企业内训：人力资源管理规划

明阳天下拓展

培训主题：企业组织结构设计 人力资源战略规划 员工薪酬激励计划天数：2 天

课程大纲：

第一部分企业组织机构设计与变革

第一节企业组织结构设计

一、组织结构设计的基础理论

（一）组织设计理论的内涵

1、现代组织设计理论和方法

2、现代组织理论三个阶段（权变管理理论）

3、静态组织设计理论和动态组织设计理论

（二）企业组织设计的基本原则

1、任务与目标原则

2、专业分工和协作的原则

3、有效管理幅度的原则

4、集权和分权相结合的原则

5、稳定性和适应性相结合的原则

二、组织结构基本模式

1、直线制

2、直线职能制

3、矩阵制

4、事业部制

三、现代新型企业组织结构

（一）多维立体组织结构

（二）模拟分权组织结构

（三）分公司与总公司

（四）子公司与母公司

（五）集团企业

1、企业集团结构

2、企业集团的职能机构框图

（1）依托型组织职能机构

（2）独立型组织（事业部制、超事业部制）

（3）智囊机构及业务公司和专业中心

（4）非常设机构

四、组织结构的设计程序

一、组织结构设计的程序

1、分析影响因素选择模式（4个影响因素）

2、根据模式划分部门

3、为部门划分部门结构

4、将部门组合起来形成组织结构

5、适时调整

二、部门结构的选择

（一）以工作和任务为中心

分析：广义的职能制即直线制、直线职能制、矩阵结构 优点：①明确性②高稳定性

缺点：难以了解整体

（二）以成果为中心

分析：事业部制、模拟分权制

缺点：明确性不强，不易真正实现

（三）以关系为中心

第二节企业组织结构变革与调整

一、企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调

2、发展战略和组织结构的关系

（1）增大数量战略。简单的结构。

（2）扩大地区战略。建立职能部门。

（3）纵向整合战略（与供应厂商或客户并购）。事业部结构。

（4）多种经营战略。矩阵结构、经营单位结构，

二、企业组织结构变革的程序

（一）组织结构诊断

1、组织结构调查（工作说明书、组织体系图、管理业务流程图）

2、组织结构分析

3、组织决策分析

4、组织关系分析

（二）实施结构变革

1、组织结构变革的起因

2、组织结构变革的方式

（1）改良式变革

（2）爆破式变革

（3）计划式变革

3、如何排除组织结构变革的阻力

4、企业组织结构评价

三、企业组织结构的整合（计划式变革）

（一）企业结构整合的依据

（二）新建企业的整合

（三）现有企业的整合

方法：①局部调整②结构分解基础上的大面积整合

（四）企业结构整合的过程

1、拟定目标阶段

2、规划阶段

3、互动阶段

4、控制阶段

第二部分企业人力资源规划的基本程序

一、企业人力资源规划的内容

广义人力资源规划：

狭义人力资源规划：

（一）狭义人力资源规划

1、人员配备计划

2、人员补充计划

3、人员晋升计划

双因素理论：保健因素、激励因素

（二）广义的人力资源规划

在狭义规划基础上：

1、人员培训开发计划

2、员工薪酬激励计划

3、员工职业生涯规划

4、劳动组织计划、员工援助计划、劳安计划等

3、企业人力资源规划的作用

（一）满足企业总体战略发展的要求。分析：企业不同发展阶段对人的要求不同

（二）促进企业人力资源管理的开发。分析：规划是基础人力资源工作

（三）协调人力资源管理的各项计划。分析：规划是总体安排

（四）提高企业人力资源的利用率。分析：控制人员结构

（五）使组织和个人发展目标一致。分析：规划有职业生涯指导的含义

三、企业人力资源规划的环境

（一）外部环境

1、经济环境

（1）经济形势

（2）劳动力市场的供求关系

2、人口环境

3、科技环境

4、文化法律环境

（二）内部环境

1、企业行业特征

2、企业的发展战略

3、企业文化

4、企业人力资源管理系统

四、制定企业人员规划（狭义人力资源规划）的基本原则

（一）确保人力资源需求的原则

（二）与内外环境相适应的原则

（三）与战略目标相适应的原则

（四）保持适度流动性原则

五、制定企业人力资源规划的基本程序

