推广先进经验，提高全员实施品牌培育重要性的认识，不断增强品牌培育的意识，提高品牌培育能力，充分调动和发挥全员实施品牌培育的热情与主动性、积极性，稳步推进品牌培育向纵深发展。

总之，品牌培育不是一蹴而就的。它，不仅需要基层县级烟草公司不折不扣地执行上级营销策略及工作方针，还需要工商、全员协同作战，更需要拥有牢固的市场和忠诚的消费者。以此，要多管齐下、多措并举，切实把品牌培育建立在扎实的工作基础和可靠的市场基础及培育忠诚的消费者之上，全力促进卷烟营销上水平。

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第二篇：烟草资料-大品牌的思考

532”呼之欲出 大品牌发展仍须“转型升级”

作者:博闻 更新日期:20xx年3月2日

烟草在线专稿 20xx年12月23日，广东中烟与上烟集团正式签署品牌合作发展框架协议，双喜与红双喜两个品牌成功牵手，从今年1月起正式合作发展。就规模、效果和影响而言，粤双喜与沪双喜联姻的意义远大于此前双喜对好日子的跨主体整合。单以20xx年两个品牌销量静态测算，此举将会直接催生一个近400万箱左右的“大双喜”。

这就意味着，继“461”呈现出一种格局初定、加速成型的良好态势之后，“532”困难最多、要求最高、压力最大的“5”也将以更快、更大、更强的姿态呼之欲出、快速前行。 在这样一种积极向好的态势中，我们完全可以，也理应用更加从容、理性和务实的心态来审视、思考、规划“532”过去的成长历程，存在的主要矛盾，以及未来的发展路径。更加长远地加以看待，未来的“532”所需要的不仅仅是从300万箱、400万箱直至500万箱的规模聚集，更为迫切也更具战略性的目标是实现“定位清晰、风格特色突出、国际市场有所突破”的品牌升级。

三大问题

“十一五”期间，中国烟草用了5年时间实现了从5个超百万箱到13个百万箱、6个超两百万箱的品牌跨越。在“十二五”开局之年，全国就已经有3个品牌突破了300万箱，中国卷烟品牌正式从200万箱跨入到300万箱的全新境界。单以扩张的速度与幅度而论，红塔山、白沙、双喜们的表现堪称惊艳，这种“从大到更大”、“从快到更快”的积极状态也让“532”呈现出从纸面规划到呼之欲出的成型之势。

不过，当“532”的目标越来越近的时候，“更大”、“更快”的大品牌们却表现出来一种方向未知的迷茫感，“最后一百米”的疲惫感，以及“鸭梨山大”的焦灼感。我们以为，这种迷茫、疲惫和焦灼之所以呈现出群体化、扩大化和深度化的趋势，在很大程度上来自于以下三个方面的问题。

1.规模问题。以体量规模而论，300万箱并不小已经足够大，即便用全球烟草产业的坐标加以定位，也足以在高位俯视一众国际性的品牌，这在以前是基本上属于不敢想、没法办、办不到的事情。但是，在对那些潜在的“532”品牌加以审视的过程中，我们仍然把规模问题列为品牌发展的最主要、最突出的矛盾，这种矛盾并没有因为增量、增速、增幅的良好表现而有所缓解。第一，与“532”所设定的指标相比，大品牌们至少还有200万箱的差距，万里长征还有极为漫长的征程，临近终点的路程总是最为艰难的考验。第二，与品牌自我设定的目标相比，在体量规模、结构水平、品牌价值等各个方面，大品牌们都还有比较明显的差距，尤以体量规模表现最为突出。第三，与461的快速成型相比，中华已经实现了千亿销

售收入，600亿的品牌也基本成型，大品牌规模扩张的速度远远低于结构提升的步伐，客观上形成了“强品牌做大不难、大品牌做强不易”的格局。

更为关键性的因素在于，“461”的实现可以依靠市场的自然增长实现，全国卷烟消费结构的升级在客观上为高端品牌的做大做强提供了丰沃的市场空间，但在总量增长受限的大前提下，“532”的达成必须依赖于品牌之间的市场调整，你争我夺的竞争过程直接决定了规模扩张的难度系数。

