组织架构调整规范

时间:2024.6.25

1.4.6 组织架构调整规范

下面是某公司的组织架构调整规范,供读者参考。

组织架构调整规范

第1章 总则

第1条目的

1.规范公司组织架构管理,使公司组织架构调整规范化、合理化和程序化。

2.加强各部门内部结构调整以及部门内部人员变动管理。

第2条适用范围

1.本办法规定了公司范围内所有组织架构调整的流程和规范。

2.本办法适用于公司内部各种组织架构的调整以及部门内部人员的岗位变动。

第3条含义界定

组织架构调整包括工作模块或工作团队的增加、减少、合并、分裂,工作职责和工作分工的变动;人员配置的变动等。

第4条组织架构调整依据

1.各部门、各员工的内部考核结果。

2.公司经营目标和生产经营变化情况。

3.组织架构设计中存在职能交叉、缺失情况。

第5条公司组织架构调整分级

1.一级组织架构调整主要是指公司级组织架构调整。

2.二级组织架构调整主要是指职能模块级组织架构调整,以各副总所管理的模块区域为单位。

3.三级组织架构调整主要是指部门内部组织架构调整。

第2章 组织架构调整责任划分

第6条董事长、总经理

1.负责对公司级组织结构调整提出意见并责成相关部门组织相关人员进行讨论。

2.负责把公司级组织结构调整上报董事长(董事会)以获得批准。

3.负责对职能模块级组织结构调整进行审批。

4.负责对涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的部门级组织结构调整进行审批。

第7条各主管副总经理

1.负责对所管理的职能模块的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。

2.负责把职能模块级组织结构调整上报总经理以获得批准。

3.负责对所属部门的部门级组织结构调整进行审核/审批。

第8条各部门负责人

1.负责对本部门的组织结构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。

2.负责把本部门的组织结构调整上报主管副总和首席营运官(涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的)以获得批准。

3.负责组织结构调整后涉及本部门相关人事变动的申请流程的履行。

第9条人力资源部

1.负责各种调整方案的分析、整理,并提供专业意见。

2.对出现的不符合公司发展要求的调整需求有权予以否决。

3.负责对职能模块及部门的职能职责进行整合,并在审核后予以公布。

4.负责涉及人事变动相关手续的办理。

5.负责经审批的组织结构调整及相关资料原件的归档保存。

第10条其他

公司组织结构及部门职能、职责增加或删减等被批准后,相关部门在体系文件中应及时予以更新和替换。

第3章 组织架构调整程序

第11条公司级组织架构调整程序

1.由公司董事会提出组织架构调整意见。

2.公司人力资源部按照董事会所提出的调整意见,拟定公司组织架构调整方案,并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。

3.公司级组织架构调整方案上报董事长审批。

4.对于公司级组织架构调整中涉及的人事调整问题,参照公司的人事调整相关规定执行。

5.经批准的新组织架构以及相关人事调整在公司内颁布实施。

第12条各主管副总所管理的职能模块级组织架构调整程序

1.由各主管副总提出调整意见。

2.公司人力资源部按照各主管副总所提出的调整意见,整理汇总出调整方案,并明确相关的职责变动、工作分工和人员配置。

3.调整方案上报总经理审批。

4.对于职能模块级组织架构调整中涉及的人事调整问题,参照公司的人事调整相关规定执行。

5.经批准的新组织架构以及相关人事调整在公司内颁布实施。

第13条部门级组织结构调整程序

1.由各部门负责人提出调整意见。

2.由各部门内部安排人员,整理汇总出调整方案,并明确相关的职责变动、工作分工、人员配置。

3.调整方案上报人力资源部审核,主管副总审批。对于调整过程中涉及管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的调整,须报总经理审批。

4.对于调整方案中涉及的人事调整问题,参照公司的人事调整相关规定执行。但属于部门内部除升职外人事变动的,需填写“部门内部人事变动审批表”。

5.经审批的组织结构及相关资料原件由人力资源部归档保存。

第4章 附则

第14条本规范经董事会审批通过后生效。

第15条本规范的最终解释权归人力资源部所有。

第16条本规范与公司其他相关人事管理制度相抵触之处,请以相关人事管理制度为准。


第二篇:某制造企业组织架构调整的案例


某制造企业组织架构调整的案例

背景:位于内地的某机械公司是一家传统国有企业,公司的规模和技术处于国内领先地位,但由于经营不善,20xx年公司被迫进行了破产重组,任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作,另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革,经营状况逐渐好转。20xx年,公司顺利实现赢利,并取得了较快发展速度,到20xx年底,公司员工1800多人,年销售额5亿多元,利润3600万元。

着公司的发展,王总意识到一方面市场竞争越来越激烈,特别是外资企业越来越重视中国市场,使得公司的技术优势荡然无存,反而变成了劣势;另一方面随着国家整个制造业的快速发展,对机械的需求也必将大量增加,公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面,公司虽然经过了资产重组和减员整顿,但由于公司的组织架构没有进行大的调整,也没有进行科学的定岗定编,因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况,加上员工绝大部分还是原来留下来的,员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析,王总决定从内部管理抓起,首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才,而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整,公司决定聘请专业顾问来指导进行。20xx年初,公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询,对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