1、调查、收集整理信息

2、准备资料

3、定量为主的方法进行预测

4、制定计划提出调整供求的措施

5、人员计划的修订

思考：人员规划的评估标准有哪些？

二、企业各类人员计划的编制

（一）人员配置计划

（二）人员需求计划

（三）人员供给计划

（四）人员培训计划

（五）人力资源费用计划

（六）人力资源政策调整计划

（七）对风险进行评估并提出对策

第三部分企业人力资源的需求预测

第一节人力资源需求预测的基本程序

一、人力资源预测的内涵

（一）人员预测包括：需求预测、供给预测、供需平衡

（二）人力资源需求预测是人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划、年度预算

（三）人力资源供给预测

（四）人力资源预测与人员规划的关系

二、人力资源需求预测的内容

（一）需求预测的含义

（二）存量预测增量预测

（三）企业人力资源结构预测

（四）企业特种人力资源预测

三、人力资源预测的作用

（一）对组织方面的贡献

（二）对人力资源管理的贡献

四、人力资源预测的局限性

（一）环境的不确定性

（二）企业内部的抵制

（三）预测的代价高昂

（四）知识水平的限制

五、影响人力资源需求预测的一般因素

六、人力资源需求预测的程序： 准备阶段

（一）构建人力资源需求预测系统

1、企业总体经济发展预测系统

2、企业人力资源总量与结构预测系统

3、预测模型与评估系统

（二）预测环境与影响因素分析

4、SWOT分析法

5、竞争五要素分析

（三）岗位分类

（四）资料采集与初步处理 预测阶段

编制人员需求计划

第二节人力资源需求预测的技术和方法

一、人力资源需求预测的原理：

1、惯性原理

2、相关性原理

3、相似性原理

一、人力资源需求预测的技术路线图

二、对象指标与依据指标

三、人力资源需求预测的定性方法

（一）经验预测法

（二）描述法

（三）德尔菲法

四、人力资源需求预测的定量方法

（一）转换比率法

（二）人员比率法

（三）趋势外推法（时间序列法）

（四）回归分析法

（五）经济计量模型法

（六）灰色预测模型法

（七）生产模型法

（八）马尔可夫分析法

（九）定员定额分析法

1、工作定额分析法

2、岗位定员法

3、设备看管定额定员法

4、劳动效率定员法

5、比例定员法

第三节企业人力资源的总量预测

一、企业人员总量需求预测

（一）趋势外推法

（二）回归分析法

（三）灰色预测理论预测法

（四）模型预测法

二、企业专门技能人员总量预测

（一）企业劳动定员定额分析

（二）回归分析

三、企业专业技术人员总量预测

四、企业经营管理人员总量预测

第四节企业人力资源的结构预测

一、企业专门技能人员的结构预测

二、企业经营管理人员结构预测

第四部分企业人力资源供给预测与供求平衡

第一节企业人力资源供给分析

一、内部供给预测

二、外部供给预测

三、企业人员供给预测的步骤

四、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库

（二）管理人员接替模型

（三）马尔可夫模型

第二节企业人力资源供给与需求平衡

一、企业人力资源供不应求的解决办法

二、企业人力资源供大于求的解决办法 本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。

第二篇：浅谈人力资源管理对减企业培训少企业人才流失的作用

?　　目前国内一些中小企业人才流失情况非常严重，人力资本不足，形成恶性循环，最终会影响企业的成功。企业若想改变这种留不住人才的状况，就要先改变自身存在的人力资源管理的不足，一套行之有效的先进的管理理念才可能扭转局势。　　一、企业人才流失的现状　　目前我国各种企业纷纷走入一个怪圈：紧缺的人才不来，重要的人才留不住。国内一些中小企业人才流失情况非常严重，高级人才的流失率更是高达30%，长此以往，必将造成企业员工团队的不稳定性，形成恶性循环。安。