2.结构问题。20xx年，全国单箱批发均价达到2.66万元，同比增加0.16万元，相当于卷烟批发条均价达到了106元，标志着正式进入到卷烟单条百元时代。不过，3个300万箱品牌单箱批发均价无一达到全国平均水平，百万箱以上品牌中，仅有200万箱的云烟、100万箱的利群、芙蓉王高于全国平均水平，大品牌们在产品结构方面集体性地表现平庸。同时，我们观察到大品牌在结构方面所表现出来的更深层次矛盾。一是主力产品价值感持续丧失，白沙经历了5元硬白沙价值感流失所带来的品牌阵痛，但今天的精品类白沙即将或者已经开始经历类似的苦痛，红塔山、双喜同样不能独善其身。二是结构类新产品表现乏力，一方面结构类产品的主力价区被成熟产品牢牢把持，另一方面大品牌的结构类新产品多是“昙花一现”。三是结构问题既是品牌发展的“漏洞”，更是资源消耗的“黑洞”，大品牌消耗了大量的资源用于结构提升，但最终的结果往往是混了脸熟、凑了热闹、打了水漂。

更尖锐地来看，大品牌的结构问题从表现形式反映为单箱批发均价事实的低与增长的慢，但根本的问题在于大品牌整体价值感的不足与塌陷，明星产品在成就了品牌的同时也加剧了品牌产品化的问题。以红塔山为例，经典1956表现越出众红塔山品牌越尴尬，也就是这样的道理。

3.形象问题。应该说，大品牌规模的大主要来自于消费群体的大，这直接决定了品牌影响范围的大小，也在很大程度上决定了影响力的高低。那些已经做到200万箱、300万箱规模的大品牌，事实上拥有了庞大的消费群体，也建立起具有一定影响力和良好口碑的品牌形象，但问题的关键在于品牌形象的“三化”——认知的老化、价值的固化、战略的僵化。首先是消费者对品牌的认知逐渐老化，虽然有左手牵右手的熟悉与亲切，但不同程度上带有一种审美疲劳，以及因此缺乏兴奋劲儿，这是品牌潜在的巨大风险。其次是消费者对品牌的价值评价不断固化，尤其随着核心产品价值感的拉低，价值固化实际上已经等同于低端化与边缘化，今天的100元产品的价值感与5年之前相比已是云泥之别。最后是战略僵化所带来的品牌“失神”，一种是缺乏对品牌形象的长期系统维护，带来了品牌形象的老化、固化，二是对已有的品牌形象认知缺乏足够的尊重，盲目而随意地对品牌形象进行破坏性创新。 关于品牌形象，还有三个需要重视但事实上缺乏关注的细节。一是品牌消费人群的动态变化，是否真正对消费者有所认识、有所了解、有所把握？二是产品风格的有效维护与合理创新，是否存在过度创新、盲目创新、为创新而创新？三是品牌整体形象与具体产品设计之间的不搭调，是否人为割裂、破坏、伤害了品牌形象整体？

四种挑战

先来看两个标志性品牌在过去5年的发展轨迹：20xx年，红河商业销量146万箱，云烟销量只有70万箱。20xx年，云烟销量达到229万箱，同比增加了58万箱，实现销售收入649亿元，同比增加162亿元；红河销量210万箱，同比减少了10万箱，实现销售收入286亿元，同比仅微增6亿元。虽然红河在过去几年在结构提升等方面作出了艰苦努力，但除了红河道在局部市场零星点亮之外，红河的结构性产品整体表现平庸。反观云烟，软云烟一路高歌猛进，印象系列表现可圈可点，结构瓶颈最终成为红河难以逾越的鸿沟，也狭窄了品牌未来的路径。