如何做好组织管理诊断

由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象,认为需要进行组织架构的调整,但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大,却不是很清晰,所以我们首先对该公司进行了组织诊断。

1.全面掌握经营与管理现状

我们用了四周的时间,以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查,发现公司存在如下情况:

1.1企业外部环境

如前所述,公司面临的环境是既有机遇,也有挑战:一方面市场需求在进一步扩大,作为国内该行业的市场领导者,利用技术、质量和规模方面的优势,有可能抓住机遇,获得较快发展;另一方面,同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场,纷纷进入中国,他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势,使公司面临着巨大的竞争压力。(和国际企业相比,公司在成本、市场和售后服务方面,目前也有一定的优势。)

1.2企业战略

短期战略是利用成本、技术和市场领先地位,进一步扩大地域市场和增加销售额,扩大企业规模;长期战略是提高产品研发能力,生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场,以巩固国内市场,逐步进入国际市场,参与国际竞争。

1.3产品技术特点

公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高;生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高;生产设备投资大等特点。

1.4公司规模

从规模和发展阶段来说,公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。

1.5人力资源状况

目前公司拥有一批技术、生产和管理人才,基本能满足生产需要,其中有一批技术熟练的生产工人,更是其他同业公司不具备的人才优势。但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代,加上地处内陆,优秀人才流失、人才观念落后等原因,公司现有的研发人才、销售人才

和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。

2.发现存在的关键问题

根据对公司情况的了解,以及与相关人员的求证,我们对公司现有的组织架构(见图一)进行了诊断分析,认为现有架构主要存在以下问题:

图一:某机械公司原有组织架构图(略)

2.1公司的行政系统机构庞大,还存在传统的“企业办社会”的情况,不符合目标中心原则,使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上;

2.2公司的党委系统和行政系统部门过多,具体职能过少,存在严重的人浮于事、效率低下的情况

2.3公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统,不符合指挥统一原则,两个系统之间存在职能不清的情况,经常出现“扯皮”现象

2.4公司的销售系统由于管理费用较大,且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度,所以员工之间存在一定的不公平感,表现在工作上,是系统之间配合较差,出现问题时互相推诿情况较多。另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强,而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出,因而经常因决策效率低而影响市场反应速度。

2.5在生产系统,公司目前的产品客户返修率和零件返修率(从装配车间往前一工序的返修比例)都比较高。经过了解,一是因为公司除了OQC是专职人员外,IQC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的,因此很多的品质检验职能没有得到执行;二是公司没有专职的QC工程师,而产品本身的技术特点又决定了,要有比较好的QC工程体系,才能保证公司的产品质量。

2.6在现有的架构中,采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担,由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性,加上公司业务的不断扩大,现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题,无法满足产品生产的要求。

2.7在生产系统中,还有一个比较突出的矛盾:由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能,在工作中经常出现互相推诿和指责的问题,而由于两个部门分属不同的系统,工作协调也比困难。

2.8公司的研发系统实行了研发项目管理制,将研发技术人员划分为几个研发部,在职能方面没有分工,都可以参加竞标的形式,获得独立承担公司研发项目的机会。但由于在项目管理方面执行能力较差,另外公司研发技术人员数量不足,导致:一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者;二各研发部之间对立情绪较大,在项目配合方面更是无法做好;三由于有的研发部门没有项目可做,严重影响了部分技术人员的积极性;四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的,部门内部人员相互之间无法进行技术交流,更无法进行技术人才的培养。

2.9公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位,部门领导基本上都是“脱产干部”

如何提出改善对策

1.根据我们对公司的诊断,我们出具了详细的《组织诊断报告》递交给公司领导层,并就报告内容与他们进行沟通和修改,最终取得了一致意见。

2.在诊断分析的基础上,我们设计了公司的组织架构调整方案,主要思路如下:(见图二,略)

2.1根据公司发展战略,确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能,将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来,组成单独的子公司—后勤服务公司,直接由董事会领导。既有助于公司的基本职能的执行,促进公司战略目标的实

现,又能促进后勤服务职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。

2.2将原来的党委系统与行政系统进行整合,原有的党委系统主要以矩阵制结构的架构形式存在,由各级人员兼任党内各种职务,日常办事机构统一整合到党务办公室,这样保证了指挥的统一性,又保证了工作量的均衡。

2.3根据销售系统存在的问题,需要提高决策效率和独立性,改变其他系统在薪酬上的不公平感,因此将原销售系统独立组建销售公司,将财务权力下放,对销售公司进行独立核算、自负盈亏,由董事会直接管理和考核。