德维尔和马宏指出，高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降；高员工流动率还会削弱管理效果，同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力，由于员工和顾客间的交往决定于顾客的满意程度，因此最终又会影响企业的成功。　　二、企业人才流失的原因　　（一）企业人力资源意识淡薄。企业管理者缺乏人力资源管理方面的知识，管理方式陈旧，不及时提高管理水平。部分企业只是将人事部改为人力资源部，并没有从根本上改变传统的人事管理，缺乏优秀的人力资源管理人才。　　（二）企业团队沟通渠道不畅。企业是一个团队，团队中的所有成员的工作离不开相互之间的沟通协调，而企业在管理人才的时候往往会因为缺乏管理知识而对企业与员工之间的沟通不重视，造成沟通渠道的堵塞，在沟通中会出现一些误区。首先，沟通只需要在企业管理者之间进行，对企业员工只要下达命令即可。虽然企业管理者在沟通方面承担了更重要的责任，是进行决策的核心人员，但并不代表普通员工就不需要沟通。若长此以往的不重视员工的沟通需求，会使员工对企业产生不信任感，这种情况在企业的高素质人才中表现得更为突出。其次，企业有意识的控制员工的信息流量。企业管理者在某些方面还是会忌讳让员工知道的太多，甚至在敏感问题上采取隐瞒欺骗的手段，即所谓的“愚民政策”。如果员工知道真相后，就会产生极大的不安全感和失望的情绪，他们会认为自己被企业排斥在外，违背了马斯洛需求层次理论中的尊重需要。第三，沟通渠道有障碍，多数企业过分依靠正式沟通，下行沟通频繁，但在上行和平行沟通方面做得远远不够。即便是有非正式的沟通渠道，仍会忽视沟通的信息反馈，制约了企业沟通效率。　　（三）企业员工就业观发生转变。与从前的员工“从一而终”的态度不同，现在的人才因为接受过高等教育，接受新事物的能力强，成就欲望高，重视

自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景，人才的择业观发生了变化，择良而居的观念日益凸显。加之改革开放后受西方文化的影响，不愿自己的命运受企业的主宰，会产生跳槽的想法，给人力管理带来不便。　　（四）企业人才选拔不合理。首先，企业在招聘人才时有很多问题，人才选用的不合理将会成为企业发展的致命伤，同时在日后的工作中，员工因为不合适而会有挫败感，导致员工离职，主要问题有：（1）负责招聘的员工追求高素质，忽视了合适该岗位的人才，在现实操作中应顺应因岗设人的原则，不能本末倒置；（2）选拔过程中会有“晕轮效应”，对人才素质、性格等方面的了解以偏概全，带有个人感情因素；（3）不管是在民营企业还是在国有企业中都存在任人唯亲的现象，将有能力的人才拒之门外；（4）面试的问题没有针对性，考察内容设置不合理。其次，企业的培训机制不完善，主要表现在企业没有提供给员工充分发展的机会，没有培训的平台。　　三、企业人才流失的应对策略浅博谈人力锐资源管管理对减理少企业在人才流线失的作用。　　（一）树立先进的人力资源管理理念。老子在《道德经》中提出“治人事天，莫若啬”，意思是说治理国家处理人事就好比种植庄稼，要顺应自然，重视事物的发展规律。中国古代兵法中有记载“圣人所贵，人事而已”，虽说是打仗用兵的经验总结，但与时俱进，在现代社会的人事管理上值得借鉴。圣人所重视的是调动积极性，重视人的作为，任何事物都需要天时地利人和的支持，而在这三个要素中，人和的因素是首要的。在企业，员工的管理也需要先进的人力资源管理理论作为支撑，只有真正重视人力资源管理，建立现代人力资源管理体系，企业才会稳定进步，员工才会安心。　　（二）重视员工招聘，促进员工合理流动。如今的市场经济是动态的，员工的流动是任何企业都不可避免的现象。企业没有必要担心员工合理的流动，但是要找出应对优质人才流失的对策。阿洛兹认为，招聘适合企业的员工是关键，即从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久待在企业的员工是防止员工流动的最好办法。欧莱雅公司采取战略性招聘，从一开始就将招聘对象锁定全球优秀的MBA，保证应聘者的质量，再通过层层选拔淘汰，选出有潜力的应聘者进行重点培养。此外还重视校园招聘，为企业提供贮备人才。　　（三）强调企业文化，增强企业员工凝聚力。企业员工的工作应当在和谐、轻松的环境下进行，企业用心营造出温馨的工作氛围