怎么样来看待云烟的进与红河的退？两个品牌一进一退之间，浓缩了规模主导型品牌和结构主导型品牌的不同命运。这个案例具有绝对性——红云红河内部的资源配置决定了他们只能在云烟与红河之间做选择题，但同时也具有相对性——在客观上表达了“大做高很难、高做大更易”的品牌生态。

事实上，大品牌们最大的对手并不是朝着同样目标你追我赶的同道中人，反而那些一直被认为在规模上没有机会做大的高端品牌威胁更大——比如中华，即便在一年前的这个时候，最乐观的估计也不会把中华在20xx年的坐标定位为百万箱、千亿元。而现在，中华们可以从容而自信地把未来的目标设定为200万箱以上，但已经做到200万箱乃至更大规模的大品牌们却不得不面对现实的四大挑战：

1.资源配置。在现行的生产力布局和计划分配机制下，任何一家中烟公司都不具备独立培育500万箱品牌的计划和资源，这意味着实现“532”的“5”必须依靠来自于行业层面的资源配置，从计划、资源、市场的方方面面。对于企业而言，这不是简单的能不能的问题，而是品牌有没有机会和空间做到500万箱。考虑到行业持续发展、协调发展和共同发展的现实所需，我们认为，500万箱品牌所需的资源配置需要得到包括行业层面的政策支持、企业层面的生产支持、渠道层面的市场支持等“三大支持”。一是行业层面的政策支持，以近两年高歌猛进的双喜为例，如果失去行业层面的政策支持，或许双喜现在还挣扎在300万箱的门槛上，当然，获得政策支持的前提是“有基础、有条件、有能力”，这就好比奥运选拔赛，入了围才有资格参加下一轮游戏。二是企业层面的生产支持，作为政策支持的具体操作手法，也是有些解决资源配置难题的主要途径——定向加工目前正遭遇着类似于“剃头挑子一头热”的尴尬，因为缺乏利益上的支撑和保证，加工方丧失了继续加工、持续加工、稳定加工的动力，失去了定向加工的支撑，品牌做大只是空中之楼阁、水中之明月。三是渠道层面的市场支持，由于大品牌的单箱结构水平普遍低于全国平均水平，更远远低于绝大部分（中东部和一、二、三线城市）商业公司的销售结构水平，这导致了商业公司对经营大品牌热情不再高涨，并且让大品牌面临着结构调整中的货源挤压与投放受限，大品牌的生存环境堪忧。

2.价值提升。在大品牌产品结构普遍低于全国平均水平的现实下，大品牌首先感受到了来自渠道的巨大压力。道理很简单，在销量增长趋缓、增量有限的市场状态下，基于自身的

发展所需决定了渠道在品牌培育过程中结构提升优先的策略选择，相对而言，高端品牌和高结构产品（至少高于当地平均消费水平）更受渠道欢迎。这客观反映了大品牌的生存现状，也在很大程度上映射了大品牌的结构困境——不是不想，而是没有办法、没有能力、没有条件提升结构，至少在表现形式上是这个样子。我们把这种困境理解为产品层面的价格提升与品牌层面的价值提升之间简单的等同化——价值提升被简化为价格提升，前者以来后者，又反过来制约后者。真正能够解决问题的关键是，我们需要一套系统的、全方位的、体系化的品牌价值提升的战略思考和策略布局。当前，大品牌迫切需要解决两个个问题：第一，主力产品的价值感下滑，在持续通货膨胀和货币隐形贬值的双重作用下，产品“没涨价”事实上就意味着“被降价”，卷烟产品的定价机制又决定了不能通过调高价格来实现价值维护，客观上造成了大品牌主力规格的价值塌陷。第二，结构类新产品的存活率与成功率，大品牌提升结构的热情在大多数时候都在被市场的无情所消弭，那些前赴后继倒在成功门外的新产品们，最大程度地亲历了大品牌结构提升的不易，但这并没有让后来者有机会改写死得难看的尴尬与痛楚，结构性新产品的命运浓缩了大品牌的命运。