2.4针对产品质量问题较多的情况,为了加强质量管理,提高质量意识,将质量部从生产系统中独立出来,设立质量总监领导下的独立品管系统。

2.5为了加强采购管理,将采购职能从生产部独立出来,提高组织层级,成立采购部,直接受制造总监领导。

2.6由于车间生产对工艺技术现场服务要求较高,将原来的工艺部从技术系统划到生产系统,与设备部合并成为工艺设备部,同时将各车间的技术服务人员也统一整合到工艺生产部来,由工艺部全权负责车间技术服务。这样既改变了过去职能不清,互相推诿的情况,又有利于各制造车间集中精力进行生产调度和管理,促进了制造车间职能的专业化和单一化。

2.7根据研发部存在的问题情况,采用矩阵制架构形式,将各研发部合并成一个部,下设按专业分工的几个研究室。这样在研发职能上是用项目管理委员会领导下的项目管理方式,有利于充分发挥技术人员的积极性,在日常管理上则以专业研究室方式进行,有利于技术交流和专业技术人才的培养。

如何实施改善对策。

我们首先对公司中层以上干部进行了组织设计原理和操作方法的培训,然后将初步架构设计方案、包括初步的中高层人员的调整和调配等内容与公司领导层反复沟通和修改,形成一致意见后,再扩大到中层以上干的讨论,以求证其可行性。

1.充分讨论新架构的合理性与可行性

1.1按照新的组织架构进行中层以上人员的确定和人事调整

1.2对各部门职能进行描述

1.3与拟定的新的部门负责人进行部门职能的讨论

1.4进行公司各主要工作流程的整改和讨论

1.5确定各部门职能文件,并按新的职能与原承担部门进行交接

2.定岗定编与人员到位

2.1确定各部门内部分工和工作流程

2.2按照工作流程、权限划分等内容进行各部门的岗位设置

2.3确定各岗位人员编制

2.4各岗位人事调整和人员到位

2.5对各岗位工作进行工作分析,编制岗位说明书,讨论确定各岗位说明书

3.规范整改和人员培训

在各岗位人员到位后,组织架构调整已经基本到位,但还有两项必须进行的工作:一由于架构调整和流程的改变,需要对过去的组织制度规范进行重新修订,因为有不少的制度都起了变化,有的甚至是根本性的改变。二由于有许多人员是到新的岗位工作,或者增加了新的工作职能,所以有必要让他们接受相关的岗位技能和适应性培训。

4.试运行与修订

接下来,公司进入了三个月以上的试运行阶段,主要是看:一企业各主要职能是否得到有效的执行;二各种工作业务流程是否顺畅有序;三工作效率是否有所改善;四原有的主要

组织问题是否有所改善;五决策的效率和权限的分配是否合理;六协调、监控是否到位等方面

来判定组织架构调设计和调整是否合理,必要时及时对组织架构作出修正。

5.特别提出新架构运行注意事项

5.1组织架构的调整,实质也是组织架构的重新设计过程,甚至比新办企业的架构设计更复杂,所以最好能由相关的专业顾问或公司参与指导。

5.2要灵活运用组织设计原则,不要生搬硬套地设计出所谓最新型组织架构,那无疑是画地为牢。只有对公司情况详尽了解之后,结合公司现有资源状况,适应企业的本身特点和一些良好的传统习惯设计出来的架构,才是适合于组织的架构。

5.3要重视解决原有组织架构下企业的各系统的主要问题,思考这些问题与架构的关联度,有些问题尽管不是因为组织架构设置的不合理产生的,但组织架构的调整会有助于发现这些问题,加上同时进行的流程和规范整改等措施,能促进这些问题得到较好的解决。

5.4组织架构的设计应该和职能重组、流程和规范整改、权限划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合,才能确保组织架构调整到位并有效运行,否则有可能引起一些冲突,或者产生这种组织架构不适合本企业的判定。

5.5在组织架构调整过程中,要循序渐进,不能急于求成,要做好企业内部各级人员之间的充分沟通,同时要做好各阶段舆论宣传,为人员调岗和精简机构作好准备。当然也不能拖得太久,因为没有任何一种架构是只有优点,没有缺点,只要经过利弊分析,确认利大于弊,,就应努力排除架构调整过程中的阻力,大胆地进行尝试。

5.6新设计的架构要有一定的张力和可调整性,也就是既要考虑短期的战略目标规模,又要考虑不远的将来的企业规模和战略。比如对于一个企业销售额快速增长的企业,则在销售服务部门的人员编制部门设置方面就要有预见性地考虑,不能因精简人员,而让熟悉公司业务的销售人才离职了,在很短时间内却又要补充相关人员。

5.7组织架构的调整,也是一次很好的观念转变的时机。一方面顾问师会在项目进行的各阶段对公司进行导入培训;另一方面通过全员对调整过程的参与,往往能改变和提高员工对人力资源管理的认识、对企业战略的理解、对部门协调的重要性的理解等方面的观念。

5.8注重对新架构实行后的组织问题跟踪,收集相关数据,区分哪些属于过渡性问题,哪些是架构设置不合理造成的,以便及时作出调整和解决。

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