无形中会增强员工对企业的认同感。一个成熟的企业需要将创建企业文化提上工作日程，要以文化诱人，让员工以主人翁的心态，发挥自己的潜能和特长，将自己的个人价值与企业目标融为一体。当每个员工都为自己和企业的共同目标努力奋斗的时候，就是企业员工最具有凝聚力的时候。谷歌公司的员工凝聚力很强，因为公司的办公室是员工自己创意设计的，在任何办公区域都能找到免费的食物，甚至有小型幼儿园，这样可以解决员工的后顾之忧。如此善待员工，以人为本，相信任何员工都不愿离开。　　（四）优化配置人才，完善激励机制。首先，合理配置使用人才。企业在任用人才的时候应当遵循要素有用、能位对应、互补增值、动态适应等原则。企业配置人才的目的是为所有员工找到其发挥才能的岗位，个人的能力水平与岗位要求相适应，以己之长补他人之短，实现工作绩效最大化。其次，完善薪酬激励。薪酬是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，将直接关系到员工的切实利益，因此要保证薪酬制度的公平公正，设计上要保证薪酬外部公平和内部公平的统一。一份让员工满意的薪酬不仅是企业对员工的贡献包括工作态度、工作行为、工作绩效等所作出的各种回报，也是激励员工为企业发展继续工作的直接手段。为了鼓励员工，留住人才，企业通常可以采用加薪的策略，但要注意保持合理的度。在决定薪酬激励之前，企业要先进行薪酬调查，一般员工的薪酬是同行业50%点处的薪酬水平，若想要施行薪酬激励，则可以选择75%点甚至是90%点处的薪酬水平。第三，重视培训激励，制定员工职业生涯规划。全球咨询公司沃森。怀亚特的一项调查报告显示：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”。联想公司提出了“用权力激励人的成本最低”的观点，所以即便公司不承诺给员工升职也可以吸引到高智人才，因为这不仅是工作场所，更是一个能得到培训和提高的地方。此外摩托罗拉（中国）公司每年用于员工培训的投入达到500万美元，用摩托罗拉人的话来说：“摩托罗拉是在培养专家，只有每个员工都成为专家，才有可能实现效率的最大化。”培训是企业持续发展的投资，是企业留住人才的保证，通过教育和培训的方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，融为一体。马斯洛需求层次理论中指出：“人最高层次的需求是自我实现需求”

。当员工根据自己的职业生涯规划达成既定的目标，从而产生自我实现的满足感，觉得自己被企业所需要，从而会更加坚定员工继续为企业服务的信念，人才的流失现象将大大减少。　　参考文献：　　[1]王建，王一清。我国企业团队管理沟通问题分析[J].中国经贸，20xx年第4期　　[2]刘雪梅。探析加强民营企业人力资源管理的策略[J].中国商贸，20xx年第23期　　[3]李创。浅谈团队管理[J].经济管理者，20xx年第10期　　[4]中国就业培训技术指导中心。企业人力资源管理师（三级）（第二版）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，20xx年绩效（Performance） 什么是绩效 　　“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 　　绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 　　综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 　　它具有多因性、多维性和动态性。 　　1、多因性 　　多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 　　2、多维性 　　多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 　　3、动态性 　　动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。