3.形象维新。当我还是个孩子的时候，我的父辈们以抽红塔山为荣。在他们眼里，红塔山不仅好抽，而且是高档烟，待人接客也倍有面子。但现在，父辈们已经不再选择红塔山了，而抽红塔山的人大概也不大会觉得自己有面子了。红塔山的现状只是一个缩影——抛开产品层面的价值下滑不论，如何在维护亲近感的同时保持新鲜感、时代感，已经是所谓的经典品牌面临的共同课题，课题的核心部分在于如何实现传承与创新之间的平衡统一。在当下这样一种快又忙、忙还乱的生活节奏中，包括你我在内的大多数消费者没有太多的愿望和精力去听你讲品牌的故事，所谓的文化内涵只不过是品牌自娱自乐的道具而已。对于模糊了生产者与消费者边界的当代人而言，品牌的好感往往来自于最初的好感，看上去顺眼更有现实意义。所以，我们为品牌形象的维护定义了“三清”原则，即：清晰、清新、清快。比对下来，大品牌们形象上的问题正是来自于“三不清”——一是不清晰，品牌形象的塑造缺乏一条清晰的主线，没有从战略层面定义和维护品牌形象，同时对品牌的历史和传统缺乏足够的尊重，带来了消费者对品牌形象认知的碎片化、割裂化；二是不清新，品牌形象的维护数十年如一日，品牌经营者不敢对原有的品牌形象有任何造次之举，消费者对于品牌的认知和评价随着时间的流失和消逝而变得陈旧、破败；三是不清快，由于品牌形象塑造缺乏主线，必然对形象传播带来了负面影响，除了传播手法和表达方式的单一、守旧之外，还必须承认我们对品牌形象传播缺乏足够严肃的态度，哪些场合适用、能有品牌形象并没有严格约束和有效执行。

4.营销创新。先来说最近比较热闹的三亚宰客门事件。1月28日，新浪微博实名认证用户罗迪发布微博称：“朋友一家3口前天在三亚吃海鲜，3个普通的菜被宰近4000元”。1天之后，这条微博在网上已被转发4万多次。但事情远没有微博转发如此简单，在连续的酝酿发酵过程中，宰客门失控于管理方无视当地宰客风盛行之实，官方微博上先后以“零投诉”“无法举证”冷漠应对，由此引发社会强烈反响，三亚被推到了舆论的风口浪尖。过去，我们总是一种夸张的态度看待蝴蝶效应，但在网络尤其是微博盛行的语境下，面对这种传播者和被传播者身份的模糊所带来的信息传递、意见表达的立体化，品牌已经进入到前所未有的生存环境——任何道德的瑕疵都有可能演变为生存的危机。透过宰客门这种个案，引发我

们更多的关注是，大品牌们在因为价值走低而在事实上已经边缘化的语境中，如何去表达和传播品牌？换言之，在相对弱势的市场地位中，如何建立主流的品牌认知？可以说，那些高端品牌在营销上的任何创新都将会是品牌的加分项，而大品牌在营销上的创新尝试仅仅只是补分项，尽量弥补品牌价值和市场地位的不足而已。所以，大品牌们需要更大的决心和力度去推进营销创新，一是参与到网络，当我们自己都越来越离不开网络的时候，是应当反思我们的品牌是不是离网络越来越远；二是融入进生活，山西醋、龙井茶——当消费者把品牌和品类混淆之时，也就是品牌大获成功之际；三是把握好细节，营销的魅力在于把简单的事情做好也能有不错的收获，把细节做得比别人好其实也是一种创新。

五个机会

讨论大品牌发展机会之前，我们先关注一个非主流的主流品牌——无印良品。无印良品创始于日本，本意是“没有商标与优质”。设计师原研哉创立无印良品之初，就倡导自然、简约、质朴的生活方式，无印良品的本意就是“没有商标与优质”。无印良品的产品没有商标，省去了不必要的设计，去除了一切不必要的加工和颜色，除了基本的店招和纸袋标识外，简单到只剩下产品的材质和功能本身，无印良品所有商品的颜色也大多是白色、米色、蓝色或黑色等等，丝毫没有扩张而夺目的设计与款式。但因为向消费者提供了购物的安心感、商品的流行感及合理的价格，无印良品在日本推出后就大获成功，获得了不同阶层、不同年龄段消费者的广泛认可，尤其很多时尚潮人并没有因为价格而冷落无印良品，价格并没有成为定义无印良品价值和品位的惟一标签。

对于大品牌而言，无印良品的成功有诸多可供借鉴之处——最令我们感兴趣的是，如何在相对低廉的产品价格下维护和保持品牌的价值感——虽然无印良品的产品价格不高，但并没有因此给品牌带来廉价感，无印良品仍然是充满生活质感、代表独特主张的一流品牌。 这引发了我们的思考——大品牌如何在不断优化产品结构的过程中，不断地提升品牌价值、改善品牌形象、提高品牌口碑？这既是解决大品牌生存问题的关键，也是回答发展问题的根本——我们可以向无印良品学习品牌形象的塑造和品牌价值的维护。同时，我们也善意地向大品牌们提供如下建议，或者可以说是，共同去发现潜在的机会。

1.用结构换规模。坦率而言，现时的大品牌们在战略选择上都有一种投鼠忌器式的摇摆不定——一会儿以结构提升为主，将品牌的发展重心和优势资源全都聚集在结构提升之上，连续地、不断地、大批量地推出结构类新产品，希望毕其功于一役地一次性解决品牌的结构性难题，一会儿又觉得怠慢不得销量增长，尤其是在结构类产品表现乏力的时候，又扭过头来抓销量增长，你能看到品牌的某种信心，但绝对感受不到痛下决心的果敢——在做大做强、先大后强、先强后大之间，品牌自己都卖友下定决心。在抛开对大与强之间上述三种逻辑关系的认识与判断之前，我们认为至少有两点共识需要达成：一是不能以眼前利益牺牲长远利益，红梅、黄果树、哈德门这些品牌的经历告诉我们，固守产销规模之大而失结构之强，并终将会失去长远的生存机会，假如现在仍然将做大规模寄望于整合低结构品牌、新推低结构

产品、增加低结构产品，无异于自毁长城；二是不能用一时之大失未来之高，结构提升本就是一项系统工程，牵一发而动全身，苦心、苦力不说，往往还事倍功半，但这些都不是放弃、放缓结构提升的理由，有一点是毋庸置疑的，结构的高终将换来规模的大。这里有一个有价值的话题，究竟大品牌们的主力价区或者提升结构的重点放在哪里最为合适？从目前的情况看，虽然130-150元价区进一步做大做强的空间和机会还缺乏足够的证据，但从外烟的定价、形象和口碑来看，这个价位不仅具有承上启下的现实意义，也具有结构、规模之间的平衡性。 此外，需要表达我们足够敬意的是白沙这个品牌，虽然近两年白沙的风头远被双喜、红塔山盖过，尽管白沙尚品系列的表现还完全尽如人意，但白沙对于形象改良、价值提升、结构优化所表现出来的决心和耐心，这让我们看到了白沙在不过分牺牲销量增长所实现的结构提升（去年全年和今年1月，白沙销量和结构增幅分别是：12.04%、4.71%，6.06%、5.58%）。

2.用速度换空间。正如我们前面所分析的那样，大品牌发展的挑战和风险在于，规模持续增长的空间动力主要来自于品牌之间的竞争挤压，市场的自然增长根本无法满足大品牌的发展之需，当市场上两百万箱、三百万箱级品牌越来越多，当规模小、实力弱、口碑差的品牌越来越少，当大家的实力都在伯仲之间的时候，大品牌何以胜出？一是快，二是更快，三是快到底。说到底，快以制胜，快以定成败。从20xx年的情况来看，凡是进入了“双十五”排位的品牌，特别是地位巩固、位次靠前的优势品牌，发展势头、市场表现和行业评价都更为积极，获得了更多的来自于渠道和终端的信心与支持。排位的领先与靠前，与品牌的“快”密不可分，一步领先、步步领先，但速度快不仅仅只是表现为规模增长的幅度，应当体现在几个重要的维度：一是有水平的快，品牌的发展必须建立在对行业政策深刻理解，对市场走势准确把握的基础之上，不能是盲目地快，一味地快，简单地为了快而快；二是有质量的快，品牌的发展不能以牺牲品牌价值、形象口碑和长期机会为代价，特别是不能通过降低产品线、扩充低端产品线来实现规模的增长，要保证增长的质量和内涵；三是可持续的快，品牌发展的快首先应当保证品牌战略执行的严肃性和一贯性，兼顾到当前和长远的关系，对快的节奏要有所把握和调控，保持好合理的节奏和发展的基础，今天的快是为了明天的更快，同样今天的不快也是为了明天的快。

双喜最近势头非常好，表现也很活跃，这在很大程度上首先来自于其对“卷烟上水平”的深刻响应——双喜在最短时间内表达了构建一个500万箱大品牌的远景与决心，同时依循“卷烟上水平”所设立的战略目标，结合品牌的自身实际，最大限度、最合理化地通过资源配置的优化与产品技术的创新实现了品牌价值、规模的双重突破。

3.用形象换价值。关于品牌形象，有很多营销学方面的理论，这里就不再赘述，我们只是试图讨论一个话题——为什么我们的品牌总是让消费者看上去不够档次？或者说，怎么样才能让我们的品牌获得更好的消费认知？前面我们提到了品牌形象的“三清”原则，两相比照下来，其实大品牌在品牌形象的建设、塑造和传播过程中，正是犯了不够清晰、不够清新、不够清快的毛病，消费者对于品牌的认知总是模糊、破碎而陈旧的。对于品牌形象的改良，可以从几个方面入手：一是始终保持品牌的核心诉求，百事可乐虽然也是碳酸水，但始终坚

持自己是“年轻一代的选择”，在品牌诉求上与可口可乐划清了界限，否则如何能够让消费者在几乎相同的碳酸水中做出非一不二的选择；二是不单只是技术的创新，很多品牌的创新总是围绕技术层面展开，而就快消品的产品特性而言，那些隐形的技术创新事实上很难被消费者所察觉和认同，技术、工艺、材质等方面的创新必须通过设计的创新来加以体现，iphone的创新首先是产品设计上颠覆了大众对于手机的习惯想象；三是与受众建立有效的沟通，好酒不知怕巷子深，曲高和寡的最终下场往往是孤芳自怜，要试着把品牌融入到所希望建立联系的全体当中去，成为他们的一份子。说到底，形象的改良最终是要服务于价值提升，单纯地推出高价位产品并不能实现品牌价值的同步提升，我们所需要的是一套系统化的思考和工具，形象的改良与重塑可以帮助我们在这个系统中找到突破口。

有一个品牌，原本只是毫不起眼的二线三线品牌，但自从请了一个叫彼得?希瑞尔的设计大师，并完成了从品牌创意到产品设计到营销传播的全方位改良之后，一跃成为了消费者趋之若鹜的潮流品牌，两款产品连续获评有设计界奥斯卡之称的“红点大奖”，20xx年它的全球销量突破250万台，同比猛增19.2%，中高级产品的比重提高了10个百分点。这就是起亚汽车，一个从形象和气质上开始改变的韩系品牌。

4.用坚守换机会。我们注意到一个细节，现在大品牌的产品线基本上都拉得很长，单条的零售价从50元到1000元不等，产品线的价格差达到10倍甚至20倍的水平，但在某一个特定价区或者主力价区，一般只有1、2个细分产品，品牌也往往依靠这一两个规格走遍天下。反观外烟品牌，它们的产品线大多集中在跨度较小的核心价区，产品线的延伸是横向的，而并非我们所习惯的纵向式的拓展。同时，我国在地理空间上的广博与民俗习惯上的丰富又决定了少数品牌、少数规格很难满足丰富的市场需求，水土不服、南橘北枳的问题并非个案。这就引发了我们更深层次的思考？应当如何来布局和规划大品牌的产品线？或者如何来梳理大品牌已有的丰富得繁杂的产品线？其一，要有所为有所不为，对于几乎所有的大品牌而言，其实都可以放弃在高价位上的无谓投入，除了少数品牌、少数产品所取得的成功之外，品牌的价值感和形象口碑决定了大多数人在短期内根本无法斩获更多，同时我们也建议那些已经在高价位有所作为的少数品牌、少数产品尽快完善品牌规划，加强子品牌建设。其二，放大亮点、凸显优势，在大品牌具有比较优势的核心价区、细分市场，应当进一步巩固和扩大亮点，在市场布局、产品组合、消费引导等方面进一步强化和放大特色，比如：在100元、150元这样的价区，完全可以考虑更丰富的产品组合和风格搭配。中国烟草不缺“优等生”，缺的是“特长生”，在单一价区或者细分市场中，大品牌完全可以让自己成为优秀的“特长生”。

以过去5-10年作为时间刻度，在这方面表现最为抢眼的品牌首推利群，在大家都不看好130元这个尴尬价区的时候，利群不仅表现出了令人钦佩的前瞻眼力，捕捉到了这一价区潜在的市场价值，更重要的是，利群用多年的精耕细作与孜孜以求，换来了130元价区的做大和品牌自身的做强，这也为利群的未来铺就了光明大道。

5.用利益换未来。回顾大品牌近几年的发展历程，定向加工较好地解决了企业内部计划不足、资源不济的矛盾，极大地促进了大品牌的规模做大，但目前，定向加工面临着现实的阻力——卷烟消费水平的持续提升推动了产品结构的快速拉高，大部分工业企业（定向加工方）的单箱结构水平已经高于代加工品牌，这就意味着，原本作为改善结构水平、提高盈利能力重要途径的定向加工反倒成为了阻碍企业经济运行质量提高的拖累。在这种情况下，品牌加工方的积极性显然无法得到保证，我不可能既赔本又赚不了吆喝吧？同时，高端品牌的规模还没有大到需要定向加工来实现发展，品牌加工方暂时也还不具备加工高端品牌的稳定能力，这样一来，大品牌的处境就变得很尴尬，本来就只有华山一条路，现在还隐有“到此为止、前路不通”的困难。一方面，我们寄望于在行业层面能够建立一套定向加工的利益补偿机制，或者说是利益调整机制，在现有结构水平下，以合理的利益输出来保证加工方的发展诉求，同时也通过一系列的配套措施来巩固和稳定现有的定向加工机制。但另一方面，品牌输出方更需要站在更长远、更宏观的角度来审视品牌的定向加工，如何在实现品牌发展的同时推动和促进品牌加工方的共同发展？现实的利益输出是重要的方法，但完全还可以在促进加工方管理、技术、工艺等方面的改进提高做出更大的努力，与加工方构建起更为紧密的利益共同体。还有一点需要说明的是，雪中送炭远比锦上添花更令人感动，最好的办法是在需要碳的时候送碳，想要花的时候送花。

国家局在今年烟草工作会上把持续发展、协调发展、共同发展统一为了行业意志，这无疑为大品牌的发展指明了方向。事实上，品牌输出本身就是共同发展的一种重要方法，而适当的、合理的、稳定的利益维系也将极大地促进持续发展、协调发展，这一条是对品牌输出方、加工方而言皆大欢喜的必然选择。

在“532”离我们越来越近的时候，真正的考验才刚刚开始——这是一条没有前路可循的道路，既不知道水深水浅，也无法预料上游是否有洪水袭来，摸着石头并不一定能确保过河——最大的挑战来自于，我们还缺乏经营500万箱级品牌的经验、技术，以及对风险防范、控制的能力。

所以，“532”实现不易，大品牌经营更